moneyice的专栏

第二章 计划的真相人们总是要迟到。有时可能是几分钟，也可能一周两三次，人们常常是落后于自己的日常计划。（然而，拒绝似乎是另一种人类具有的高超技巧，即使你拒绝承认以上的主张适用于你，也是可以理解的。）高中生上课迟到，成年人开会迟到，朋友酒吧聚会晚到10分钟。似乎我们总是下意识的认为准时并不代表达到某一时刻，而是代表一段时间范围，对于一些人来说，这个范围更加宽泛。饭店里的老板娘就是一个有意思的例子

1.6. 压力和困惑    对于那些项目管理的新手来说，他们害怕的是成功通常需要做出许多变化。一个新项目建立的目的就是通过修改、构建或者销毁某些事情来改变周围的世界。除非是某些特殊情况，否则维持现状会被认为是一种失败的结果。世界一直在改变，如果一个web站点或者其他项目不能和它以前的一样好，就意味着这个项目已经过时了，出现这种失败结果的原因或者是目标出现了偏差或者是项目的执行方式出了问题。

 1.5 项目管理中的平衡艺术        通常很难发现一名出色的项目经理，这是因为项目经理需要在各种不同的态度之间维持一种平衡的状态。汤姆彼得在他的文章“追求完美的项目经理”中把这些矛盾的态度称为困难的抉择。可以说这个名字用得恰到好处，因为不同的情形需要不同的行为。这意味着一名项目经理部不仅需要了解这些矛盾的特性，而且还要培养自己的本能以便于在适当的时候做出适当的行为。这使得项目管理成

        这里存在的一个问题就是历史之间不是互相联系的。正是由于这种问题的存在，所以很难保证以往的经验教训能够在几十年内都适用，尤其是对于那些和今天看起来很不一样的工作。一种变通的方法就是和各种有趣的现代项目作比较，虽然这并不拥有历史工程的庄重，但是它能够带来许多亲身的体验和心得。通常情况下，第一手的材料能够为人们提供足够的信息，从而将不同的想法联系起来。       举例来说，一个we

1.4微软的程序和项目管理在80年代后期，微软面临的一个问题就是如何协调各个部门的工程成果和市场、业务之间的关系（这可能仍然是包括微软在内的许多公司所面临的问题）。有一个叫 Jabe Blumenthal的人意识到应该存在一个专门的职位来扮演领导和协调的角色。拥有这个职位的人应该参与从项目开始的计划阶段，一直到项目测试的最后一天。能够胜任这个职位的人应该具有很强的技术能力去赢得与其共事的程序员的尊

        项目管理可以看作是一种职业，一种工作，一种角色或者一种行为。有些公司的项目经理 ,其职责是监督整个 200人的项目。还有一些公司使用了一种称之为一线初级经理的头衔，每个一线经理都只是负责整个项目的一部分。在不同的公司里，项目管理可以是一个非正式的角色（需要的话，任何人可以在任何时候都能成为项目经理），也可能是非常明确的角色 ("文森特，克劳德和拉斐尔都是专职的项目经理），这主要取决

第一章 项目管理简史（你为什么应该关心这些事情）        在许多公司，领导项目的人并不拥有项目经理的头衔，其实这并没有关系。无论是程序员、经理、团队领导者、测试者、还是设计者，无论他们是独自工作还是带领一个团队，他们都在自己日常的工作中管理着项目。在那一刻，这些区分显得微不足道。在本书中，我的目的是为了捕捉那些能够促使项目获得成功的因素以及那些人是如何把项目带向成功的。这些管理项目的核心

  1.1    利用历史        项目管理作为一种概念,可以追溯到很久的历史。当回想起人类文明史上所取得的成就时，你会发现我们有几千年的项目经验可以学习。我们可以用一条虚线把今天的软件开发者和埃及金字塔的建造者或者罗马水渠的设计者们连接起来。在不同的时代里，项目经理扮演着类似的角色，那就是把技术应用到属于他们的时代的问题上。然而在今天，当许多人想尽办法来改善他们的web和软件开发项目的

 前言        在英语中我最喜欢的一个词就是怎样。这是怎样工作的？这是怎样完成的?他们是怎样做的？每当我看到一些有趣的事情，我就充满了这些疑问，当然这些问题都离不开这个看似简单但却充满活力的词。并且我发觉这些问题的大部分答案都是在关注人们是如何发挥他们的才能与智慧，而不是如何应用专业的知识或者理论。       经过多年的工作以及和其他经理、程序员、设计者的经验的比较，我得出

  2.4 计划为什么失败    任何事情都可能出错，而项目计划最容易成为替罪羊。如果一个人随意评估，漏掉需求，或者被车撞了，都是由计划（或者计划的负责人）来承担责任。如果国家的电力供给停止10天，或者团队里最好的程序员得了大病，有人就一定会说，“看吧，我告诉过你计划不可行。”然后就在计划制定者面前摇动手指。这虽然不公平，但总在发生。人们厌恶计划，把它置于一种不可达到的程度。即使是最好

 2.5 计划起作用的必要条件既然明白了计划难以维持的原因，那么我就给出对任何项目计划来说能够最小化风险，最大化收益的建议。这些方法和行为贯穿了那些反映计划真实本质的惯例角色和背景。因为计划表现的是项目的整体性，唯一有效的使用计划的方法就是认识到那些促使项目成功的一切必要条件。这是一件交叉领域任务，不仅局限于工程或管理活动。l         里程碑长度要适应项目的可变性。预期的变化越

 2.3 计划是什么样    所有的计划都有一个根本原则：三分法。这只是一种极端粗略的估计，类似于“信封背面计算法”，但这可以说是理解明白计划最简单的方法。如果你经历过作计划，并且正要退缩的话，我力图使整个过程简单化。我要提供一个最简单的立足点，用来讨论什么容易出错，为什么会发生，以及怎样解决。    这里是一个用来计划工作的极端简化的模型：对于任何项目，将可以利用的时间分成三份，一份

schedule:  计划，我觉得比翻译成计划表好。

 2.2 银弹和方法论规划和管理软件的开发过程有很多不同的体系。这些体系通常称为方法论，方法论体现为针对要达到特定结果所采用的实践主体。通常的软件方法包括瀑布模型，螺旋模型，快速软件开发，极限编程和特性驱动开发。所有这些方法都试图解决相似的组织和项目管理问题。它们中的每一个都有优势和劣势，需要丰富的知识和经验来决定哪一种对于项目是最合适的。这一章，也是这本书的目的不是要辩论和比较不同的

 1.7.正确的参与        那些来自于财富500强的经理，无论是总裁还是教练都很乐于参与。我认为在某些层面上他们知道自己与普通员工或者队员有一定的距离，通过这种强制性的参与可以很好的克服这种缺点。这从某些方面解释了为什么需要如此多的微型经理；早期那些能力差的经理总是滥用职权（在极端的情况下，他们会通过责备下属来赢得周围的注意）。那些没有安全感的经理容易滋生出这样的情绪：在工业革命中