即将卸任的技术总监的困惑

过几天公司将安排新的技术总监来接替我的工作。在离开之际我对前期的工作做一个简单回顾。我是4月份进入公司的。先是任项目总监，由于下属部门只有质量管理部，而项目开发部门归属总工管理，对其没有行政管理权，所以项目总监仅仅是监视作用，对项目管理工作没有实质性的推进，还不如抓一两个项目成效好一些。在大家的再三要求下，这种体制上的弊病在7月份得到了改善，研发部门形成了统一的组织体系，我就担任了这个研发体系主管。根据我以往的工作经验，研发主管的主要工作还是为项目服务的，项目管理工作主要分为内部生产过程控制和外部客户关系协调。内部生产过程控制活动基于两个支持环境：过程管理体系（例如CMMI）和技术规范体系（例如MVC）。这两种支持体系是公司长期，下本钱积累的结果，是软件公司赖以提高研发效率的保证。而我们公司在这方面没有成型，CMMI过了3级，但没有真正实行，停留在培训阶段；技术规范也是没有有组织地提炼过，停留在个人拷贝复用阶段。我上任后加大了这两个方面的投入，组建技术规范小组，加快公司规范提炼，前期已经拿出成果，坚持下去在一两个月内很快就要拿出成果。CMMI方面开始在实战中试用，由与原来的文档没有经实战检验，其合理性很差，后期推广难度很大，见效甚微，但坚信这是研发体系发展必须做好的基础工作，所以在管理过程中遇到每一项问题，都要尽量试用CMMI过程体系，已达到逐步完善的目标，如果这样坚持半年左右，CMMI 可能落到实处。内部生产过程控制活动中针对每一个项目的工作内容就是对其项目需求的把握，以便为其提供公司层面的技术支持，控制开发进程的正常进行，要做到这一点不深入项目是不可能完成的，我在这项工作中花费了大部分精力（6个项目同时进行）。还亲自组建了产品化小组，先做现有项目的整理工作，后期准备做商品化的升级，整理工作基本结束，商品化工作还没有开始。另外一项主要工作是客户协调工作，先后深入4个政府项目，完成了需求范围的协调和工作计划的协调，确定了项目开发的计划框架，使项目开发进入正常轨道。
我自以为按这样的趋势发展下去，这个研发体系将成为生产能力上非常高效的团队。而研发团队的积极性需要合理的绩效管理体系支持。我整理提出了符合研发业务特点的绩效管理制度，中心思想是奖励和项目完成情况挂钩，惩罚就是只能拿到基本工资（70%），如果没有项目就没有奖金。公司内的所有成果1周工作量的活动都要立项等，可惜刚刚成型，就因为我的离开而要夭折了。

现在是11月份了老板突然请来了新的技术总监，在困惑之余我也总结了我的得失。原来我做的大部分内部管理工作（70%精力）都不是短期见效的或对外宣讲的工作内容，而老板也不是行家，不可能理解，所以没有得到认可。在老板眼里我只是和用户说几句客套话的存在，想起来很失败呀！！！

希望我的后来者吸取我的教训，不要重蹈覆辙。