【修炼三】规划

2013.5.12

规划阶段通常是项目启动第一个阶段，在此阶段里产品经理会将项目目标传递给项目经理。

万事开头难，好的开始是成功的一半，此阶段里项目经理就应该打起精神，迅速进入状态，做好战事准备。

我将按项目管理的5要素来分解在此阶段中，项目经理应该重点关注的事项。

1、干系人期望

如下曲线可以看出，干系人的影响是随着项目进度的推进逐步变小的，如果在中后期干系人要进行相关变更，成本会比较高。

也就是“方向不对，越努力，结果越惨”，因此在项目前期管理好干系人期望至关重要。

在准备动手管理干系人期望前，需要知道项目存在的”三重制约“，即：范围，时间，成本。简单一句话概况：即领导通常希望项目做得“更多，更快，更便宜”，然而正常情况下，这三者不可兼得，此时理清项目的最关注点，便显得格外重要。

在规划阶段，干系人通常是产品经理、主管，客户。在我现在的公司常见是前两者，产品经理或主管通常会把市场目标转化为项目目标然后下派给项目经理。

这时的期望常见于3点：

1) 市场期望    能够明确此项目的使命和功能列表的优先级。  深刻理解项目对市场的意义，能够让项目经理更好的选择决策方式。

      例1：

     小赖带了一个项目主要是为了争夺一个细分市场的份额，此市场份额不大，但是当前市场没有产品满足该市场的客户需求，从公司角度出发项目投入产出比符合要求，所以启动了该项目。但是在项目预研过程中，小赖从网上搜集资料时，意外发现最近已经有一家厂商出了类似产品，经过自己的进一步分析，小赖认为这家公司的产品目标和自己的项目标是一致的，于是向上级领导汇报了该情况并加入自己的分析，最后项目及时被叫停，公司避免了损失，小赖也因此得到表扬。

     例2：

     小张带了另外一个大项目，项目里有很多功能要实现，但是由于预研时考虑不足，在一个功能的实现里遇到一个棘手的问题，此时有两种方法，一种花较高的代价修复这个问题，另外一种是使用规避措施绕过去，但是对该功能带来一个小的体验影响。因为在规划的定位里此功能优先级较低，所以小张决定和上级领导讨论下，最终项目采用了第二种方法。

2) 人力投入期望

     投入产出比是任何主管都需要关注的事情，当一个项目的人力投入远超过预期时，可能该项目的重要性要重新评估。项目经理应该在项目的预研阶段及时反馈是否项目的方案已超过预期。

3) 时间期望

    有时候有些是项目是有明确的市场时间预期的，这种情况下，项目经理应该有严格的倒推计划里程碑，当规划或预研时发现时间不可达时需要及时提出讨论，看是否分两期划分项目或是增多人力等。

2、沙盘

    当规划评审确定下来后--即初步的目标已经明确，此时项目经理应该对项目进行下整体分析，理清出自己的思路，找出项目的难点和关注点在哪里。

    例1：

    小李接到了一个跨很多部门合作的项目，他思路是：自己先制定一份初步合作计划，里面包含各部门配合方式及考核方法分配，并取得公司认可，以此对推动项目进展可控打下基础。

   例2：

   小杨接到一个时间周期很紧张的项目，他的思路是：因为版本的各个模块的工作量分布不平均，为了充分利用时间，决定打破传统的瀑布式开发，选择迭代快速跟进，并在项目初期和公司流程团队和测试部取得一致。

   例3：

   小邱接到一个性能改进的项目，他的思路是：

  1、因为部门之前对性能测试方法不规范，首先界定清性能提高的验证方法  

  2、涉及的硬件配置开始前和硬件部门讨论  

  3、和主管预定1个性能优化相关的专家

   例四：

   小吴接到一个将5个分支产品合入主线产品的项目，他的思路是：

  1、将各分支产品之间和主线产品的功能影响细致的确认下来，将受到的影响的功能进行评估

  2、项目开发过程中需要有机制跟进各产品的更新情况

  3、开始合入前，评估各产品的代码质量及代码重复读，决定是否抽取公共代码或是重写部分分支产品

3、计划制定

    计划制定主要是产出预研项，以便做对应项的预研计划。对于大项目（超过10人规模），分解预研项将面临遗失问题。如果规划阶段的预研项分解不完全，会导致项目后期有大量返工。

    这里常见有效方法：

    1、项目管理上重视，对于实现不清晰的地方不放过。

    2、使用经验库

    3、专家咨询

4、风险管理

   这里的风险管理同第3点。

5、团队管理

   规划阶段时，通常只有项目经理1人投入，对于一些项目是项目经理、技术经理2人投入。 此时的团队还处理组建阶段，这时候最主要的事情便是和上级领导做好核心人员的预分配，即什么时间核心人员需要到位。