运作管理学习笔记1-运作管理基础

运作管理-北京交通大学

麦当劳案例：汉堡制作过程

首先有原材料的输入，然后中间涉及煎炸炒等加工过程，也就是说从原材料加工最终产生汉堡。这样的一个制作过程是否是运作的过程，如果对这样的一个制作过程我们加以管理、协调、控制，那么能否称作是运作管理呢？

我们保留着这样的疑问开启运作管理概念的学习。

1.1.运作管理概念

不同学者对运作管理的理解不同：

总结：运作（运营）管理定义为整合有效资源以创造出产品和服务的活动，并通过空间组织和时间组织方式达到预期的目标。

1. 时间组织

   • 连续性、平行性、比例性和节奏性等
   • 各个工艺阶段、各个工序互相衔接，各项作业时间上准确配合

2. 空间组织

   • 宏观运营管理
     • 生产力布局的规划，可能会考虑自然环境、资源环境、社会环境等，来决定生产哪种产品或者是去布局哪种产业等
   • 微观运营管理
     • 组织内部的空间布局或平面布置
     • 物流的规划设计

3. 时间和空间组织有机结合

   • 空间组织和时间组织密切联系
   • 各个方面、各种因素都可以看成是变量，随时间的推移而变化
     例如：仓储作业
     空间布置（生产力要素布置）- 采用科学合理的库内布局
     时间组织（环节间的连续性和衔接性）- 各环节作业时间的合理安排和衔接

回到前面的汉堡制作案例，它可以算作运作管理的过程，因为它涉及一个基本转换的过程，而且涵盖了时间和空间有机结合的运作。

1.2.运作系统

1.2.1.运作系统的构成

运作过程：“投入——转换——产出”的过程

• 输入（5Ms）：管理（Management），方法（Methods），材料（Material），机器（Machines），维护（Maintenance），人员（Personnel），信息（Information），能源（Energy）
• 转换进程：切割、匹配、存储、运输、投资、分析等
• 输出：产品/服务

运作（营）系统实例

从这些运作系统的实例来看，我们所有的运作系统不仅仅包括在工厂里制造的转化过程，还包括服务的转换过程。

总结运作系统的构成：

1. 技术和实物角度
   物质和能量的转化过程，提供社会和用户所需要的产品或服务。四个基本环节：投入、生产（转换）过程、产出和反馈。汽车厂：钢材、塑料、轮胎及其他原料转换成了汽车。

2. 经济和价值角度
   价值的增值过程，把低价值体的生产要素集合转换为高价值体的产出。如德邦快递：运输服务+增值服务。而如果没有价值增值的过程，那么我们会称其为无效的。

3. 反馈机制
   为确保实现预期的产出，有必要监控运营过程的各个阶段，并将实施结果与预先制定的标准进行比较，以确定是否采取纠正措施。

   反馈机制就是看看投入是否恰当，或者是原材料是否恰当，如果投入过多或过少都会影响转换过程，或者影响产出的效果；有一个预期的产出用于比较，发现有差距的时候及时去纠正，并保证生产过程正常进行，甚至要提高它运作的效率和有效性。

   运作系统=运作过程+反馈机制。

   运作系统增值=产出价值-投入成本

   • 营利组织：顾客愿意为组织的产品或服务所支付的价格，通常原材料是低于产成品的价格
   • 非营利组织：产出（如建成的高速公路、治安与消防等）是指所实现的社会价值

1.2.2.运作系统的特征

1. 集合性：运作系统由多个可以识别的子系统所组成。
2. 关联性：若干个体集中在一起，只能算一个“群”；只有当个体之间存在一定的关系或相互作用时，才能成为一个系统。
3. 目的性：一个实现的系统作为一个整体，实现一定的功能且有一个或多个目的，如果这些目的达到他们的最大登记，可以称为实现了系统的最优化。
4. 环境适应性：如果运作系统具有自适应能力，那么该运作系统在与外界环境之间互相交换物质、信息和能量的过程中，就能以最小的滞后时间达到所希望的状态。

1.3.主要任务和内容

运作管理的角色
哈佛商学院C.Wickham Skinner教授的看法：Operations function is either a competitive weapon or a corporate millstone.

整个运作系统紧密地联系采购、销售、金融（资本市场）、人力资源（劳动力市场），处于公司的核心位置。
运作管理的真正作用，最简单地说，OM就是学习如何匹配供应和需求，更有效、更快、更低成本、更友好地完成任务。
例子：资产负债表中的运作（运营），某上市公司的企业资产报表
全部资产：US$166.9 billion
库存：US$35.4 billion
设施和设备：US$98.2 billion
运营相关资产：US$133.6 billion，占总资产的80%

在现实的商业世界里，使得供应和需求相匹配是困难的

• 为了满足不确定的需求，需要提前准备供货（库存）
• 实际需求可能比准备的存货多也可能比存货少
• 可供货量和需求刚好相等的机会微乎其微
• 既存在于制造也也存在于服务业

案例一：宜家（IKEA）

成立于1943年，瑞典，现在成为超过43个国家的家具领导产品（供应商），2008年收益US$28.8 billion（up 7%）。成功的主要因素：低价和高品质。发展路线：开始形成新产品的DIY的概念，设计制造、存储等各种环节的产品。

案例二：飞机登机策略

节省时间。对于一架飞机来说，留地时间从一个小时减少到40分钟，那么一天可以多飞一到两趟。减少4-5分钟的登机时间，每年能够带来$1M的收益（United Airlines）。Southwest Airlines从降落到起飞时间只需25分钟。

美国西部航空有一个倒三角的登机策略，这个登机策略非常受推崇，这个策略也不断地经过了数学模型推算，被认为是比较创新且节约时间的一种策略。它也验证过了登机时间减少了2分钟（20%）。简单组合策略是由后向前+从窗户到通道。

Reverse Pyramid Boarding Strategy是一种高效的登机策略，通过优化乘客登机顺序来缩短航班周转时间。该策略的核心思想是：优先让靠近机翼的窗口座位乘客登机，随后安排中间座位乘客登机，最后处理过道座位。这种分区登机方式能有效减少乘客在客舱内的移动冲突，尤其在大型客机中表现突出。

相关的OM分析工具：流程分析、能力计划、等待机制分析、线性规划。

运作管理的任务是通过合理组织运作过程，有效地利用组织有限的各类资源，达到高效、低耗、柔性、准时地生产合格产品和（或）提供满意服务的运营目标，以取得最佳的经济和社会效益。

（1）高效：采取一定的管理措施，能够迅速地满足用户对产品或服务的需要。
（2）低耗：提供同样数量和质量产品或服务的前提下，所消耗的人力、物力和财力最少。
（3）柔性：很快地适应市场的变化，生产不同的品种和开发新品种，或提供不同的服务和开发新的服务。
（4）准时：在用户要求的时间，按用户需要的数量，提供其所需的产品和服务。
（5）合格的产品和（或）满意的服务：良好的产品质量、响应快速的售后服务、较低的货损率等。

运作管理的内容

1. 运作系统的规划和设计
   
2. 运作系统的运行与维护
   关键问题：在已建立的运作系统中，如何让组织适应市场的变化，按用户的需求生产合格的产品或提供满意的服务。
   

1.4.产品与服务

1.4.1.产品的概念及分类

广义产品：可以是有形实体、服务、人、组织和思想等；
狭义产品：专指有形的实体产品。
不同学者对产品概念的阐述

总结：产品是满足客户需求所生产的，有形、无形或二者相结合的东西。

产品的三个层次：核心产品、形式产品、延伸产品。

核心产品：整体产品提供给购买者的直接利益和效用；
形式产品：产品在市场上展现的物质实体外形，包括产品的品质、特征、造型、商标和包装等；
延伸产品：整体产品提供给顾客的一系列附加利益在消费领域给予消费者的好处。

以大家电为例：核心产品是指大家电满足消费者的生活需求；形式产品是指大家电的材质、尺寸、商标设计等；延伸产品是指在购买大家电后，还提供包括运送、安装、维修等服务。

1.4.2.服务的概念及分类

总结上述服务定义为一种需要与顾客进行一定程度的互动的、无形的、多变的、具有时间依赖性和易消亡的过程。
服务的本质：

（1）服务的无形性、不可触摸性：服务作为产出与有形产品的最本质、最重要的区别。
（2）生产与消费的不可分性：通常情况下产品的生产和服务是在不同的时间段和空间进行的，服务通常是随着客户的到来，生产开始，消费也同时进行，生产与消费不可分割。
（3）不可储存性：决定服务能力的重要性。
（4）顾客在服务过程中的参与
- 服务的形式：主动参与和被动参与，主动参与表现在客户主动提供一些产品设计理念和观念，来推进服务的进行。
服务的结果：促进服务的进行和妨碍服务的进行
服务的分类

1. 按服务范围分类
   • 专业服务：如咨询、财务金融、银行、房地产等。
   • 贸易服务：如零售、采购等。
   • 基础设施服务：如交通运输、通信、仓储等。
   • 社会服务：如餐饮、旅店、保健等。
   • 公共服务：如教育、公用事业、政府等。
2. 按顾客的需求特征分类
   • 通用型服务
   • 专用型服务
3. 按顾客参与程度分类
   • 顾客参与较多的服务
   • 顾客参与较少的服务
4. 按运作系统的特征分类
   • 大量资本密集型服务
   • 专业资本密集型服务
   • 大量劳务密集型服务
   • 专业劳务密集型服务
5. 按服务功能分类
   • 流通服务，如物流
   • 生产服务
   • 社会服务
   • 个人服务

其他分类方式：按服务提供的内容分类、按服务对象分类、按是否提供有形产品分类、按市场类型分类、按购买途径和购买动机分类等。

1.4.3.产品与服务的区别

从传统的服务营销理论上讲，服务与产品的区别主要表现在无形性、异质性、生产与消费的同时性和瞬时性。

1.5. 运作管理发展历程及趋势

1.科学管理，泰勒、甘特、弗兰克·吉尔布雷思等
2.流水生产组织，福特
3.霍桑实验与行为科学，亚伯拉罕·哈罗德·马斯洛、道格拉斯·麦格雷戈、威廉·大内
4.运筹学与管理决策模型，哈里斯
5.精益生产体系及管理模式
6.计算机应用与MRP、MRP2ERP
7.质量管理与业务流程再造
8.大规模定制与大数据分析

1.5.1.运作管理的新环境

1. 互联网和全球化供应链管理

   随着互联网技术的不断发展，数据的获取更加具有便捷性，如何通过这些数据去准确刻画消费者需求，实现定制化管理，是我们所要考虑的问题。

2. 全球环境与生态保护问题

   环境和生态保护的问题是非常重要的问题，也是企业的职责所在，如何设计低成本、低能耗的生产系统来满足消费者的需求，将是我们考虑的重要问题。

3. 科技发展和消费者需求变化

   随着科技发展，消费者需求呈现出了多样性，产品的生命周期越来越短，提高生产系统的柔性是运作管理关注的重点。

4. 本土化中小制造企业生产运作管理

   中小企业占比正在增加，日后学习考虑的重点。

1.5.2.运作管理的发展趋势

从企业内部的生产运作系统逐渐转向为基于供应链的生产运作系统。基于供应链的生产运作系统，首先要考虑加速新产品的研发过程来满足整个供应链的差异化、定制化需求；第二考虑全球化的生产运作网络，如何发展和管理；第三，跨文化环境下的生产运作管理；第四，建立高柔性的生产运作系统来实现差异化和定制化的需求。

应对办法如下：

1. 运作管理范围扩大：现代运作的范围已经从传统的制造业企业扩大到非制造业企业
2. 多品种小批量生产成为生产方式的主流，注重提高生产系统的柔性
   • 准时制生产（JIT）
   • 敏捷制造（AM）
   • 并行工程（CE）
   • 时间压缩技术（TCT）
3. 精益生产（lean Production）成为企业运作管理追求的目标
   • 精益生产的产品质量要优于大量生产的产品
   • 组织结构扁平化，管理层次大为减少
4. 供应链管理成为企业运营管理中的一个重要背景
   • 现代企业致力于整个供应链上物流、信息流和资金流的合理化和进一步优化，与供应链上的多个企业结成联盟。
5. 环境问题受到重视
   • 在产品设计和运营过程中考虑如何保护环境
   • 污染控制和废弃物处理