榨书系列之一：管理篇——硬核晋升，实现管理跃迁

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一、总体介绍【啃骨】

这本书是Facebook 设计副总裁朱莉.卓写的，关于一个没有经过任何正规培训的人如何学习成为一名自信的管理者的。这本书里，作者表达了在当经理的最初几年就想看到的书，当时的作者充满了恐惧、疑惑和对自我是否疯狂的疑问。

这本书里讲述了主要内容：

为什么要有管理？如何正面领导管理一个小团队？如何做反馈？如何管理自己？如何开会？如何做好招聘？如何完成工作计划？如何领导成长型团队？如何营造文化

概括一下，和之前的技术管理书籍相比，所包含的管理范畴有一些异曲同工之处：

1.管理的角色认知（如何定义管理）

2.沟通反馈（含开会）、做事、人才招聘、团队建设、文化建设

但也讲述了一些比较实际的管理场景，比如如何做反馈，如何开会，确定的唯一负责人等等。

值得一读。

二、要点咀嚼【吃肉】

管理的关键

这就是管理的关键：坚信团队会比个人取得的成就更大。管理意味着你意识到了自己不需要什么都亲力亲为，不需要在每一件事上都要一个人拼命做到最好，或者你不需要每一件事都知道怎么做。作为一名经理，你的工作就是“要让在一起工作的一群人取得更好的成绩”。

如何衡量经理这个职位

脸书的首席产品官克里斯·考克斯（Chris Cox）。我记得在我和他最早的几次沟通中，我问过他如何衡量经理这个职位。他笑了笑，说：“我的评估框架很简单。”他的评估依据一半是我的团队的业绩：我们是否实现了我们的目标，也即是否创造了有价值的、易于使用的、设计精良的产品。另一半是我的团队的优势和满意度：我是否招对了人，是否在培养员工，我的下属们在一起工作是否开心且顺利。前一半的评估依据是我的团队现在的成果，后一半的评估依据其实是我们在未来是否可以继续交付卓越的成果。

管理者的乘数效应

在一个团队当中，要让一组人协调好他们需要做什么，不可能不花时间。团队越大，要花在协调上的时间就越多。即使我们非常有才能，我们还是无法读懂别人脑子里的想法。我们需要在团队中针对如何制定决策和如何应对问题，建立共有的价值观。

对于管理者来说，重要的流程是用来控制的，包括召开高效的会议，防止未来犯以前一样的错误，为明天做规划，并且培育一个健康的团队文化。初衷、人员、流程。即为什么、谁来做和怎么做。一个伟大的管理者应该不断地问自己，如何通过影响这些杠杆来提高团队的成绩。随着团队的不断扩大，这个经理人本身做具体的工作有多好已经越来越不重要。更重要的是，他对团队的乘数效应有多大。

作为经理，即使你是最好的，你也并不是什么都要自己做。因为什么事情都亲力亲为的话，你取得的成绩还是有限的。你要做的是改善你团队的初衷、人员和流程，以实现作为一个团体可以实现的最好的表现。

如何判断自己是否适合晋升管理者

不知道自己是否能成为一名优秀的经理，那么问问自己下面3个问题：

你觉得实现一个具体目标更激励你，还是扮演一个具体角色更激励你？

作为一名经理，判断你的业绩的基础是团队的成绩，所以你的职责是要竭尽全力帮助团队取得成功。如果你的团队缺乏关键的技能，那么你需要花时间对他们进行培训，或者招人。如果有人对别人造成了影响，那么你需要制止他。如果有人不知道他应该做些什么，那么你需要来为他制订一个计划。很多工作都不是那么酷炫的。但是因为这些工作很重要，所以必须要做，而且如果没有人做的话，那么就得你来做。

这就是为什么适应性是优秀经理人的关键特质。随着团队的变化，无论是目标变了，还是有新人加入或者离职，抑或流程的改变，你每天做的事情也会相应地变化。如果你坚守初衷，那么你可能会享受（至少不会介意）这个工作带给你的这些变化。但是，如果有一项具体的工作，你非常热爱，绝对不想放弃，无论是查看病患、教学生、写代码还是设计产品，那么你都会发现个人目标和团队需求可能会产生冲突。

你喜欢和别人说话吗？

你不能把管理工作与团队分开，所以有一点是无法避免的，那就是，作为一名管理者，你必须花大量的时间与他人相处。你的职责中很重要的一部分就是，保证你支持的人可以充分地发挥他们的实力。这就意味着倾听并与团队成员沟通是工作的核心部分。如果我告诉你，你一天之中70%的时间都会花在开会中，你直接的反应会是什么？这个数字可能有点夸张了，但如果你首先想到的是“没问题”，那么你就是那种很有可能从与别人的互动中汲取能量的人。

你是否擅长处理危机事件？

因为管理就是管人，而每个人都会把他各自独特的经历、动机、希望、恐惧和怪癖带到工作中。作为管理者，你将会面临大量困难的谈话。你可能需要告诉别人，他没有达到其职位所要求的水平。甚至，你可能需要直视对方的眼睛告诉他，他被解雇了。人们可能会在你面前崩溃，并且告诉你失去工作会给他们带来多大的困难：家庭问题、个人悲剧、健康问题、精神疾病，甚至更多。没有人喜欢这些难搞的状况，但有些人可能更擅长在生命的起起伏伏中保持稳定的状态，并且为他人提供关爱和支持。如果朋友在遇到困难时喜欢依靠你，或者别人认为你是个有同情心、好脾气的人，或者是擅长化解危机而不是让状况升级的人，那么你可能更适合处理那些每个管理者都会碰到的剑拔弩张的情况。

如何反馈

让听众听取反馈的最佳方式是让他感到安全，并表明你说这些是因为你关心他并希望他成功。如果你说话时甚至带有一种别有用心的意味，比如你只是想要把事做对，或者你就是在评判他，你表现出生气和不耐烦，那么这个反馈就无法有效地传达给听众。

如果你确实需要分享批评性反馈，请以探询的口气，同时真诚地、努力地理解下属的看法

在谈话结束时，当你不确定自己的反馈能否让对方听明白时，你可以做以下几件事。第一，口头确认：“好的，为了确保我们都明白了谈话的意思，你可以说说你的心得和后续将怎么做吗？”第二，可以通过电子邮件总结谈话的内容。文字可以让谈话要点变得更明确，也便于将来再次阅读和引用。第三，让下属多次且从多个渠道听到同样的信息

你如何确保你的反馈能够带来积极的行动呢？

1.尽可能让你的反馈具体化。

2.明确成功的状态和感觉是什么样的。

3.建议后续步骤。

给予批评性反馈的最佳方式是直接、冷静地给出。直截了当地说出你认为的问题是什么，是什么让你有这种感觉，以及你们可以如何共同努力来解决问题。如果你需要模板，请尝试以下说法。当我（听到/观察到/回顾）你的（行动/行为/作业）时，我感到很担心，因为……

我想了解你的观点，并谈谈我们可以如何解决这个问题。

开头不要用很长的铺垫。不要试图粉饰太平，或者软化你的观点。

理解自己的领导风格

第一件事就是了解你的优势——你的天赋和你喜欢做的事情。这一点至关重要。因为优秀的管理者通常都是发挥自己的优势而不是改善自己的弱点。

如何开会

一个成功的决策会议应该做到以下几项。

做出决策（这个很显然）。

让最直接受到决策影响的人和明确指定的决策者参与会议。

客观地提供所有可靠的方案，并提供相关的背景信息和团队建议（如果有的话）。

为各种意见提供平等的阐述时间，让大家感到他们的想法都被听到了。

以下是一些要避免的导致失败的例子：

有人认为他们那一方没有获得充分表达意见的机会，因此他们不相信由此产生的决策。

决策需要很长时间才能完成，拖延了进度。虽然重要且难以逆转的决策值得深思熟虑，但要注意别花费太多时间在不重要的、容易逆转的决策上。

决策不断来回调整，这使得大家很难信任决策的有效性，不敢采取行动。

花费太多时间试图让小组达成共识，而不是迅速推进决策。

时间浪费在以不同的方式重复相同的论点上。

如何招聘

招聘不是一个需要去解决的问题，而是一个构筑组织未来的机会。

根据过去相似的案例来考察应聘者

让多名面试官参与面试

“弱雇用”的情况会出现在一个候选人没有任何明显问题的时候。这些候选人看起来很得体，他们在回答问题时也像是拥有一个标准模板，看不到纰漏，并且他们拥有相关的工作经验。但同时，他们也没有在任何方面让人眼前一亮。如果最终决定是不录用他，那么几位面试官也不会站出来对此表示强烈反对。

由于每次招聘都像赌博，所以要拒绝任何“弱雇用”状态的人。虽然他们不太可能具有什么破坏力，但也不会给团队带来多大价值。如果你要打赌，可以选择有面试官愿意“极力推荐”的人。如果一个候选人获得了各不相同的评论，但所有的面试官都表示愿意与他一起工作，那通常表明这个人会带来一些非常有价值的东西。

提前准备面试问题

如果有多名候选人面试同一个岗位，请向每位候选人询问相同的问题。请记住，我们都有偏见，如果你不这样做，就有可能根据你对他人的印象和谈话的感觉，而不是他回答问题的本质，来做出招聘决定。

1.你感兴趣的挑战是什么，以及为什么？你能说出一个你最喜欢的项目吗？（这能告诉我应聘者的工作热情在哪里。）

2.你认为自己最大的优势是什么？你的同事会觉得你应该向哪些方向发展？（这个问题既考察应聘者的自我认知，又考察他的实际优势和劣势。）

3.想象一下3年以后的自己。与现在相比，你希望自己会有什么不同？（这能让我了解应聘者的抱负，以及他的目标导向和自我反思。）

4.过去一年中你遇到的最难解决的冲突是什么？它是如何结束的，你从中学到了什么？（这能让我了解应聘者是如何与其他人合作，以及如何处理冲突的。）

5.是什么激发了你最近作品中的灵感？（这揭示了应聘者认为什么是有趣或有价值的内容。）

如何成事

你可以快速地去尝试，保持开放的心态和好奇心，坚持学习，然后把失败的部分摒弃，把成功的部分放大。你得总结出经验，然后重复去做，也许要一遍又一遍地重复。这就是做成事的流程。

专注于做好几件事

正如科赫所写：“很少有人把目标当回事。他们把精力平分到太多的事情上，而不是把卓越的思想和精力集中到一些重要的事情上。取得很高成就的人都是具有高度选择性的，而且非常有决心。”

人们认为专注意味着对你必须专注的事情说‘是’，但这根本不是专注的精华所在。专注意味着对其他上百个好主意说‘不’。你必须仔细挑选。事实上，我为我们没有做过的事情和我们做过的事情感到骄傲。创新就是对1 000件事说‘不’。

确定谁负责什么

当所有权不明确时，事情就会被遗漏。这不仅仅会发生在会议上，每次你给超过一个人发送一封邮件，要求跟进时，所有收件人都可能感觉很困惑，不知道你到底希望谁来做这件事。大家都有可能认为其他人才是责任人。

将一个大目标分解成更小的目标

在一次长跑中，如果你只想着终点线，那么你可能会感到气馁，因为它似乎离你还很远。你可能会想，你今天做的任何事情是否真的能带来改变。但是，如果你把计划分成更小的部分，并把精力集中到下一个里程碑上——完成手头的任务、为下一次会议做准备，或读完两页纸——成功似乎突然就会触手可及，紧迫感也会变得真切起来。

先别担心未来几个月或几年后会发生的事，你应该考虑的是近在咫尺的事情，然后和你的团队一起为每一个里程碑设定最合理的和最激进的交付日期。请记住“计划谬误”：我们天生有一种偏见，认为事情会比实际花费的时间和金钱更少。所以你应该预留一些时间来处理意外问题

从你的目标交付日期开始，倒推回去想想谁每周需要做什么。要求大家设定并公开承诺他们每周的目标——这就产生了问责。定期回顾也是保持工作势头的好方法。我知道有一个非常熟练地使用这种规划手段的团队，他们有时甚至每周进行两次会议来回顾进展并讨论紧急事项。

如果你的团队正忙于处理许多不同的任务，那么按照最重要的顺序排列——哪些是“关键路径”，哪些是“可以有的”，我们永远要优先处理“关键路径”。

事实证明，帕金森定律有很多推论。我最喜欢的是马克·霍斯特曼（Mark Horstman）的推论：“把工作分解，使其符合我们规划的完成它的时间。”你总有办法能把看似不可能的旅程分解成几天、几英里和最后一步。每次抬脚走一小步，最终我们将登上高山。

重视高难度对话

每当我们和同事关系紧张的时候——他们有一个恼人的习惯，我们在一个重要的决定上意见不一致，或者他们做了一些欠考虑的事情——她就鼓励我们和对方坐下来，开诚布公地讨论这种紧张的关系。因为如果你不这样做，情况不会变好，你只会越来越怨恨对方。

三、思考收获【熬汤】

管理最关键的是什么？

这个问题估计答案各有不同。

如同这本书里的答案，坚信团队会比个人取得的成就更大。换个表达最关键的是管理的角色认知，进而影响到作为管理者要重视团队，重视团队里的人。只要你是一名管理者，你要明白所做的一切，都是从团队利益出发，希望团队变得更好，自己的身位角色，要充分做好转身意识，这个点是本质初衷和出发点，这个认知会决定了你很多的行动差异。人才的选用育留，做事过程的补位，定目标，追过程，拿结果。

比如，在开会的时候，你的下属各执一词的时候，你要如何去处理

比如，当你的团队有人比你强（比如技术比你强），你如何去面对

比如，当你一直在救火，无人替你分担的时候，你如何去看待

比如，当年终打绩效的时候，你如何去处理手心手背

以这个关键点，以这个初衷，以这个公心，则很多问题都会迎刃而解，有准绳和原则参照。

如何评价管理者的好坏？

管理者的好坏 = 关键业绩产出 ✖️ 团队人才建设

也如同《榨书系列之一：管理篇——知行：技术人的管理之路》总结的，作为管理者的价值兑换，如何结合管理的能力价值和组织价值，去努力提升自己的管理核心竞争力。

关键的价值兑换就是业务绩效产出、团队人才建设培养。前者是事的层面，后者是人的层面。

如何判断自己是否适合做管理者

是想一个人钻研攻克难题搞定一件事，还是带领一群人一起搞定一件事，不同的嗨点和成就感，也许是区分是否适合晋升做管理者的判断要点之一。

角色认知是管理的“天”，沟通是管理的“地”，打交道的是人和事，说话沟通是绝对少不了的。