供应链管理学习笔记1-概述部分

供应链管理——四川大学-梁学栋

1.1. 供应链管理产生的背景

1.1.1. 经济全球化驱动供应链管理的产生

• 竞争模式从传统的技术竞争、市场竞争、产品竞争等逐渐转向供应链竞争
• 中国加入世贸组织后，国内市场逐步对外开放，中国企业也加速走向国际市场，面临更多的国际化竞争对手，和更加激烈的竞争环境，在这种环境下，也给企业带来了许多问题和挑战
  1. 供需更加快捷，全球化消除了国家与国家之间的贸易壁垒、使跨国物流更加方便快捷、日益猖獗的恐怖主义行为带来严重影响，企业为了保护供应链，不得不加快供应链的快速反应能力。
  2. 产品生命周期缩短，产品从投入市场、更新换代到退出市场经历的全过程。缩短产品生命周期是快速复制产品和服务的能力的证明；企业害怕新产品被模仿，面对全球化的竞争，这种威胁不可避免，而且产品从一上市就面临被再造、被淘汰的危险；全球化缩短了产品的生命周期。
  3. 传统组织边界变模糊，企业面临全球化，不得不调整或改变经营模式，为了保持自身的核心竞争力，企业不得不将某部分业务外包给国内或国际公司。
• 根据美国一项调查研究发现，跨国经营企业在供应链中产生的费用占国际销售额的40%，对供应链进行有效的管理，已经是决定企业生存的关键因素。

1.1.2. 消费者需求驱动着供应链管理的产生

了解消费者行为一直是市场分析和战略发展的焦点，通常这种分析以消费者、消费者整体、主要消费群体或部分消费群体为对象，了解其需求并提供相应的产品或服务，这种分析对供应链有一定的影响，但在过去被认为只是略有间接影响。

然而现在，消费者对供应链有更加直接的影响，因为在零售行业，消费者对多样化产品和服务的需求增加了，供应链的运作必须高效率，这样才能为供应链中的零售商和其他组织的创造效益。

由于可以自由地从因特网或其他来源获取信息，如今消费者更加理性和自由化。消费者的信息来源明显增加，除了直接来源，还可以通过产品目录，因特网或其他传播媒介去获取更多的信息。消费者可以比较产品的价格、质量和服务，因此他们需要更加优惠的价格、优良的品质、定制的产品、便利灵活及敏捷的响应。

时间也成为消费者的一项重要需求，他们要求企业提供更加快捷、便利的产品或服务。朝九晚五的五天制服务已经不能满足普通消费者需求，顾客需要24小时制的全日制服务和最少的等待时间。买方小心的顾虑可能会转变为卖方小心。如今的消费者的忠诚度已经很低，因此无法忍受劣质商品，因特网使他们能扩大购买选择范围，同时在购买前也做出快速对比。

1.1.3. 企业需求驱动着供应链管理的产生

企业面临开发新产品、缩短交货期、提高产品质量、降低生产成本、改进客户服务等方面的压力，获得更多利润，企业不得不作出改变。

1. 缩短产品研发周期：消费者需求呈多样化、对产品更新要求越来越高
2. 降低库存水平：消费者需求多样化，企业为满足其需求，不断推出新产品，产品总数成倍增长，导致制造商和销售商库存负担沉重，严重影响企业资金周转速度，进而影响企业的竞争力
3. 缩短响应周期：缩短产品的开发、生产周期，在尽可能短的生产时间内，最大限度满足消费者需求。企业间的主要竞争因素，20世纪60年代是成本，80年代是质量，90年代是交货期，21世纪是响应周期。要具备产品开发能力、完善产品品种、成本控制能力、缩短产品上市时间、需求响应速度。
4. 提供定制化的产品和服务，传统的一对全的规模经济已经不能使客户满意，也不能使企业获得效益，定制化生产提高了产品质量、能够快速响应客户要求。

1.2. 供应链管理介绍

供应链英文叫supply chain，也有叫做供需链，目前尚未形成统一的概念。
学者认为的共同之处有：

• 认为供应链是一个系统，是人类生产活动和社会经济活动中客观存在的事物。
• 人类生产和生活的必需品都要经历从最初的原材料生产、零部件加工、产品装配、分销、零售到最终消费这一过程，并且近年来废弃物回收和退货（反向物流）也包括进来了。

供应链是从扩大生产概念扩展而来，将企业的生产活动进行前伸和后延。

近年来供应链管理更加围绕核心企业的网链关系，包括核心企业与供应商、供应商与供应商，以及一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切向后的关系。丰田、耐克、东风日产、麦当劳、苹果都是以网链的形式进行实施。丰田的精益协作方式就将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调。

哈里森将供应链定义为：是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和成品，并将成品销售到用户的功能网链。

史蒂文斯认为，通过增值过程和分销渠道控制从供应商到用户的流，就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。

供应链基本上就是从计划、获得、存储、分销到服务的过程中，在顾客和供应商之间形成的一种链接（Interface），从而使企业能满足内外部顾客的需求。

总结供应链定义：指围绕核心企业，从配套零件开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

20世纪80到90年代，供应链管理才引起企业高层注意。他们认识到，供应链的方法能够增强企业在国际上的竞争力，提高市场占有率，从而改善股东权益。

国外早期的定义：

• 有效用户反应——efficiency consumer response，ECR
• 快速反应——quick response，QR
• 虚拟物流——virtual logistics，VL
• 连续补充——continuous replenishment，CR

这些名称因考虑的层次、角度不同而不同，但都是通过计划和控制实现企业内部和外部之间的合作，实质上它们在一定程度上都反映了对供应链各种活动进行认为干预和管理的特点，使过去那种自发的供应链成为自觉的供应链系统，有目的地为企业服务。

其他说法：

• 伊文斯认为，供应链是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直至最终用户连成一个整体的管理模式。
• 菲利普认为，供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增进整个供应链的效率，注重企业之间的合作。

最早，人们把供应链的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段。它通过各种协调手段，寻求把产品迅速可靠地送到用户手中所需要的费用与库存管理费用之间的平衡，从而确定最佳的库存水平。其主要的工作任务是库存控制和运输。

现在的供应链管理则把供应链的各个企业分成不可分割的整体，使供应链上的各个企业分担的采购、生产、分销、销售的职能，视作一个协调发展的有机体。

因此我们可以把供应链管理定义为：为了使供应链运作达到最优化，通过协调供应链成员的业务流程，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、物料流、资金流、信息流，使这些流高效地运作，以最小的成本，把合适的产品以合理的价格，及时、准确地送到消费者手中。

1.3. 供应链管理的发展

企业供应链传统管理，是纵向一体化管理：企业处于对制造资料的占有要求和对生产过程直接控制的需求，传统上采用的策略，或是扩大自身规模，或是参股到供应商企业，成为向其提供原材料、半成品或零部件的企业的一家股东。

20世纪40至60年代，企业处于相对稳定市场环境中，这时的纵向一体化模式是有效的，但是到了20世纪90年代，在科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的形势下，“纵向一体化”模式则暴露出了种种缺陷：

1.增加企业投资负担
2.面临丧失市场时机的风险
3.迫使企业从事不擅长的业务活动
4.在每个业务领域都面临众多竞争对手
5.增大企业的行业风险

鉴于纵向一体化模式的种种弊端，从20世纪80年代后期开始，国际上兴起了横向一体化模式。横向一体化是利用企业外部资源，快速响应市场需求，只抓企业发展中最核心的东西——产品市场；至于生产，只抓关键零部件的制造，其他零部件全部委托其他企业加工。横向一体化形成了一条贯穿供应商、制造商、分销商的一条链，当把链上所有企业的需求与供应连接起来的时候，就形成了供应链。

这个链上的各个节点企业必须做到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益，于是便产生了供应链管理这一新的经营与管理模式。

1.4. Zara供应链案例介绍

ZARA 是1975年设立于西班牙隶属Inditex集团旗下的一个子公司，既是服装品牌也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。ZARA是全球排名第三、西班牙排名第一的服装商，在87个国家设立了超过2000多家的服装连锁店。

Zara成功得益于其独特的“全程供应链管理模式”：为顾客提供“买得起的快速时装”战略，得益于公司出色的服务行业的全程供应链管理。

Zara采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保证与时尚同步的同时，通过组合开发新款式，快速推出新产品，而且每种款式在专卖店只推出几件，人为造成缺货，以实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新。

Zara“快速、少量、多款”品牌管理模式体现：

• 第一，从设计理念到上架，Zara平均只需10-14天，而大多数服装企业需要6-9个月甚至更长时间；
• 第二，库存周转，Zara每年库存周转达到12次左右，其他运作遗留的服装企业也只能达到3-4次，而国内大多数服装企业是0.8-1.2次；
• 第三，产品品种，Zara每年推出12000多种产品给客户，运作一流的服装企业平均只能推出3000到4000款，而国内能退出上千款的企业寥寥无几。

Zara全程供应链管理分为4个阶段：产品组织与设计、采购与生产、产品配送、销售与反馈，所有环节都围绕目标顾客运转，整个过程不断循环滚动和优化。

产品组织与设计阶段

• 从顾客需求最近的地方出发，并迅速对顾客的需求做出反应，始终迅速与时尚保持同步，而不是去预测6-9个月后甚至更长时间的需求
• 该团队不单只是设计人员，而是由设计人员、市场人员、采购和计划调度人员等跨部门的成员构成，这种人员构成模式保证信息快速传递、计划可执行、易执行，并且团队不仅负责设计下季度的新产品款式，同时还不断改进当季产品
• Zara没有首席设计师一职，整个设计的过程是开放的、非正式的，但正式沟通非常的频繁
• 通过直接整合市场上已有的众多资源，更准确地收集时尚信息、更快速地开发出相应产品、节省产品导入时间、形成更多产品组合、大大降低产品开发风险。

采购与生产阶段

• Zara的大部分生产是安排在欧洲进行，且很多都是在西班牙总部周围一个很小的辐射范围内，而其他中高档服装公司入Benetton、Gap、H&M、Nike等基本上是采用“第一世界的时装在第三世界工厂里生产”模式，后者最大的优点就是成本低，但是缺点也同样明显——速度慢。
• Zara所在的Inditex公司在西班牙拥有资本密集型的制造工厂，而且它是一个垂直整合的团队，拥有染色、设计、裁剪和服装加工的一条龙的最新社保，采用延迟制造的策略，提前买来白坯布，标准化的半成品大大缩短了产品生命周期，而通过保持对染色和加工领域的控制，是的Inditex具有按需生产的能力，能为新的款式提供所需的布料；而中国绝大多数企业都没有积压面料的习惯，结果造成大量成品服装库存积压，而成品基本不再具有可变性。
• Zara不拥有劳动密集型的衣服缝制过程，而是通过与西班牙和葡萄牙的一些小加工厂来签订合同来降低成本，正是这种垂直整合的模式，使得Zara能够以比竞争对手快得多、小得多的批量进行生产（10-15天即可）；而中国的大服装企业多采用吊挂流水线，每批批量都非常大，这样产品出来的周期也就比较长，从采购面料到门店上架至少3个月以上，面料往往是制约整个服装响应周期的瓶颈，产能、面料都耗尽的情况下断送了根据市场需求变化进行调整的弹性。

产品配送阶段

• Zara更强调的是速度，甚至有些不惜代价地抢时间，因为失去时间的概念也就没有了时尚的概念，而其他服装企业更注重的是成本。
  其配送中心在快速、高效地运作，实际上只是一个服装周转中心，其主要功能是周转而不是存储；而国内众多服装企业的配送中心越建越大，且仓库里面成品堆积如山。
• Zara的各专卖店基本上采用从配送中心直配的模式，而国内大多数服装企业都是当地设分公司建仓库，从而也在各级中间环节积压了大量成品库存；Zara高频、快速、少量、多款的补货策略也保证了专卖店的出样丰富但库存少。
• Zara对各店长考核重点是预测准确率、库存周转率、人均销售、坪效（平均每平方米的销售额或利润）和增长率，而国内众多服装企业基本只考核销售额。

销售和反馈阶段

• Zara的各专卖店每天把销售信息发回总部，并且根据当前库存和近两周内销售预期，每周向总部发两次补货订单。为了保证订单能够集中批量生产，从而减少生产转换时间和降低成本，各个专卖店必须在规定时间前下达订单，如果错过了最晚的下单时间，就只有等到下一次了，Zara对这个时间点的管理是非常严格的，因为它将影响供应链上游多个环节。
• 总部拿到各专卖店的销售、库存和订单等消息后，分析判断各种产品是畅销还是滞销，如果滞销则取消原定生产计划，只生产下季度产品出货量的15%左右，而大多数服装已经生产下季度出货量的45%-60%，这样Zara就能把预测风险控制在最低水平。
• 如果有产品超过2-3周的时间还没有销售出去就会被送到所在国的某个专卖店进行集中处理，在一个销售季节结束后，Zara最多有不超过18%的服装不太符合消费者口味，而行业平均水平约35%。
• 如果产品畅销，总部有现存的面料，则迅速通过高效的供应链体系追加生产、快速补货以抓住销售机会。如果没有面料就会停止生产，一般畅销品也就补货两次，一方面为了减少同质化产品的产生，满足市场时尚化、个性化的需求；一方面制造一些人为的“断货”，因为顾客知道有些款式的衣服是不会有第二次补货，便不会犹豫着下次再买。

Zara供应链总结

• Zara拥有以品牌为核心的协同供应链；
• 通过快速的产品组织与设计体系来复制时尚；
• 通过少量生产试销后的销售情况把购买的白坯布再染色、生产、配送的延迟制造策略、并行工程策略、减少生产批量、部分外包等策略加速了采购与生产过程；
• 通过高效默契配合的物流加速配送过程；
• 通过及时、准确的销售信息迅速反馈调整来驱动整个供应链的各个环节协同“快速”运作，从而大大减少了预测不准和高库存两个问题。
• 协调供应链体系：产品上市前的销售预测 -> 销售计划 -> 产品推广计划 -> 面辅料采购计划 -> 外协生产计划 -> 自产计划 -> 配送计划 -> 库存计划 -> 要货和主动补货计划 -> 促销计划等
• Inditex的首席执行官Castellano：在时装界，库存就像是食品，会很快变质，我们所做的一切便是来减少反应时间。
• Zara以品牌运作和核心的协同供应链运作模式的成功，不但为我们供应链理论研究开拓了新的思路，更可为我们广大企业实践时借鉴。
• 以消费者为中心，缩短前置时间，向供应链的各环节“积压”时间并清除可能的瓶颈，减少或取消那些不能带来增值的环节。
• 小批量多品种以营造“稀缺”，跨部门沟通、协同快速响应满足市场需求，从而提升品牌价值和竞争力。