【高项】信息系统项目管理师（二）项目管理概论【4分】

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原创 2025-06-10 17:22:14 1.1k 阅读 AI 写同款· GEO 优化 ›

软考高级，信息系统项目管理师（高项）经验分享软考高级，信息系统项目管理师（高项）经验分享 2020-12-21信息系统项目管理师（俗称高项）成绩出来了54，55，47，终于成为高级工程师了。本文以编写整体管理论文的格式进行，将分为项目启动、项目计划、项目执行、项目检查、项目收尾5个过程回顾高项的考试历程，希望对其他同学有借鉴意义。个人觉得可能对于一次考不过的人参考价值比较大。第一阶段、项目启动阶段Start——决定考哪个科目。如图，高级资格的类型有：信息系统项目管理师、系统分析师、系统架构设计师、...... 阅读详情

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一、PMBOK的发展

项目管理知识体系（PMBOK）是由美国项目管理协会（PMI）开发的一套描述项目管理专业范围的知识体系，包含了对项目管理所需的知识、技能和工具的描述。

二、项目基本要素

2.1 项目基础

项目是为提供一项独特的产品、服务或成果所做的临时性工作。
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2.2 项目管理的重要性

项目就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
项目管理通过合理运用与整合特定项目所需的项目管理过程得以实现，项目管理使组织能够有效且高效地开展项目。
有效的项目管理能够帮助个人、群体以及公共和私人组织：1、达成业务目标；2、满足相关方的期望；3、提高可预测性；4、提高成功的概率；5、在适当的时间交付正确的产品；6、解决问题和争议；7、及时应对风险；8、优化组织资源的使用；9、识别、挽救或终止失败项目；10、管理制约因素（例如范围、质量、进度、成本、资源）；11、平衡制约因素对项目的影响（例如范围扩大可能会增加成本或延长进度）；12、以更好的方式管理变更。

项目管理不善或缺乏项目管理可能会导致：超时时限；成本超支；质量低劣；返工；项目范围扩大失控；组织声誉受损；相关方不满意；正在实施的项目无法达成目标。

有效和高效的项目管理应被视为组织的战略能力。它使组织能够：

将项目成果与业务目标联系起来；
更有效地展开市场竞争；
支持组织发展；
通过适当调整项目管理计划，以应对商业环境改变给项目带来的影响。

2.3 项目成果的标准

项目成功可能涉及与组织战略和业务成果交付相关的标准与目标，这些项目目标可能包括

1、完成项目效益管理计划;
2、达到可行性研究与论证中记录的已商定的财务测量指标这些财务测量指标可能包括净现值(NPV)、投资回报率(ROI)、内部报酬率(IRR)回收期(PBP)和效益成本比率(BCR)
3、达到可行性研究与论证的非财务目标;
4、组织从“当前状态”成功转移到“将来状态”;
5、履行合同条款和条件;
6、达到组织战略、目的和目标 ，使干系人满意;
7、可接受的客户/最终用户的采纳度;
8、将可交付成果整合到组织的运营环境中;
9、满足商定的交付质量;
10、遵循治理规则;
11、满足商定的其他成功标准或准则(例如过程产出率)等。

2.4 项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系

从组织的角度来看项目、项目集和项目组合管理

项目集和项目管理:正确地做事，
项目组合管理者:做正确的事。

2.5 项目内外部运行环境

（一）组织过程资产

过程资产:包括工具、方法论、方法、模板、框架、模式或PMO资源。
治理文件:包括政策和流程
数据资产:包括以前项目的数据库、文件库、度量指标、数据和工件,
知识资产:包括项目团队成员、主题专家和其他员工的隐性知识。
安保和安全:包括对设施访问、数据保护、保密级别和专有秘密的程序和实践等,

（二）组织内部的事业环境因素

组织文化、结构和治理。如愿景、使命、价值观、信念、文化规范、道德和行为规范。
设施和资源的地理分布。例如包括工厂位置、虚拟团队、共享系统和云计算。
基础设施。例如包括现有设施、设备、组织通讯渠道、信息技术硬件、可用性和功能
信息技术软件。例如包括进度计划软件工具、配置管理系统、工作授权系统。
资源可用性。例如包括合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商以及合作议。
员工能力。例如包括现有人力资源的专业知识、技能、能力和特定知识。

（三）组织外部的事业环境因素

市场条件。例如包括竞争对手、市场份额、品牌认知度和商标。
社会和文化影响与问题。例如包括政治氛围、行为规范、道德和观念。
法律限制。例如包括与安全、数据保护、商业行为、雇佣和采购有关的国家或地方法律法规。
商业数据库。例如包括标杆对照成果、标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库
学术研究。例如包括行业研究、出版物和标杆对照成果。
政府或行业标准。例如包括与产品、生产、环境、质量和工艺有关的监管机构条例和标准
财务考虑因素。例如包括货币汇率、利率、通货膨胀率、关税和地理位置。
物理环境要素。例如包括工作环境、天气和制约因素。

	事业环境因素EEFS	组织过程资产OPA
出自	政府、行业协会、公司管理层…	历史项目团队、相关项目部门…
用来	遵守	使用
方式	被动接受	主动参与、更新维护

2.6 组织系统

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 - PMO是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构。
 - PMO的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。
 - 为了保证项目符合组织的业务目标，PMO可能有权在每个项目的生命周期中充当重要相关方和关键决策者。PMO可以：提出建议；领导知识传递；终止项目；根据需要采取其他行动。
 - PMO的一个主要职能是通过各种方式`向项目经理提供支持`，这些方式包括：
 - ①对PMO所辖的全部项目的共享资源进行管理；
 - ②识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准； 
 - ③指导、辅导、培训和监督； 
 - ④通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；
 - ⑤制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享的文件（组织过程资产）;
 - ⑥对跨项目的沟通进行协调。

PMO有如下几种不同类型：
 - `支持型`：支持型PMO担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。
 - `控制型`：控制型PMO不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的PMO对项目的控制程度`属于中等`。他可能要求项目：一是采用项目管理框架或方法论；二是使用特定的模版、格式和工具；三是遵从治理框架。
 - `指令型`：指令型PMO直接管理和控制项目。项目经理由PMO指定并向其报告。这种类型的PMO对项目的`控制程度很高`。

2.7 项目管理和产品管理

产品管理可以表现为不同的形式，包括：

产品生命周期中的项目集管理。
产品生命周期中的项目管理。
项目集内的产品管理。

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三、项目经理的角色

3.1 项目经理的定义

项目经理的角色不同于职能经理或运营经理。
一般而言，职能经理专注于对某个职能领域或业务部门的管理监督。运营经理负责保证业务运营的高效性。
项目经理则由执行组织委派、负责领导实现项目目标。

3.2 项目经理的影响力范围

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四、价值驱动的项目管理知识体系

4.1 引言

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4.2 项目生命周期和阶段

项目的生命周期：项目从开始到结束所所要经历的主要阶段。
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4.2.1 生命周期的类型-----`预测型生命周期（计划驱动型）`

采用预测型开发方法的生命周期适用于已经充分了解并明确确定需求的项目，又称为瀑布型生命周期。
在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本，对任何范围的变更都要进行严格管理，每个阶段只进行一次，每个阶段都侧重于某一特定类型的工作。
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4.2.2 生命周期的类型-----`迭代型生命周期`

采用迭代型生命周期的项目范围通常在项目生命周期的早期确定、但时间及成本会随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。
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4.2.3 生命周期的类型-----`增量型生命周期`

采用了增量型生命周期的项目通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成功。只有最后一次迭代之后，可交付成功具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。
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4.2.4 增量方法和迭代方法的区别

增量方法是渐进地增加产品的功能，而迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品。
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4.2.5 生命周期的类型-----`适应型生命周期`

又称为敏捷型或变革驱动型项目，适合于需求不确定，不断发展变化的项目。在每次迭代前，项目和产品愿景的范围被明确定义和批准，每次迭代结束时，客户会对具有功能性的可交付物进行审查。审查时关键干系人会提供反馈，项目团队会更新项目待办事项列表，以确定下一次迭代中特性和功能的优先级。
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