我们实现OKR的秘密武器是什么呢？

“ 在今年，我们团队年初制定的大部分OKR都被实现了。那么我们的“秘密武器”是什么呢？”

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定义OKR是困难的

在软件开发行业，由于我们的能力和成就不容易被量化和比较，所以定义 OKR 不是一件容易的事情，尤其是定义可量化的关键结果上。

我们的一个切入点可能是考虑 OKR 的业务价值，它可以是业务增长、成本节约或效率提升等方面。但如果我们缺乏当前状态的指标，就很难“想象”未来状态的目标指标。

但这还不是最困难的部分。

在这里也再次提醒大家，OKR 并不是 KPI 的平替。KPI 是你必须要完成的指标，完成不了会减分。OKR 制定的是推动改进或发展新机会的雄心壮志，实现了会加分。

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实现 OKR 更加困难

当我们花费了大量的精力和脑力来定义 OKR 后，最尴尬的事情是 OKR 被束之高阁，团队的所有精力在忙其它事情。

然后当老板问 OKR 完成得怎么样的时候，我们发现针对 OKR 什么也没做，无言以对。

如果 OKR 不是团队日常工作的一部分，你会完全忘记它们。

所以，当团队定义好了 OKR 后，必须确保它们包含在团队的日常工作中。

我们团队的做法是在每个 Sprint 计划中，我们确保分配50%以上的人力分配在基于 OKR 的用户故事上。

我们为每一个 OKR 或 KR 都创建了一个 Epic，这些 Epic 都带有 OKR 的标签。在每次 Sprint 计划会上，我们就很容易识别有多少跟 OKR 有关的用户故事在 Sprint 计划中。

如果达不到我们预设的比例，会进行调整，确保有足够的人力分配在这些用户故事上。

每个季度，我们都会回顾这些 OKR 的达成情况。也会看看这些 OKR 的 KR，甚至 OKR 本身是否需要根据最新的业务情况进行调整。

有了这些固定周期的循环计划与回顾，我们便可以确保 OKR 成为我们日常工作的一部分。

通过这个方法，在今年，我们团队年初制定的大部分 OKR 都实现了。团队朝着设定好的方向大步前进。

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总结

如果团队定义了 OKR，OKR 必须成为团队的日常工作的一部分。如果团队正在实施 Scrum 或其它类似的循环计划机制，团队必须确保在每个 Sprint  都有一定比例的基于 OKR 的用户故事。你会看到团队朝着规划好的方向大步前进。

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番外

很多团队也烦恼另一件事情，就是哪怕每个 Sprint 的回顾会议开好了，有了具体的改进方案，但经常被束之高阁，到了下次回顾会议时发现之前的改进方案并没有落地。

同理，我们也要把这些改进方案定义成用户故事放在 Sprint 里，成为团队日常工作的一部分。

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