未来就在脚下

 有过做信息管理软件经验的人，可能都有这样感受，项目客户总是满意，总是不停的提需求，总改不完，。。。。。出现这样的原因，可能很多，但有至少项目调研没有做的足够好。那么怎么才做好项目调研呢？做一个项目就好比一场，阵地攻坚战，上峰要求以最快速度，最少伤亡拿下。看到电影中有经验的指挥员，都是先亲自观察阵地，接着就要侦查兵去抓舌头，亲自审问后，找出阵地中最薄弱的部分，开始攻击，部队先攻上山顶，然后

上海赞迪信息技术 项目经理 卢思奇 前一阵子我坐到了团队中间去，总感觉不自然，交流虽然多了，但看得越清似乎越陌生。 于是搬到后排去，自己一个人坐，没啥事不过去，大家笑容反而多了。 回想以前的老大（当时我的项目经理）坐我旁边的时候，总不敢开小差，精神紧张去Google一些问题的时候

动画片里面的团队建设问题，看看羊村团队的建设。1 灵魂人物、魅力英雄：慢羊羊村长。  此羊生活阅历最高，头顶又能长出草来，聪明的脑袋长了草，创造能力一级棒，不过行动迟缓，大部分都要其它人去执行。这可是典型的团队精神支柱。他们能把我方向，判断能力强，能很好的让整个团队在一起稳定高效

一．组织建设团队的组织建设是一个复杂的系统工程，把握好几个重点，就能够建设好一支高素质的研发队伍。1. 人员的选择研发团队的基本单位是研发人员，为了把研发团队建设好，首先一个就是选择合适的人。在对应聘人员的考核过程中，有几点很重要， 一个是应聘者的专业素质，这个是一个基本的条件，不满足这条，不能纳入备选范围；二是应聘者的思维和表达能力，思维能力，代表的就是一个人是否“聪明”，而表达的流

 软件开发项目风险管理的几点体会收藏1.前言参与过大型软件项目的人都会认识到许多事情都可能出错，一但出错就可能给项目带来危害、损失或其它不利影响。风险是在项目中发生的一系列事件或不利结果的可能性。软件开发是一项高风险的活动，在项目开发过程的任何一个阶段都可能存在风险。采取积极的风险管理方式，可以使项目进程更加平稳，可以获得很高的跟踪和控制项目的能力，可以规避、转移风险，或缓解风险带

我们常说，存在即为合理，但是在许多产品经理的需求工作中，似乎并不是这样。 许多客户提出的需求，在经过了我们人为的过滤之后，被打上“不现实”、“不可能”的印记而束之高阁。客户提出的这些被束之高阁的需求果然是不现实，不可能的吗？在01年的时候，我在一家通用软件企业，当时互联网已经开始平民化，许多传统的软件公司也开始关注这个市场，希望能在网络大潮中有所作为，当时，公司开发了一个基于IE内核的

 不知道大家想过没有，为什么要把这条作为产品经理进行需求分析的第一原则呢？  我个人觉的，之所以这条作为第一原则，就是告诉我们这些产品经理一个对待客户的基础态度，是什么呢？就是“平等”。 有朋友会说了，我们提供能够满足客户的产品和服务，客户付费享受这些，这肯定是平等的呀，有什么好说的呢？ 果然如此吗？ 02年的时候，我在一家软件公司做产品经理，当时我们公司为了能够让我们

我觉得产品经理应该是通才，本行功夫自不必说，同学们肯定都已经知道很多博客了（你能看到这篇，至少知道了iamsujie.com，偷偷告诉你可以去我的友链里找到更多），要能出彩，更重要的是外家的功夫，学科交叉、胡思乱想……UCDChina，其实是个群博，也有论坛，“以用户为中心的设计”的圣地，国内的交互设计师、用户体验师基本都在里面混，经常有人说设计师和产品经理是一对冤家，我想如果产品经理多混混这

说到项目管理，我管理的项目不算多，大项目也有那么两三个，小项目也就记不清了。看了别的老兄写的博客想法也有一些，只是写出来一方面能够给自己的项目有个总结，另一方面也能给新人一些建议。我做过集成的项目，说实在话没有什么可写的，但软件的项目给我的磨砺可能是这一辈子也抹不去的。我这人天生喜欢有一定挑战的事。所以从集成转到软件费了不少力气，从一个IT公司的集成部门经理下来做程序员一步一步的又做到软件部门经理

 1.范围、时间、成本，这三项中哪些是可以由客户控制的？ 范围、时间、成本，是项目管理中常说的三角关系。任何一方改变都可能牵扯到其他两方的变动。项目管理的本质，就是在保证质量的前提下，寻求这三者之间的最佳平衡。因为客户是需求方和投资方，客户有权对这三者进行控制，当然客户主要控制范围，即提出他们的需求——项目要实现的功能特性，其次，客户也非常关心能交付的时间和所付出的成本。在满足客户的需

作者：熙菱信息 项目经理 尹志坚  说到项目管理，我管理的项目不算多，大项目也有那么两三个，小项目也就记不清了。看了别的老兄写的博客想法也有一些，只是写出来一方面能够给自己的项目有个总结，另一方面也能给新人一些建议。我做过集成的项目，说实在话没有什么可写的，但软件的项目给我的磨砺