[ZT]新IT经理上路指南

 
新IT经理上路指南

作者： cweek
Monday, January 31 2005 11:07 AM

管理老朋友和老同事的秘诀 如何面对旧同事的抱怨 如何面对昔日的竞争者 抓住上任伊始的机会 2005年1月20日星期四上午10点13分,由于你对公司所做出的贡献和在技术上的优势，你被提拔成为了IT经理。你了解最新的安全、数据存储、企业应用的发展状况，但你了解如何管理员工吗？管理员工不像你想象的那么简单。除非你采取正确的方法，否则会犯下不可弥补的重大管理过错。不幸的是，大概有一半的公司都没有对他们的新经理进行任何形式的培训。 如果对于IT管理者来说，决定他们能否获得管理职位的是他们的技术能力的话，那么在真正的管理工作当中，他们所需要的则是与技术能力无关的一系列其他技能。大多数公司是不会为IT经理提供管理培训的。但是，如果你恰巧就是一位新上任的IT经理，不妨看看TechRepublic为你提供的这些资源，它们会帮助新IT经理使自己的工作迅速走上正轨。这些文章都是由经验丰富的管理者来写的。 管理老朋友和老同事的秘诀 如果你在升职之后成了自己以前同事的主管，你是否足够的沉着冷静，有信心既做好自己的管理工作，又维护好与以前的老同事老朋友的关系呢？想要成功地完成从员工到上司的过渡吗？不妨了解一下下面这些秘诀。 其实，想要适应新的管理角色并不是一件多么困难的事情。诚然，从原来的事事都要自己亲自动手到现在可以把任务分配给自己手下的员工，你可能会感觉到一定的不适应。要想适应也并不是那么难。不过，如果你在升职之后正好成为了自己以前同事的主管，问题可能会更复杂一些，因为你必须要处理好同他们之间的新关系。比如说，你如何对你以前某个关系很好的同事的工作表现进行评估呢？ 商业拓展公司Kimbell Associates LLC的总裁Mark Kimbell说：“对于两个有着老交情的朋友来说，工作业绩评估中的任何问题都好谈。所谓的业绩评估只不过是根据实际情况做出总结罢了。并且在实际的工作当中，你和自己的老朋友、老同事之间的密切关系还能够使他们更信任你对他们的评价，因为所有人都希望自己的朋友能够更好。” 只要你能够坚守自己作为管理人员的职责，知道自己应该做什么，你就完全可以维持自己以前在工作小组中的社交圈，还可以像从前一样和自己的老同事去打保龄球、参加他们的聚会。对于促进企业业务的发展这些都是可以的，但是要保证这种活动要适度，关于企业的信息只透露给那些应该知道的人。 Kimbell说：“如果你有某个具体的问题要和某个或某些员工一起探讨，完全可以选择工作场合之外的其他地点。但是你一定要明确大家见面交谈的目的，只让那些与你要谈的问题有关的员工参加。” 你要记住，真正的朋友是不会让你违背自己的职责的，他们希望你能够获得成功。所以，他们不会让你陷入尴尬的境地，不会让你在友谊和事业之间进行两难的选择。至于那些把友谊当成砝码的老同事，你也不用顾虑太多，因为这样的人并不是真正的朋友。 Kimbell提醒新上任的管理人员，对待自己朋友的态度要与对待小组内其他员工的态度一致。不能让大家觉得你对待自己的朋友有什么特殊的地方，这是你的职责，也是你朋友的职责。 那么，当你已经尽了自己的全力，没有做任何不对的事情，而你以前的某个朋友还是会有不满的话时，该怎么办呢？对于这种情况，Kimbell说，就随他去好了。“要知道，你无法控制他人的感受”。如果有人对你的勤奋工作和你由此而获得的升职机会而感到愤愤不平，永远不要指望他能够转变态度而成为你的朋友。相反，你应该关注的是如何尽自己所能把工作做得更好，带领整个小组走向成功。如果不管你怎样努力都无法让小组成员齐心协力向着共同的目标努力，那么就不妨把“友谊”放在一边，让你的管理技能充分发挥作用：你可以重新给小组成员分配工作任务，解雇那些不称职的员工，让那些真正能对小组做出贡献的新人加入进来。 要想成功地从一名普通员工过渡到管理人员，你需要掌握很大的灵活性。你不可能取悦所有人，你只能集中精力有效地管理大多数人，否则的话你只能毁了自己的事业。知道怎样利用自己的时间是最好的选择吗？如果你能够正确地回答这个问题，你就已经在走向成功了。 如何面对旧同事的抱怨 作为刚刚得到提升的新人，新IT经理必须要面对来自自己过去的同事的抱怨。这确实是一个敏感而又棘手的问题。想知道如何应付吗？来听听我们的建议吧。 对于新上任的IT经理来说，如何抛开个人友谊的因素而正确地行使自己的职责确实是一个难度很大的挑战。毕竟现在的下属都是自己以前的同事和朋友，要处理好这种微妙的关系可不是一件简单的事情。 在最近的一次论坛当中，TechRepublic会员Four-Eyes向我们讲述了他自己的经历。当时，Four-Eyes刚刚被公司提升为技术经理，他所在的那家小公司只有15个开发人员，所以他和自己以前的同事之间关系的密切程度自然可想而知。他是由这些同事们推荐成为经理的。所有的事情似乎都进展得非常顺利，直到有一天，他的上级主管告诉他，要执行一些更为严格的员工管理措施。这些措施在某些方面可能会触动他以前旧同事的利益。在经过了充分的考虑之后，Four-Eyes决定在合理而又对公司和员工双方都公平的条件下引入管理上的一些变化。他把消息传达给了自己现在的员工。 Four-Eyes说：“在公司推行新的员工管理措施时，我一直承受着这些以前同事的抱怨。他们都觉得公司的新规则太严格了，是在与员工作对，是不合理的。我知道他们把我当作是他们一边的人，认为我能够维护他们的利益。但是我又怎么能告诉他们（在不让他们觉得我是一个“坏人”的情况下）公司推出新的员工管理规则是有利于公司管理的呢？我觉得自己当时就像是在管理层和员工之间走钢丝。” 欢迎你，管理层的新成员 对于新的管理人员，特别是中层管理人员和那些从基层得到提拔的管理人员来说，有一个事实是很难但又必须接受的，那就是你可能很难成为一个有效的管理者并得到普遍的支持。如果你一贯奉行公平有效的管理原则，可能会从员工那里赢得尊重。但这是一个长期的过程，要经过不懈的努力才能做到。由于你支持公司在管理制度上的变化，认为这些变化是正确的，你就必须要向员工说明自己的理由，通过强有力的论证让大家信服。即使你本人并不认为这些变化是正确的，鉴于自己作为管理人员的身份，也必须要抵制住各种各样的诱惑，不能和自己的下属一起抱怨。要知道这样的先例是开不得的。 “中层管理人员”的位置本身就能够说明所有的问题。如果你在工作中不小心的话，你很可能就会被固定在这个位置上，再也得不到升职的机会了。如果想要做好的话，你就应该努力使自己成为高级管理层和员工之间沟通的渠道。如果你做得不好，就会使自己处于非常不利的尴尬境地，那种感觉就好象是在高级管理层和员工之间走钢丝，那种来自双方的压力是可想而知的。 你必须要记住，你之所以能坐在现在的位置上，是因为公司中有人认可你的技能和对公司的价值。正如会员Tim Walsh所说的：“员工们把希望都寄托在你身上，希望你能够成为他们在高级管理层面前的代表，为他们谋求最大的利益；而高级管理层也把希望寄托在你的身上，希望你能够在下属那里贯彻公司的制度和规则，站在商业和财政的立场上最大限度地为公司谋求利益。” 如何向员工发布“坏消息” 为了让员工们停止抱怨，你可以尝试向他们说明理由，让他们了解你为什么要坚定地支持公司人员管理制度的变化。Oldefar说：“根据员工们的不同态度，我会采取不同的方式。有时，我会直接向他们说明我的看法；有时，我会引导他们自己进行分析，让他们得到与我的看法相似的结论。但是有一点我们自己心里必须要清楚，那就是这些员工可能只是希望在你面前去抱怨。如果情况真的是这样的话，不要去管他们的抱怨就是了。 Walsh对此表示赞同，并进一步说明了自己的看法。他说：“可以从变化有利于公司财政状况的角度来向员工说明原因。也可以从相反的角度来论证，让员工知道如果不推行管理制度的变化会带来怎样的不利后果。对于少数那些不管对于什么问题都要不停抱怨的员工，你可以尽管放心大胆地让他们自由选择另谋高就。” 可能在听了你的说明和论证之后，你的下属除了服从公司的决定之外不会再有其他的选择。他们可能还会提出自己的见解，向你说明他们为什么觉得所有的变化当中有那么一到两点变化是不必要的。如果情况真的是这样的话，你就有责任把他们的意见反馈给高级管理层了，只要你能确定他们的意见是合乎逻辑的，不是仅仅出于情感上的冲动。 来自下属的不停地抱怨很可能会白白浪费新上任的管理人员的很多努力。要解决这个问题的确不是一件简单的事，但是有困难并不意味着就完全没有办法解决。只要你坚持不懈的努力，员工们最终还是能够了解你、信任你，相信你会给他们公平的待遇。 如何面对昔日的竞争者 如果你在同与自己资历相当的同事的竞争中获得了IT经理的职位，那么在从普通员工到管理者的过渡过程当中，你就必须得处理好自己同他的关系，不能因为身份的变化而损害了你们原来的友谊。TechRepublic的一位会员就曾经遇到过这样的问题，让我们来看看其他会员给他的建议吧。 原来的IT经理升职后，你幸运地成了他的继任者，这无疑是你职业生涯的重大进展。但是TechRepublic会员Kobus现在可不是这样以为。最近，Kobus刚刚升职做了IT经理，但是如何处理与曾经和他一同竞争这个职位的同事的关系却成了他的一个大难题。 如果是你的话，你会如何走出Kobus现在所处的困境呢？你当然不能够放弃升职加薪的好机会，但是你也不想损害与同事之间的个人和工作上的关系。作为管理人员，你可能还需要他专业技术的帮助呢。 Kobus的竞争者虽然和他专业不同，但两人的资历却相当。Kobus擅长网络，而那位竞争者则可以称得上是电信专家。但是，在做了IT经理之后，Kobus所主管的恰巧是通信部门的工作。 Kobus说：“最近，我负责的一个项目既涉及到网络技术，也涉及到电信技术。我尽了自己的全力，想在最短的时间内尽可能地了解更多的电信知识。” Kobus深知自己所处的情势很微妙，他在电信方面的知识确实很欠缺，但是他愿意去学习更多的东西。 Kobus说：“我所面临的问题是，那个在电信方面有专长的同事并不希望我掌握更多的电信知识。但是我知道自己在这方面有很多东西要学，我不能让机会白白溜走。” 其实还有一个问题非常关键，那就是公司还没有正式宣布Kobus的升职决定。对此，Kobus向TechRepublic的会员朋友们征求建议。 他说：“我的问题是：我该如何接近这个同事？我们一直都相处得很好，可以算得上是朋友。我知道他很希望获得IT经理的职位。” 建议一：等待官方消息 有些会员建议Kobus在公司正式宣布对他的升职决定之前什么都不要做。 会员Wayne Mack说：“只要公司正式宣布了对你的升职决定，你就可以和这个同事坐下来，告诉他你很欣赏他在电信方面的知识和技能并且需要他的帮助。要想办法让他明白自己在你所负责的部门当中的位置和角色。” 会员dutchee说：“Kobus和这个同事之间的关系将会发生变化。你需要面对的一个事实就是有一天你们将不再是同事，而将成为上下级。” 会员RealGem对此也表示赞同。他说：“不要自己对外宣布升职的消息。但是只要官方决定正式宣布，你就可以马上去和自己的这位同事谈，了解他的想法。” 建议二：谨慎行事 在官方决定正式公布之后，Kobus真正的工作就开始了。撇开加薪不说，升职意味着他同以前同事的关系已经不同了，他现在已经是老同事的上级了。 会员们建议Kobus给他的同事留出一些空间，不要为自己的升职做任何的解释。 会员Wayne Mack说：“不要提到他也曾经想要得到这个职位的事，这会让人觉得你是在故意戳别人的痛处。” 会员RealGem说：“不要试图去解释什么，也不要试图去证明什么。那样做只会让人觉得你是在为自己辩解，对你今后的工作并没有什么好处” 会员Vincentc认为Kobus应该知道，自己现在虽然已经是IT经理了，但是你还是原来的你，自己的知识结构和能力水平和原来还是一样的。他认为Kobus应该明白一个管理者的能力并不是体现在自己是否知道所有问题的答案上，而是体现在自己是否知道该如何为问题寻找答案上。并且这种朋友关系将是你这个团队的重要财富。 会员Wayne Mack还谈到：“你无法控制别人对你升职的反应。但是你可以让人了解你打算如何来对部门进行管理。坦诚地向大家说明自己的想法，大多数人会接受你的。” 会员Dutchee补充说：“我自己也曾经遇到过同样的处境，我可以告诉你，对我来说最有用的经验就是继续自己的正常工作，不要让团队去做不可能实现或达到的事情。当一切都开始进入正轨的时候，就可以把精力更多的放在管理事务上了。” 抓住上任伊始的机会 对于新的IT经理来说，刚刚上任的前三十天是为以后的工作打基础的阶段。在这段适应期当中，既要对员工现有的工作状况作出评估，又要给他们制定合理的工作预期。下面的这些策略可能会对大家有所帮助。 刚刚上任的第一个月对于新IT经理未来管理生涯的成功与否至关重要。不管你是刚刚开始IT管理工作还是刚刚从一家公司调动到另一家公司，上任的第一个月的表现都会对你今后的工作和发展起到具有决定性的影响。 也许你是在经过了长期的努力付出之后才获得了今天这个“IT经理”的职位；也许从技术能力的角度来看，你是这个公司当中最为出色的员工；也许你的同事和上级都非常喜欢你；也许你一贯都工作勤奋。所有的这些听上去似乎都足以确保你的成功，但是事实可能并非如此。显然，你的技术能力能够使你更为出色，能够为你的工作表现加分。但是，作为管理者，你需要具备的能力是与技术能力完全不同的。作为小组的成员和作为小组的领导者是截然不同的两种体验。从普通员工到管理者的过渡顺利与否对你今后能否取得成功至关重要。 学习发挥员工的作用 在从专业技术人员向管理人员的过渡过程当中，我得到的最好的一条建议就是：“如果你想成为一名出色的管理者，就不能还做技术专家。”当然，这并不是说你要失去解决技术问题的能力。两者之间的区别在于管理人员应该关注的是如何发现问题并应用正确的技术手段去解决，而不是自己亲自去解决问题。 如果你亲自去解决每天都会出现的技术问题，你就不是在做管理者。并且如果实际情况的确如此，整个部门的工作能力都会降低。知道集体的力量总是大于个人的力量对你来说更为重要。 IT管理技能是可以通过不断地学习得到改进和提高的。我们同样无法回避这样的事实：在知识水平相同的情况下，有些人做管理者就是比其他人做得更好。很多IT经理的失败就是因为他们没有朝着一个成功的IT经理应该做的方向努力。了解那些成功的IT经理所具有的一些基本特点并把这些特点融合到自己日常的“管理风格”当中，你会发现自己开始领先了。 充分利用刚上任的蜜月期 对于新上任的IT经理来说，刚刚上任的第一个月可以说是一个蜜月期。要充分利用这段时间，了解大家的需求和对IT经理的期望。 高级管理层希望新任IT经理： ★有积极的领导作风 ★能够对结果做出预测 ★能够实现目标 ★能够给企业带来变化（特别是积极的财政变化） ★不要出问题。 IT员工希望新任IT经理： ★有明确的方向，知道公司的发展状况 ★关注工作 ★通过领导帮助他们实现更高的目标 ★提供管理支持 ★带领他们成为成功的部门和企业的一个组成部分 在刚上任的第一个月当中，你有充分的机会通过实例让其他人了解你的管理方式。可以这样做： 首先，对部门需求进行评估，把所有的问题都列在纸上。如果你不知道该如何对企业现有的IT状况进行评估，可以从其他IT经理那里寻求帮助，也可以求助于其他公司当中你认识并信任的人。 其次，确定工作重点，解决最关键的问题。 同样地，新任IT经理还可以通过经验丰富的管理人员的帮助来确定工作重点，把最关键的问题的解决摆在最重要的位置上。善于寻求帮助恰恰是新任IT经理管理能力的充分展示，只是一味地依靠自己的力量并不是解决问题的办法。找出那些最需要解决的、最能给整个部门和企业带来积极的财政影响的、和/或能够迅速得到解决的问题。这些问题应该构成你近期工作计划的主要组成部分。 再次，制定头三个月的工作计划。 头三个月的工作计划的制定对于你能否取得大家的初步信任极为关键。大家都希望从这个计划当中看出你与其他管理人员的不同之处。在制定计划的时候，一定要给自己留出充足的执行空间，能够达到或者超出计划目标。如果失败的话你就会失去大家的信任，而如果成功了，你在大家心目中的地位就能够得到初步确立。 头三个月的工作计划当中应该包括： ●为了满足企业需求，IT部门要重点完成的三到五项任务。并且要向大家证明每项任务的必要性。 ●优先考虑能够迅速提高客户满意度而采取的措施。 ●IT部门现有技术能力的不足以及解决问题的计划。 ●在解决了近期内的紧要问题之后，就该是你对IT部门未来发展方向的规划。（比如你对部门发展的定位） ●部门工作重点和大家应该承担的职责。 在拿出全新的计划之前，要先就计划的内容征求公司高级管理层的意见，以使部门的工作重点与公司的整体目标保持一致。 很多IT经理都没有在刚上任的时候积极的制定出工作计划，没有让大家了解自己引导部门发展的方向。他们往往是等到别人向他们要计划的时候才开始行动。一定要采取主动，让自己部门的发展同整个公司的目标保持一致。高级管理层需要的是那些能够对部门进行积极领导的IT经理的帮助。 如果你能够很快地拿出一套工作计划，也会让手下的员工对自己刮目相看。IT员工希望自己的努力工作能够换来积极的结果，只有看到了明确的目标的时候他们才能够有动力去把工作做得更好。如果IT部门的核心员工能够参与到计划的制定过程当中，他们会感觉到更强的力量。只要他们对未来充满了信心，你就在他们当中赢得了信任。永远都不要忘记，当整个小组成功的时候，它的管理者才是成功的。成功的时候把功劳留给大家，失败的时候勇于承担责任，只有这样你才能赢得大家的信任和尊重。 最初印象是相当重要的，所以利用这些优势建立一个良好的开端吧。

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