知识管理——概念和案例（摘录）

 

知识管理是对企业知识的创造、获取、加工、储存、传播和应用的管理，同时还包括对与知识有关的各种资源和无形资产的管理，涉及知识组织、知识设施、知识资产、知识活动、知识人员、知识交流和使用场所的全方位、全过程的管理。

 

据毕马威公司研究报告显示，企业引入知识管理后所获得的具体效益是：

• 协助企业作更佳的决策（71％）
• 提高对顾客的掌握度（64％）
• 提高应变力（68％）
• 增加员工技能（63％）
• 增加生产力（60％）
• 降低成本（57％）
• 增加利润（52％）。

 

核心理念

Value of knowledge management depends not on knowledge or on IT，but on the use of knowledge by an organization's members。

“ 知识管理的价值不依赖于知识或者是 IT ，而是组织成员对知识的应用。”

 

知识管理的本质正在于信任和分享，有一个非常经典的模型可供参考：KM=(P+K) ^S。“P”指“人（People）”；“+”为“技术手段/工具平台(Technology)”；“K“指“知识(Knowledge)”；而“S“指“可以共享的文化与氛围(Share)”。这样看来，知识管理即是透过技术手段（+）将人（P）与知识（K）充分结合，并通过知识共享的文化（S），使其价值成指数级提升。

 

知识管理系统

• 知识地图

知识地图是企业知识资源的导航系统。作用在于帮助员工迅速找到所需的知识资源，显示整个企业知识资源的分布情况。

 

• 知识库

将企业的各类知识条理化、知识标准化和知识分类编码后，储存于知识库。

 

• 专家网络

专家网络包括专家地图、专家解疑和专家评议。

 

• 业务流程

对企业内部每一个环节、每一个部门、每一个岗位的业务流程都要规范化、标准化，自动化处理，把指派任务、任务跟踪、通知和情况汇报等职责流程都通过工作流实现。

 

• 协同工作

通过建立部门内部、部门之间和企业级的高效配合和协作，及时地沟通交流，实现跨地区、跨部门的有效协作，提高工作效率，为工作创新提供有效的空间和氛围。

 

• 企业培训（E－Learning）

建立在线学习系统，根据员工岗位以及需要而设计课程，将企业的一些基本技巧、操作性知识制作成文件手册、训练教材等放在网上，实现员工自主、随时随地地进行在职培训。

 

• CKO工具箱

为CKO和相关领导提供多种知识推进功能，包括知识规划、知识跟踪与推进、知识评测、知识审核等。

 

理想的呼叫中心

知识管理系统组织了结构化和未结构化的信息，然后针对坐席的问题给出相关的回应。这些信息可以作为数据库、文本文件、幻灯片或其它形式来分类排列。客户智能体验应用厂商Knova Software的高级产品经理Sarath Jarugula表示， 知识管理系统并不是那种像 Google 一样的搜索引擎。他们更像是 Ask.com ——一种能够分析问题并提供最恰当解答的专家系统。

 

Jarugula是这样描述一款典型的知识管理应用的：一名呼叫中心坐席首先会通过客户关系管理系统(CRM)来收集来电客户的信息。然后CRM系统会将这些信息传递给知识管理系统。 如果该客户的问题属于常见问题，那么知识管理系统会随应答发回一份文件。否则，该系统就会发回一份潜在解决方案的清单，或提出更深入的询问来进一步定义客户问题。 配合坐席自身的知识，知识管理系统可以确保来电客户的问题能够被快速可靠地解决。

 

 

IBM的知识管理策略

• Asset Management: A worldwide Asset Reuse program for Global Technology Services where knowledge workers can capture key assets and then make them able for reuse at a later time.

 

The Extreme Leverage program within the IBM Software group, which basically introduced the concept of a community of knowledge workers sharing knowledge and collaborating within that Software group I just mentioned.

 

Notice as well how Karen also details some hard facts about the business value that all of these different KM programs have provided thus far. Worth while reading to say the least.

 

• Expertise Location: Yes, on the ever exciting program for expertise location (Something I have weblogged about extensively in the past) she mentions one of the most powerful applications that IBM has been promoting all along: BluePages -the universal employee directory that feeds everything else, like Fringe Contacts.

 

• Collaboration: In this particular section Karen mentions how IBM has been making extensive use of different tools available, like Collaboration Central, Teamrooms (Lotus Notes based collaborative databases), Jams (Pretty much similar to the InnovationJam we had a few days ago), ThinkPlace (To share and collaborate on ideas across the timezones, geographies and business units), etc.

 

• On-demand Learning: With the introduction of Learning@IBM as part of the On Demand WorkPlace, as a new way to help push and promote learning where the knowledge worker is in control of their own learning process, including courses, related resources, etc. etc.

 

HP 的知识管理

 

 

 

麦肯锡的知识管理

近15年来，麦肯锡公司把对组织化学习的强烈追求变成了一个强有力的竞争工具，不但藉以强调其在智力资源上的市场领先者地位，而且在企业内部激发整体活力。 这种组织化学习能力不仅在麦肯锡公司的纽约或伦敦的代表处里看得见，它也是该公司一种真正的全球性资产，促使该公司在全球任何一个角落的子公司都能充分利用其巨大的智力资源。下面讲述的麦肯锡公司的一个典型的例子就说明了这种情形。

约翰·斯塔基是麦肯锡公司悉尼代表处的总经理，对他而言，受邀为全澳大利亚最成功和最受推崇的一家企业研究开发一项金融服务发展战略能产生一种巨大的满足感，但这也给他带来了一个巨大的挑战。他作为一家中等规模代表处的领导，身处一个细小而分散的市场，且手下只有少数咨询人员具备金融从业经历。令人遗憾的是那些有金融从业经历的工作人员又几乎都与这项工作有“冲突”（麦肯锡公司的内部术语），因为他们都曾为澳大利亚另一些金融企业做过事，而这些企业正是麦肯锡公司新客户的竞争对手。

斯塔基立即开始 运用他个人的关系网来调动麦肯锡公司的全球资源，以寻找能领导此项目并能为这一重要的新客户提供服务的人选。经过无数的电话查询及一些人的个人推荐，他发现了杰夫·彼得斯，这位波士顿籍高级项目经理为金融机构从事过20项研究，经验丰富。惟一的问题是，彼得斯手上正有两个项目，无法参加澳大利亚这个项目头六个星期的工作。这使得斯塔基意识到他必须依靠麦肯锡公司的知识同来支持一个经验相对缺乏的当地项目组来度过这一艰难的研究的开始阶段。

副手组成的项目小组，这三个人既可随时到场，又与项目无冲突之处。同时，他们开始组建专家顾问小组。作为项目组咨询负责人，詹姆斯·戈曼是纽约的一位个人金融服务专家，他同意访问悉尼一个时期，并参加每月一次的电话会议；马吉德·阿拉贝是一位保险业专家，他答应访问悉尼两个星期，同样可以参加电话咨询；安德鲁·多曼是一位伦敦金融业专家，他也作为咨询负责人签了约。在悉尼，查尔斯·康恩作为该企业发展战略研究的领导也同意“出借”他的专长，就像克莱姆·多尔蒂一样，后者在新技术对战略影响的研究领域是公认的领先者。

在吉布森的指导下，由三名年轻副手组成的项目组开始搜寻麦肯锡公司各种内部信息的电脑目录，以便得到新构想、核心文件和特定专家的指点。他们获得的第一个信息源是 公司经营信息系统（FPIS），这是一个专门为客户项目提供启动策划、最终报告和支持数据资源等全套信息的电脑数据库，上述数据来自公司分布于全球各地的企业为各类客户提供服务的实践。接着，他们又进入 经营发展网络（PD Net），这个网络包容了1.2万多份文件，记载了公司各个领域提供的已息和总结性认识。为了发现麦肯锡公司的内部专家，他们进入了“知识资源目录”，这是一本登载公司所有专家资料和各个领域重要文件标题的小册子，实际上，是麦肯锡公司的“黄页电话簿”。最终，项目组追踪了门 种相关的公司经营信息系统和经营发展网络的文件，得到了全球范围内六十多家企业的建议和经验。