LongforLeo的博客

经过一番复习，今年已经成功5A通过了PMP考试，将自己学习PMP整理的知识点关键词输出了一下，希望可以帮到想考PMP的同学。@项目经理权力：项目型组织最大，职能型最小，矩阵型的强弱代表项目经理权力的大小。@项目协调员有一定权力，联络员没有权力。@项目一开始风险最大，变更代价最小，后期风险小，变更代价变大。启动@项目经理可选择、控制的是组织过程资产，不可改变只能接受的是事业环境因素。@如果有新项目、项目新阶段、新项目经理等，选择项目章程，项目经理可参与编写项目章程，但是要发起人发布授权

备考PMP的学习过程中自己总结了一些解题技巧，希望可以助你通过PMP。@风险应对策略规避：风险影响降为0减轻：影响减小，但是影响仍存在接受：小于风险承受上线或无力改变转移：责任转移给第三方，但是一般会付出一定的资金代价找替代的是减轻风险@采购管理先签发SOW，再邀请报价@记录的位置验收标准在质量管理计划中可交付成果记录在范围管理计划中需求跟踪矩阵中的需求不一定全做看剩余储备是否够——储备分析风险发生的概率变化——改风险登记册风险应对策略查看风险登记

学习PMP项目管理的同学一定知道十五至尊图，为了方便理解和记忆，我将十五至尊图按照阶段进行了一个整理，希望可以帮助学习PMP的同学们。启动@制定项目章程正式批准项目，授权项目经理，在遇到对项目经理权限出现质疑的时候需要查看项目章程；项目章程记录高层级的需求、高层级的风险，高层级项目描述，项目范围定义、成果标准。包括商业文件（商业论证和效益管理计划）项目章程不包含可交付成果的信息，可交付成果信息在范围说明书中。@识别相关方识别所有项目影响人员或组织，记录相关方利益、参与情况和成

PMP项目管理过程中会应用到非常多的技术和工具，为了对整体的工具进行一个掌握，汇总了一下在PMP学习过程中学习的技术和工具。@专家判断：某方面擅长的专家提供判断意见。@引导技术：解决矛盾，帮助团队或个人完成活动。用语制定项目章程，制定项目管理计划@项目信息管理系统：事业环境因素，指导与管理项目工作。@会议：通过会议讨论和解决相关问题。@变更控制工具：便于开展配置和变更管理，可用一些手工或自动化工具。@变更控制会：CCB对变更进行评审、批准。@分析技术：研究各变量之间的关系。@

@相关方管理：识别能够影响项目或会受项目影响的人员、团体或组织。识别相关方：识别相关方，记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在过程。规划相关方：制定相关方参与的过程管理相关方参与：与相关方进行沟通和写作以满足需要和期望，处理问题。监督相关方参与：监督相关方关系，修订计划。@相关方分析：产生相关方清单和相关方的各种信息。包含兴趣、权力、所有权、知识、贡献@权力利益方格/权力影响方格/作用影响方格基于相关方的职权级别、对项目成果的关心程度（利益）、对项目成果

@采购管理：从团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。规划采购管理：记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方。实施采购：获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。控制采购：管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏、关闭合同。@合同：应明确说明预期的可交付成果和结果。采购合同中包括条款和条件，也可包括买方就卖方应实施工作或应交付产品的其他规定。合同中未规定的不具备法律效力。@预先批准的卖方清单：经过适当审查的卖方清单可简化招标所需步骤，缩短卖方甄选过程。@合

@风险管理规划风险管理：定义如何实施项目风险管理活动的过程。识别风险：识别单个项目风险，以及整个项目风险来源，并记录风险特征的过程。实施定性风险分析：对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础过程。实施定量风险分析：识别风险对整体模板的综合影响进行定量分析。规划风险应对：对风险指定应对行动措施的过程。实施风险应对：执行商定的风险应对计划的过程，在整个项目期间开展。监督风险：监督风险应对计划的实施、跟踪、识别和新风险分析，及风险管理有效性，在整个项目期间开展。@单个项目

@沟通管理过程规划沟通管理：为项目沟通制定恰当的方法和计划的过程。管理沟通：确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理和监督的过程。监督沟通：确保满足项目及相关方的信息需求。@沟通形式书面形式：实物或电子形式口头沟通：面对面或远程形式正式或非正式形式：用非正式纸质或社交媒体手势动作媒体形式遣词造句@内部沟通：针对项目内部或组织内部的相关方外部沟通：针对外部相关方，如客户、供应商、其他项目、组织、政府@正式沟通：报告、正式会议、会议议程、记录

@虚拟团队分布式团队，目标共同，但是很少见面。@描述团队成员的角色层级型：可采用传统组织结构，自上而下显示各职位关系矩阵型：责任分配矩阵，展示资源在各个工作包中的任务分配，工作包或活动与团队成员建的关系。RACI矩阵：执行、负责、咨询和知情。文本型：详细描述团队成员职责@资源日历：规定在项目期间的资源可用性，可用时间、公共假期等。@资源需求：明确每个活动所需资源类型和数量。@资源管理计划@建设团队@预分派：事先确定资源承诺分派指定资源。@团队阶段塔克曼阶梯

@质量成本预防成本：预防不符合要求发生的成本；评估成本：评价是否符合需求的成本；失败成本：未达到要求返工的成本。内部失败成本：返工、报废等外部失败成本：债务、保修等。一致性成本：预防成本和评估成本；非一致性成本：内部失败成本和外部失败成本。@质量应符合要求，质量应是全员参与的。@预防胜于检查@质量问题高层负主要责任，负85%。@PDCA循环：质量改进，计划-实施-检查-行动全面质量管理六西格玛原则@规划质量管理：识别可交付成果质量要求或标准。@审计

@储备应急储备：应对已知风险，包含在成本基准内，随着项目进展可以动用，减少或取消。管理储备：应对未知风险。成本估算包含对管理处备的估算。成本基准不含管理储备。@储备分析：为应对成本的不确定性，成本估算中包含应急储备应对已识别的风险。随着信息越来越明确，可动用、减少或取消应急储备。应急储备是成本基准的一部分。@成本基准：含应急储备、不含管理储备。@成本直接成本：直接归属本项目的工作费用支出，如材料，人工。间接费用：由多个项目分摊，如房租，水电。固定成本：不受业务量变动影响。

○进度管理@规划进度管理：规划、编制、管理、执行和控制进度而制定政策、程序和文档的过程。@定义活动：完成可交付成果的具体行动。@活动清单：包含所需的进度活动活动属性：每项活动的标识@排列活动顺序：识别活动之间的关系并记录。@估算活动持续时间@制定进度计划@控制进度：监督项目状态、更新进度、管理变更。@滚动式规划：并非仅仅规划紧迫的事，在整体规划前提下对近期工作详细规划，对远期工作粗略规划。@里程碑：里程碑不是活动，是状态，是重要的时间点或时间，持续时间为0。里程碑

○范围管理@项目范围管理：确保项目做且只做成功完成项目所需工作。@规划范围管理：描述如何定义、确认、控制项目范围。@收集需求：定义、记录需求需求：产品、服务、成果必须具备的条件或能力。发起人、客户等其他相关方的需求和期望。@定义范围：指定项目和产品的详细描述。范围：项目提供产品或服务的总和。范围上存在争议查范围基准。@项目范围说明书：对项目范围，主要可交付成果，假设条件，制约因素进行描述。@需求跟踪矩阵：跟踪需求从其来源到能满足需求的可交付成果表。有助于确保每个需求在项目

○整合管理@裁剪：独特性处理，关于各制约因素。事业环境因素不可裁剪，仅组织过程资产可以裁剪。@项目章程：正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。项目章程由发起人编写，可由项目经理代写。包含项目目的、目标、成功标准、高层需求、项目描述、边界定义、可交付成果、整体风险、进度计划、批准资源、发起人批准等。@制定项目管理计划仅开展一次，在预定点开始输出子管理计划、基准（成本基准、进度基准、范围基准）@项目开工会议项目开工会议代表规划阶段结束和执行阶段开始。项

○项目基础知识@项目：独特（不重复）、临时性、创造价值并驱动变革。渐进明细@项目vs运营运营是持续的，重复性工作；项目是独特的不重复的临时性工作。项目完成后交付可交付成果给运营。@项目<项目集<项目组合项目集：相互关联且被协调管理的项目；项目组合：为实现战略目标同时进行的多个项目集和项目。@开发生命周期预测型（瀑布型）：早期确定范围、时间和成本。迭代型：范围需求早期确定，时间和成本遂深入而修改，循环增加。增量型：在预定时间段内逐渐增加，最后一次迭代后才

文件内容项目章程：中记录高层级的需求、高层级的风险，高层级项目描述，项目范围定义、成功标准（可测量的项目目标和成功标准）范围说明书：验收标准、可交付成果、除外责任、制约因素、假设条件范围管理计划：可交付成果需求跟踪矩阵：可交付成果与需求的来源（提出者），把每个需求与业务目标或项目目 标联系起来，有助于确保每个需 求都具有商业价值。 责任分配矩阵：工作包和成员之间的关系，活动与资源之间的关系；RACI，明确各个角色及其相关的责任。WBS：可交付成果的分解任务质量管理计划：验收标