《打造高绩效团队》读书笔记

有很长一段时间没有写过读书笔记了，但是心中还是惦记着读书笔记计划。今天要大家带来的是余世维的《打造高绩效团队》，这本书是我从二手书摊淘来的，当时路过书摊时翻了一翻，发现其中的很多内容和我目前遇到的团队管理相关问题有关，就买回来了。尤其是绩效这两个字，公司及团队始终都没能处理好，团队的效率也没有提上来，书中提到了团队相关的很多理念及技巧，对我日常的团队管理工作有很多启发。我现在读的是本书第一版，后来本书有再版，读者可以去购买较新的版本。

1 团队的概念

1.1 什么是团队

团队，是指为了实现某一目标而相互协作的个体所组成的组织。

群体，是可能有着共同目的，但却缺乏协作性、没有凝聚力的人群。

三种常见情形：

• 监督型领导，一人当家做主，主管总是习惯高高在上、发号施令，而员工总是低眉顺眼、唯唯诺诺

• 参与型领导，领导不在就缺了主心骨，凡事都要找领导拿主意，领导对下属不放心，要问明情况心里才踏实

• 团队型领导，意见箱或者网络论坛，上面的领导提出战略和决策，下面的干部、员工有70%的人踊跃的提出想法和意见，最终公司上层充分考虑了这些想法和意见

 

1.2 团队的类型

• 顾问型团队，公司领导站在中间，干部和员工们围绕在领导周围，干部和员工有什么问题，就直接问中间的领导

• 伙伴型团队，公司领导不再处于中心的位置，而是把自己定位为与干部、员工在同一个平台工作的伙伴

• 教练型团队，公司领导起着教练的作用，领导们重在，帮助团队明确目标，关注团队成员各自的现状，使每个成员都能取得进步，并引导他们取长补短，实现优势组合，最终创造团队的高绩效

公司领导者的教练工作不仅仅是训练，还有辅导、参谋、揭露以及教育。

 

2 团队三要素——自主性、思考性、协作性

2.1 团队的自主性

自主性的三个因素：

• 主动回报，要以“回报”来代替“汇报”，回报是双向的

• 主动沟通，沟通的基本问题是心态，基本原理是关心，基本要求是主动

• 主动关切

如何培养团队的自主性：

• 厘清你的“授权范围”和员工的“有效操作空间”

• 重申员工可以自主处理的权限并书面化

• 确认员工知道各项工作的“优先顺序”

• 和员工共同讨论授权范围的扩张与缩减，定期考核

• 随时提醒员工未能自动自发的地方

 

2.2 团队的思考性

认真做事，只能把事作对；用心做事，才能把事做好。思考的关键在于发现并改善缺点。

如何培养团队的思考性：

• 要求员工检视自己的工作状况并提出改进意见，制度化，要求公司的部门主管每三个月或者半年提出一次流程改善建议

• 定期检查每个人的“新知摄取量”

• 模仿他人+改良优化=创新

• 打破一些没有必要的习惯或规定，尝新，用左手

 

2.3 团队的协作性

要重视内部客户服务。如果内部客户都服务不好，如何服务好外部客户？

如何构建团队的协作性：

• 检查公司里哪些事情是各顾各的，学习狼的文化（狼嗜血；狼不避风雨，不怕寒冷；狼一般是成群出动）

• 重点处理业务中最难沟通或最难协调的部分，从管理的角度来讲，两点之间最短的距离也许不是一条直线，而是一条障碍最小的曲线

• 在生活中培养团队精神（打招呼，吃饭礼仪，坐车礼仪）

• 在工作中培养团队精神（不推诿，不扯后腿，远离英雄主义，不要强调个人奖金，要设计合理的薪酬体系，不要隐藏信息）

 

3 冲突和原则

3.1 冲突与绩效

冲突与绩效是一个函数关系，抛物线左边部分是增函数，右边部分是减函数。

争吵只是一个工具、一个手段，我们要利用这个手段来凸显问题、解决问题。

 

3.2 如何解决冲突

• 开会前对敏感问题应先个别沟通，避免冲突起来后尴尬，提高会议效率

• 德尔菲法，反复填写问卷，最后趋于一致，千万不要随便在手下面前表露自己的态度和意见，先听听他们的看法

• 经理人要培养自己的人格魅力，才能控制住冲突

• 凡是可以改善绩效的冲突都应该接受，建设性对抗（Constructive Conflict）

 

3.3 处理冲突的取向

• 逃避，既没有原则，又不愿意跟别人协作

• 抗争，太强调原则，而不愿意协作

• 自我牺牲，协作没有原则，委曲求全、自我牺牲的协作。公司的发展需要独立的人，需要不同的声音

• 团队协作，有原则，又肯协作。一个强大的团队，应该是在团队中每个人都有自己的想法的前提下， 每个人都可以为了大局，只发出一个声音、得出一个结果、执行一个战略，这才是真正的团队协作

 

3.4 如何化解冲突

• “破冰”要从简单的地方入手，前面的流程顺畅了，后面的问题也就迎刃而解了

• 冲突的双方要努力寻找在有争议问题上的契合点

• 三步骤：让步，剥离，交易

• 对主要冲突要先寻找可能松动的“第一步”

• 公司的决定就是对的

一个公司的团队只有集合大家的意见，并经过充分地冲突和整合，才能形成共同的目标、共同的方向和共同的策略，才能成为一个真正的高绩效团队

 

4 停顿型组织和变动型组织

4.1 停顿型组织

4.1.1 何谓停顿型组织

就是这个组织不会进步，只能原地踏步，处于一个停顿的状态。各个部门都只是盯着这个领导部门，与部门之间协作停止了。

公司里好多事情没有处理好，是因为人与人、组织与组织、单位与单位之间的沟通不够通畅，只从自己的部门出发，没有共同协作。

 

4.1.2 如何摆脱停顿型组织

• 强迫要求下属之间先自行解决问题，不要动辄请示

• 要当事的双方在你面前沟通协调

• 对各个部门之间配合不力，支援不积极的事例应该议处

• 必须解决积压公文的弊病

 

4.2 变动型组织

4.2.1 何谓变动型组织

随着环境的变化而不断调整自己活动方式的组织。

沟通最重要的方面就是速度和有效性。注意抓重点。

 

4.2.2 如何建成变动型组织

• 总经理应该公开宣示项目经理的权利，并鼎力支持

• 项目经理应该主动链接各相关部门，盯紧他们承诺的事，并指出其最后期限

• 项目经理要快速向上级回报过程中的重要事故、重要变动和重要瓶颈

• 项目经理应该将全盘意见做成一览表，指出其中相克的地方，并提出妥善的应对方案

 

5 打造高绩效团队

5.1 团队的冰山理论

• 水平线上：愿景/目标，策略。

• 水平线下：共识、学习、激励、文化。

看不见的部分比看得见的部分更重要。

哪个公司没有策略? 哪个公司没有自己的愿景目标呢?残酷的商战中能够胜出，肯定不是靠这两个，靠的是共识、学习、激励和文化。

 

5.2 共识

5.2.1 内涵

指从"共同危机感"到"共同目标"的"共同意识与共同责任"。没有共识就没有凝聚力，没有凝聚力就没有强大的团队。

 

5.2.2 X理论和Y理论

• X -> 工作导向。

• Y -> 人际关系导向。

• 最后往往都是折中的。

 

5.2.3 全方位管理两条路线

• 从人抓起，适于高科技行业，竞争较激烈，对服务质量要求很高。

• 从工作抓起，适于工作可以量化，技术含量不是很高，流程较规范，市场竞争有序进行。

 

5.3 学习

团队精神是培养出来的，家庭、学校、企业和社会，一个都不能少，也是每个人成长都要经历的四个阶段。

• 家庭伦理教育，大人都有教育孩子的责任。

• 学校纪律教育，从幼儿园开始。

• 企业规章约束，公司最强调的就是纪律。领导示范作用。一致性，一个公司应该只有一个标准、一个战略、一种目标。

• 社会秩序要求，前三个环节做好了，社会秩序就形成了。

 

5.4 企业文化

5.4.1 三阶段

• 要有共有的价值观

• 这种价值观融入了大家的思想中

• 要把这种价值观转化为行动。

它是公司发展、团队精神、创新学习的基石。

 

5.4.2 企业文化分层

• 一般文化（微笑、服务、诚信和以人为本）是所有公司都应该做到的。

• 核心文化（核心竞争力）要通过行业特征表达出来。

 

6 团队激励

6.1 团队激励的基本步骤

• 步骤一、要先肯定别人的作为和贡献

• 步骤二、要设法排除他人的限制或障碍

• 步骤三、为他人的需求提供方法和援助

 

6.2 团队激励的基本方法

物质激励（不能入账的10%），精神激励（要在员工中经常走动），事务激励（给他们创造学习的机会，容忍员工犯错），言语激励，人性化激励，公开表扬，上下级互相激励

 

6.3 团队激励工具

6.3.1 货币性

基本工资，津贴，奖金，分红，股权，无息贷款，员工消费折扣，子女奖学金，旅游互助基金，保险，退休金，住房优惠，交通补贴。

 

6.3.2 非货币性

教育培训，考察，调迁，研究环境，图书设备，职场氛围，分权，对谈交流，工作扩大化与丰富化，下午茶时间，家庭访问与聚餐，内部表扬，公开家属。

出处：http://blog.youkuaiyun.com/alanzyy/article/details/63805520