企业战略管理(设计与工程师类)-2-战略规划及管理过程-5-外部环境分析-波特五力模型实践

​案例一 贵州茅台

• 摘自：https://xueqiu.com/7942020213/161914184?md5__1038=110279f682e-oszkHkVaX%2BaDCLsYXswBavGajanaXtucHwja%2FDGHt0%3DV9HMkY7Ra%2BGZEYyLpay8sHYbGWMyRRapc9aGoawUaPkYWa2kYGeaYK%2FLeaSeUaVkX3akBD%2FLhyRaaKaZ9wDdkpppaKkdYankLrkaarPpuPaS0Lyo9LJlHe60KuKp%2Bz5GLQ%2F%2F0HWoLaDyY062wyPGv7ka
• 注意：本文背景建立在2020年的基础，如今是2025，有一些因素或许已经发生变化，仅作学习参考。

1. 供方议价能力（低）
   茅台的主要供方是高粱、小麦、水等农产品提供者，他们的竞争状况基本上接近于完全竞争，对于茅台来说，供应方几乎没有什么议价的能力，从这个意义上说，茅台公司对于供方的议价能力是非常强的。另外，包装、玻璃瓶以及外包装基本上主要是茅台的关联公司，他们的议价能力也谈不上什么优势。

2. 买方议价能力（低）
   目前茅台酒属供不应求的状况，而且极可能还会持续较长时间，完全属于卖方市场主导的状态，消费者在茅台酒面前几乎没有什么议价能力，消费者较多且分散，又因为其成瘾性和精神消费属性，使得茅台在买方消费者面前有强势的地位，属供给决定需求的局面。

3. 新进入者的威胁（低）
   白酒行业整体上是衰退的，基本上白酒的新进者也比较少，很难对茅台形成直接的威胁，又因为白酒是国内的产业，即使国外烈性酒亦不能。至少目前可以证明没有有效的新进入者对茅台形成直接的威胁。

4. 替代品的威胁（低）
   目前在酒的行业来说，主要有啤酒、葡萄酒、黄酒等，他们对白酒的替代程度非常低，因为年龄、阶层群体、使用场景等原因，他们已经形成了很大的差异化，以至于很难相互替代。

5. 现有竞争对手间的竞争（低）
   目前白酒的竞争态势似乎是比较清晰的，高端酒、次高端酒、中档酒、普通酒座次位置是比较清晰的，目前我们可以看到对茅台的直接影响，不管是五粮液、泸州老窖或者郎酒，他们的座次和位置基本上是比较稳定的。

笼统而言，目前就五力竞争分析模型来看，茅台的商业模式近乎完美。

从长远来看，茅台经营的风险可能有两个，一是要考虑到现在年轻人，中年之后基于健康或者口感的改变，对于茅台酒的需求是否会大幅度下降。二是人情社会一定程度上的衰减，人们对社交送礼的需求下降，中国正在从熟人社会向陌生人社会演变，身份社会向契约社会转变，人际关系相对简单，商务活动也契约化，灰色空间减少。

案例二 腾讯控股五力分析

摘自 https://xueqiu.com/1731385817/326608225?md5__1038=110279f682e-CjdBLy04kqk%2FNaVvkCmadh0LkdFuZLr4SXdug3Bdb4J0pjLz7VAV0nh%2FLAaiku3LunkaUaYkLWajaLoaCkdB3aRckL%3Da%2BlLraS0dwYrawRarkLBaUkaRaxWn%2FLAXskLgRaLsca%2B8Cdpal9LGau7KRdy0dhz5VLQ5JhL5lY03%2FaLdsYzwRwW%2FzL0Bpca

1. 供方议价能力（低）
   腾讯作为全球互联网巨头，对上游供应商（如服务器、数字内容开发商）具有强议价能力：

   硬件与基础设施
   服务器、芯片等供应商（如浪潮、英特尔）竞争激烈，腾讯可通过规模化采购降低成本。同时腾讯云自建数据中心，自研技术（如AI芯片、云计算架构）减少对外部供应商的依赖，但高端芯片仍依赖国际厂商，存在一定议价压力。国际供应链波动（如芯片禁运）可能影响成本与业务连续性。

   内容与IP
   游戏开发商（如Epic Games、Riot Games）依赖腾讯的分发渠道，议价空间有限。腾讯通过投资（如Supercell、Epic Games）和自制内容（如《王者荣耀》）降低对外部供应商的依赖，仅对稀缺IP保持合作动力。

   数据与技术
   腾讯云国内市占率15%，自研混元大模型降低对外部AI技术的依赖。

2. 买方议价能力（低）

   用户端
   议价能力低，因社交关系链绑定（如微信）和服务粘性（如支付、小程序）难以迁移。社交与游戏服务以免费为主，增值服务（如QQ会员、游戏皮肤）用户价格敏感性低。

   广告主依赖微信生态的精准投放，平台议价权强。

   企业客户
   云计算客户（政府、企业）对腾讯云的技术稳定性要求高，但替代选择有限

   注：这里替代选择有限打个疑问，个人认为阿里、华为等等云服务层出不穷，替代品已经比较丰富了，而且竞争力也很强，或许此处提及的是某个细分领域的云计算

3. 新进入者的威胁（低）
   进入壁垒

   用户粘性：微信和QQ的用户习惯及社交关系链难以迁移，新进入者需颠覆性创新才能突破。

   注：微信本身就是对QQ的一种自我颠覆，以防止替代品或新竞争者出现的手段）

   资本与技术门槛：社交、游戏、云计算等领域需巨额研发投入（如2023年研发费用超800亿元），中小企业难以企及。

   政策监管：游戏版号审批、数据安全法规等限制新玩家快速扩张。

   典型案例

   字节跳动尝试通过抖音社交功能挑战微信，但未动摇其核心地位

4. 替代品的威胁（中）
   替代品类型
   即时通讯：海外竞品如WhatsApp、Telegram在国内受限，本土替代品（如钉钉）专注于企业场景，未直接威胁个人用户。元宇宙、AIGC可能重构社交场景，但腾讯通过混元大模型与微信生态融合，保持技术领先。

   游戏与娱乐：短视频（抖音、快手）抢占用户时长，但腾讯通过视频号、小程序整合内容与消费场景，弱化替代效应。

   支付：支付宝、数字人民币等竞品威胁有限，微信支付渗透率超90%，且与社交场景深度绑定。

   转换成本

   用户社交关系、游戏资产（如QQ账号、游戏装备）的沉淀成本高，迁移意愿低

5. 现有竞争对手间的竞争（中）
   核心领域竞争格局

   社交与通信：腾讯凭借微信（13亿月活用户）和QQ（超7亿活跃用户）几乎垄断国内即时通讯市场，竞争对手如飞信、钉钉等市场份额较小。同时短视频平台（如抖音）、微博等持续争夺用户时长。

   游戏业务：全球最大游戏公司之一，但需与网易（《梦幻西游》）、米哈游（《原神》）等竞争。2023年移动游戏市场腾讯占比超20%，但新游需持续创新以应对用户需求变化。

   云计算：国内市场份额第二（约15%），面临阿里云、华为云等巨头挤压，需通过技术投入和行业解决方案提升竞争力。

   金融科技领域：与蚂蚁集团、京东数科等竞争。支付宝（蚂蚁集团）在移动支付和金融服务方面具有较高的市场份额和用户基础。

   国际竞争：与微软（Teams）、Meta（WhatsApp）在社交、元宇宙领域存在竞争，但腾讯通过游戏出海（中东/拉美市场增速超40%）和全球化云服务布局应对。

模拟案例

前文PESTEL实践中我们模拟了某公司(SAAS企业管理软件服务商)的案例分析，现在我们顺着这条线，继续完成该公司基于五力模型的行业竞争格局分析。

参考步骤
一、明确目标与范围
二、系统性数据收集​
三、分项力量评估​
四、综合分析与结论输出​

第一步 明确目标与范围

假想企业现状：某民营数字科技企业，市场占有率不足8%，排名靠后。
企业愿景：到2035年，成为中国中小微企业SAAS企业管理软件行业前三，市场占有率达到25%。
企业使命：通过我们的SAAS软件服务，帮助中小微企业极大地改善、甚至是解决经营管理落后的问题。
企业价值观：诚信经营、追求卓越、创新驱动、以人为本。

第二步 系统性数据收集​

供方议价能力（高）

1. 云基础设施提供商（IaaS/PaaS层）
   • 头部厂商控制算力资源与基础设施​​：阿里云（36%份额）、华为云（19%）、腾讯云（15%），三大巨头合计占中国云服务市场71%份额。
   • 转换成本高：部署云服务器后，如果SAAS自身产品的系统架构越复杂，其迁移切换成本越高。
   • AI需求驱动​​：AI相关收入增速超100%，进一步强化头部议价权（如腾讯云GPU收入占IaaS 10%+）。
2. 硬件与数据中心供应商​
   • 服务器厂商​​：浪潮信息（阿里云合作）、中科曙光（东数西算核心）、华为鲲鹏生态伙伴（拓维信息）。
   • 数据中心运营商​​：万国数据、宝信软件（腾讯云合作）、三大运营商云（天翼云/移动云/联通云）。
3. 技术组件与中间件供应商​
   • 高壁垒领域​​：AI模型（如DeepSeek R1）因性能成本优势（接近GPT-4o，价格低50%+），议价能力较强
   • 标准化产品​​：通用中间件因开源替代（如Kubernetes）竞争激烈，议价空间有限。
4. 行业解决方案与生态服务商​
   • 垂直SaaS（如金融科技：宇信科技）、安全服务（如奇安信）、运维支持（中亦科技）。
   • 行业定制化需求​​：医疗、金融等领域方案商因场景理解深度具备溢价能力（如华为云盘古大模型多行业覆盖）
   • 分散市场​​：中小服务商数量多，但头部厂商（如Palo Alto安全服务）因合规壁垒维持高价。

买方议价能力（中）

1. 中小企业​​(核心客户群体)
   • ​​特征​​：数量庞大，成本敏感度高，需求集中于基础功能（如OA、CRM），注重易用性和快速部署。
   • ​​议价能力​​：中等偏低。
   • 单客户采购量小，分散议价能力弱；
   • 但对价格敏感，可通过比价或选择免费替代品施压（如钉钉、企业微信）。
2. ​​中型企业​​
   • ​​特征​​：规模适中，关注稳定性、安全性及行业适配性，需平衡成本与效能。
   • ​​议价能力​​：中等。
   • 采购量较大，可争取折扣；
   • 但依赖SaaS服务降本增效，转换成本较高（数据迁移、员工培训）。
3. 大型企业​​
   • ​​特征​​：业务复杂，需定制化解决方案，强调数据整合、安全合规及服务支持（如ERP、私有化部署）。
   • ​​议价能力​​：强。
   • 采购规模大，常以集团招标压价；
   • 要求专属服务条款（如SLA保障），供应商竞争激烈。
4. 行业客户（垂直领域）​​
   • ​​特征​​：金融、医疗、教育等行业需求差异大，需深度定制（如医疗数据合规、金融风控）。
   • ​​议价能力​​：分化明显。
   • 头部企业议价能力强（如银行采购CRM）；
   • 长尾中小客户议价能力弱，依赖行业化SaaS解决方案。

影响议价能力的关键因素

因素	高议价能力买方	低议价能力买方
​​采购规模​	大型企业、政府	中小企业
​​转换成本​	数据迁移难、业务依赖深	轻量工具易替代
需求独特性​	需深度定制（如金融合规）	标准化需求（基础办公）
​​替代品威胁​	低（传统软件成本高）	高（免费工具众多）
​​信息透明度​	市场测评少，依赖供应商	信息对称，易比价

议价能力核心驱动逻辑

1. 规模与集中度​​：大型客户因采购量大、占比高，议价主导权强。
2. ​​转换壁垒​​：数据沉淀、业务集成度高的客户转换成本高，实际议价受限。
3. 行业属性​​：强监管行业（金融、医疗）需求刚性，但定制成本转移了部分议价压力。
4. ​​替代竞争​​：通用SaaS（如办公协同）面临免费工具竞争，买方议价空间更大。

新进入者的威胁（中）

• ​​进入壁垒较高​​
  ​​技术壁垒​​：研发和企业经管专业知识、初创企业面临研发成本压力。
  ​​客户黏性​​：企业迁移成本高（数据整合、流程重构），现有客户留存率达80%以上。
• ​​细分市场机会​​
  新兴企业（如Salesforce、致远互联）通过垂直领域创新（如协同管理）切入市场，2025年新兴企业对传统巨头的份额冲击达10%。

替代品的威胁（中）

1. 传统本地部署软件
   • ​​核心威胁点​​：部分企业（尤其是大型机构）因数据安全顾虑或定制化需求，仍倾向于购买一次性许可的传统软件。这类软件虽部署成本高、灵活性低，但能满足深度定制需求，且符合某些行业（如金融、政府）的本地化数据存储合规要求。
   • ​​威胁程度​​：​​中低​​
     • ​​短期​​：传统软件因缺乏云服务的弹性和成本优势，替代威胁有限（仅占中国市场30%份额）。
     • ​​长期​​：随着云安全技术成熟和合规政策完善（如《数据安全法》），威胁将进一步降低。
2. 开源解决方案
   • ​​核心威胁点​​：开源软件（如Apache项目、自建系统）凭借零许可费、高灵活性和社区支持，吸引技术能力强的企业。例如，Pocketbase可替代Firebase，Focalboard可替代Trello/Asana。
   • ​​威胁程度​​：​​中低
     • ​​中小企业​​：开源工具在成本敏感型客户中渗透率快速提升（中国超40%中小企业已采用或计划采用）。
     • ​​局限性​​：需自建运维团队，对技术能力要求高，且商业化支持较弱，小微企业几乎不具备开发运维能力。
3. 科技巨头的生态化SaaS平台
   • 核心威胁点​​：阿里云、腾讯云等巨头依托云基础设施优势，推出捆绑式SaaS服务（如钉钉、企业微信）。其低价甚至免费策略挤压独立SaaS厂商空间，并通过生态整合提供“云+SaaS”一站式方案。
   • ​​威胁程度​​：​​高​​
     • 巨头占据中国公有云市场超30%份额，凭借资源垄断和客户基础，对垂直领域SaaS企业形成降维打击。
     • 典型案例：阿里钉钉整合OA、CRM等功能，直接冲击单一功能SaaS厂商。
4. 新兴技术范式替代
   • 核心威胁点​​：
     • ​​低代码/无代码平台​​：如Webstudio替代Webflow，企业可自主开发应用，减少对标准化SaaS的依赖。
     • ​​AI驱动的自动化工具​​：例如AI客服替代人工工单系统，智能分析工具替代基础BI SaaS。
     • ​​区块链与边缘计算​​：去中心化存储方案可能替代部分云存储SaaS。
   • ​​威胁程度​​：​​中（短期）→ 高（长期）​​
     • 当前渗透率较低（AI在SaaS中集成率约50%），但技术迭代加速，预计2025年后替代风险显著提升。
5. 行业定制化解决方案
   • 核心威胁点​​：咨询公司或IT服务商为大型企业提供定制化系统开发服务，尤其在医疗、制造等流程复杂的领域。这类方案虽成本高，但与企业现有系统兼容性更强。
   • ​​威胁程度​​：​​低（中小企业）→ 高（大企业）​​
     • 大企业因流程独特性更倾向定制开发（占预算20%以上），而中小企业偏好标准化SaaS。

现有竞争者的竞争（中）

1. 国际巨头主导高端市场​​

   • ​​SAP​​：凭借S/4HANA Cloud在大型跨国企业中占据核心地位，尤其在制造业、能源领域优势显著，但近年受地缘政治和国产替代政策影响，中国区高端订单缩水30%，被迫转向“高毛利、低投入”的收缩策略。
   • ​​Oracle​​：以高度定制化能力服务复杂企业环境，但退出中国研发中心后依赖代理商模式，本地化服务能力削弱，市场份额降至约12%。

2. 本土龙头加速渗透

   • 用友​​：聚焦大客户战略（BIP平台），覆盖60%大型企业，但因交付能力不足和产品适配性问题，2024年大客户流失率高达26%，云业务增速（28%）低于行业均值（35%）。
   • 金蝶​​：以“云原生+可组装PaaS”破局高端市场，苍穹平台签约超200家大型企业，云订阅ARR突破50亿元，中小企业市场占有率28%居首，但大企业营收占比仍不足30%。

3. 垂直领域竞争者崛起

   • Workday​​：聚焦人力与财务云服务，凭借AI驱动的“自适应数据层”技术，在北美市场增速达23.77%，但对亚太市场渗透不足。
   • 行业垂直SaaS厂商​​（如明源云地产、广联达建筑）：在细分领域市占率超40%，挤压通用型ERP空间。

4. 市场集中度高​​

   • 前五大企业（SAP、Oracle、金蝶、用友、浪潮）占据超50%市场份额，本土企业凭借对本地市场的理解和服务灵活性（如金蝶云·苍穹平台）与国际巨头（技术优势）形成差异化竞争。
   • 阿里云、腾讯云、华为云在PaaS/IaaS层合计占70%份额，向下渗透SaaS领域加剧竞争。

5. 竞争焦点多元化​​

   • 技术创新​​：AI与大数据的融合成为核心战场（如阿里云ET大脑、腾讯云一站式工具箱），2022年研发投入超400亿元，年增35%。
   • ​​服务模式​​：定制化需求快速增长（年增15%），85%企业优先选择响应快、服务质量高的供应商。

6. 盈利与成本结构

   企业	云业务占比	研发费用率	净利润表现
   SAP	58%	12%	中国区负增长7%
   金蝶	68%	22%	亏损收窄（-2.18亿元）
   用友	42%	19%	亏损扩大（-7.94亿元）

   资料来源（仅供参考）

   • https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=Mzk2NDcyOTU0OQ==&mid=2247483684&idx=1&sn=1250e85a3f17264096bab0263edc1080&chksm=c522b8af5423435dfc69ae9b836eac564ff90848d8a76a1ed36848c2f6ff09dd5c658a13a644#rd
   • https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=Mzg4MjgxODU2MA==&mid=2247506508&idx=1&sn=0471ea09a5e3c047f8868e6e96236fac&chksm=cec0c6c80b1b99429379ec860823ee696e369fc375483c70b6cef49717b24acfde2a2707978b#rd

7. 海外市场资讯拓展

   • 金蝶​​：东南亚设3个支持中心，获ISO 27701认证，海外收入增130%。
   • ​​SAP/Oracle​​：收缩亚太资源，转向欧美高利润市场。