[读书笔记]实用IT项目管理（1029更新）

最新推荐文章于 2025-06-06 15:01:27 发布

josonchen

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本书《实用IT项目管理》从项目启动到结束全过程进行讲解，包括项目启动、规划、与管理层合作及预算编制等内容。强调了项目章程的重要性，并提供了实用的项目管理技巧。

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近日开始备战项目管理师考试，看到那些枯燥的“指定用书”就头大。在购买《太极体用十三篇》时，看到卖家有一本《实用IT项目管理》，买来一读，感到很不错，通俗、系统、实用，于是开始仔细阅读，希望抱的这个"佛脚"对考试有帮助

。（该书论述了IT项目管理从开始到结束的整个过程，包括：项目如何开始、如何获得资金、如何顺利进展保持奋发向上的工作氛围等内容。）

实用IT项目管理
IT Project Management on Track from Start to Finish
Joseph Phillips 著
冯博琴等译

(本书论述了IT项目管理从开始到结束的整个过程，内容包括：项目如何开始、如何获得资金、如何顺利进展，以及作为项目经理应如何引导项目小组共同和独立地工作、如何激励小姐成员、如何加强对项目的管理。本书还介绍了项目管理从基本到高级的概念：编制预算、设计工作分解结构、保持奋发向上的工作氛围等)

第一章项目开始

搜集项目信息：反复咨询项目发起人--了解项目的最终结果
确立项目目标：建立合理的预期；确定项目完成时间
创建项目章程，对项目进行完全定义：明确名称、发起人、项目经理、目标等

访问管理层：获得对该项目的强力支持；
访问用户：现有技术的应用，新技术的影响；技术革新的最终目的：提高生产率，提高利润。
明确合理截止日期的作用：对项目的责任感；为团队建立努力方向；标志发起人、团队成员、项目经理对这个项目的支持；确信这个项目可以完成
项目章程的作用：对项目的定义；确定发起人、项目经理及其责任；确定最终目标
项目章程的要素：名称、发起人、项目经理、团队成员、项目目标、背景及前景展望、交付物、工作开展计划和时间安排、资源情况等
访问Kevin Kocis：因业务需求等而开始一个项目；启动时的第一件事就是搜集信息，最重要的就是确定商业目标；项目经理是管理层和项目团队的中间人；为避免失误，要有备用和返工计划；对长期项目，要有合理和严格的截止日期，除非必要，不要轻易修改计划；对新技术，不要低估改变对用户的影响，要加强沟通，引导注意力到正面结果上；项目经理不是全才，要学会倾听，尽可能公正。

第二章项目规划

：如何规划：好的结果来自与有组织、力量集中的工作；六步：1定义目的，2确定所需资源-经验，因特网，专业杂志和书籍，厂商手册，3委托团队成员帮助完成，4开始工作--阅读、评估、记录发现的信息，5组织和归档，6评估并进一步深化往复。
：创建可行性计划：研究工作的书面表达；组成：执行概要（定义要点）、产品（情况介绍）、对用户的影响、财务、推荐的行动
：设置项目优先级：PMO的工作之一；发起人的目的：通过项目来提高收益；解决冲突：项目负责人-发起人-高管--评估
获得预算资金：ROI（投资回报率）
创建的方法：建立里程碑列表；规划的维护；应急方案

第三章和管理层合作

：获得管理层同意：提交项目报告（报告核心就是“利润”），从结果开始，WIIFM原则（what's In It For Me）:赢利性、工作效率、个人满意程度、促进事业发展；
：定义管理层的角色:管理层的作用--支持而不是实施；项目发起人--投入信任；项目经理--信任团队，让其完成分配的工作；重视结果
：召开项目动员大会：可以确立项目开始和明确谁对项目负责、谁管理团队；筹备：建立友谊又保持项目的严肃性；管理层出席；明确项目目标和重要性；
：建立管理同盟：与管理层也组成了团队；和管理层要有效沟通，每周例会足矣，避免管理层直接干涉团队--干扰项目实施、损害项目经理威信

访问Jennifer Arndt:尽早让管理层密切接入项目，与涉及到的部门经理逐一讨论；保持沟通渠道畅通、注意保密；就新项目与管理层接触的准备，初步评估内容：项目概要、成本预算、时间预算、风险分析、资源确认、项目目标总结。尽量避免IT员工直接与管理层打交道，避免误解；不要以为项目经理是项目的父母(实际仅是“助产士”)管理层才是,要负最终责任。令人愉悦的项目，管理层和项目经理有一种潜在的信任、互相尊重。

第四章编制预算

技术不是支出，而是投资，项目经理的职责之一是确保投资收益，在预算内完成。

：编制预算的方法：为避免无计划、遗漏等错误，可以把项目划分为阶段，如使用WBS（工作分解结构），根据主要成果--里程碑，进行合理分割；
：自底向上的成本预算：把项目分解为几个阶段，分别对每个阶段估算成本，需要考虑的问题：项目分解、预留机动时间、工作量、专业服务成本、设备成本、生产成本；费用内容：购买硬件、软件、许可、咨询费、人工费等；根据最好和最差情况计算平均预算值；
：完成时的预算（BAC）：按照项目的进展（完成情况），分阶段分配预算资金
：零基预算：从零开始（而不是在类似项目或以往项目上加成）计算预算。更准确但工作量大一些
：确定项目支出：逐项计算
：跟踪支出：跟踪：工作时间（人工费）、购买的物品、软件许可费用、工作站和服务器。失控的项目：缺乏计划、缺乏项目视图、项目范围不断扩展、缺乏领导；结余并不是越多越好，3%-5%较好，多了反映出缺乏计划性。

访问Greg Kirkland：创建预算首先考虑的是最佳解决方案--最好的产品和服务；为及时实施新技术，编制三年的技术计划，当需要时，管理层已经有了心理准备；应对预算审查：根据会计总账科目细分预算，便于与往年对比，同比低的或作用明显的会避免争议，集中精力于超支部分即可；管理层对预算感兴趣的是带来的受益，欣赏考虑周密、各方兼顾、价格合理的计划，分解细化预算的内容、增加建议削减及说明、修正后的预算等栏目(预算要比需要的多，至少可以得到需要的)；实施成本是变化的，常导致超预算，诚实是解决问题的最好办法；控制成本，不要把控制权交给外部人员；用成本效益分析和和合理的价格解决方案来说服管理层同意预算；

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