“CIO生存法则”培训——企业信息主管如何成功的“潜规则”

“CIO生存法则”培训——企业信息主管如何成功的“潜规则”

作为管理“新生代”，CIO如何从“地下室进入“会议室”进入“会议室”直至成为CEO?在打破传统管理秩序、提升企业管理水平的信息化革命中，CIO如何让CFO、CTO甚至CEO成为自己的左膀右臂？在风云变幻的市场竞争中，CIO如何把握IT技术发展的基本趋势，用合适的技术实现企业的商业目标？ 

第一节 战略为先

生存法则一：

信息化是“一把手工程”，已经是老生常谈了，但这却是经验、真理。由于得不到“一把手”的强力支持，不少CIO四处碰壁，有的唉声叹气，有的落荒而逃。很多情况下，CIO的反应往往是：“老板如果懂技术就好了”，或者“他怎么就看不到采用这种技术后给企业带来的好处呢？”但事实远非如此简单。

像CEO那样想

　　从表面上看，CIO和CEO的目标是一致的，都是为了实现对公司更好的管理，以加速推动公司目标的实现，但实际上却有本质的区别：CEO是站在整个公司“事业理论”的立场和高度上综合考评整个公司的资源和调配；而CIO更多地只是从IT部门出发，推动企业尽快尽量多地采用IT技术。

　　与外部日趋红火的信息化大环境相比，一些CIO却总处在一个似乎很难用语言描述的尴尬境地。很难说自己的领导不支持信息化，但在实际操作中，却又寸步难行，或者讲起来头头是道，但一到关键时刻就“掉链子”。除了管理、沟通、流程等诸多原因外，CIO不妨考虑一下CIO自身的问题。

　　在诸多关于企业的理论中，管理学大师彼德•德鲁克的“事业理论”是颇具说服力的一个。彼德•德鲁克认为，一个企业能够存在和发展壮大的根本原因在于企业建立和运行时的假设具有充分的现实性。这些假设反映了企业对内部和外部环境的认识和看法，包括如何看待市场、如何鉴别顾客和竞争者、如何看待技术及其发展、如何认识公司的优势和劣势等。正是这些假设塑造了一个企业的行为，提供了指导企业做什么和不做什么的原则，并就什么样的结果对企业具有意义做出规定。一句话，“事业理论”决定了一个公司最根本的问题：做什么能够赚钱。

　　正是柳传志为联想设计了走“贸工技”道路的事业，才铸造了联想今天的辉煌；也正是由于比尔。盖茨要实现“让每个人面前都摆上一台个人电脑”的理想，才让微软成长为今天这样的规模。从这个意义上说，企业的“事业理论”和社会生活中的个人理想设定和奋斗的历程并无本质区别。

　　毫无疑问，随着时间的推移，一个公司面临的内部和外部环境会随之改变，这个公司的“事业理论”也自然应当与时俱进。但在一定的时间内，一个企业的“事业理论”必须是清晰、一致和目标集中的；而且，在这一定的时间内，这个企业从事的，只能有一个这样的“事业”。只有这样，“事业理论”才能使全体员工融合为一个整体并释放出巨大的能量，推动着企业迅猛发展。

　　不同的是，对需要由多个部门相互配合实现目标的企业来说，“事业理论” 的唯一、清晰、一致和集中并不一定就能彻底避免来自各个部分与“事业”本身的冲突。在今天，CIO们与公司“事业理论”的冲突就显得尤其突出。

　　从表面上看，CIO和CEO的目标是一致的，都是为了实现对公司更好的管理，以加速推动公司目标的实现，但实际上却有本质的区别。CEO是站在整个公司“事业理论”的立场和高度上综合考评整个公司的资源和调配；而在相当程度上过于夸大的信息化喧嚣中，CIO更多地只是从IT部门出发，推动企业尽快尽量多地采用IT技术，而较少地把IT技术与公司可以调用的其他资源进行比较，并进而采用更适合企业现状的解决方案——通常这种次优的解决方案很可能较少涉及或根本不涉及技术就可以实现的。

从某种意义上说，CIO与CEO的冲突是与企业“事业理论”的冲突，是以一己之力与整个企业的冲突，因此，CIO的屈服是肯定的。不论在逻辑上还是在实践中，在这样的冲突中，需要做出调整的只能是CIO，而不可能是整个企业，即CEO。如果CEO做出了退却，那就可能给整个企业带来灾难性的影响；从纯技术的立场上ERP，其结果当然只能是找死，不可能有别的结果。当然，也正是这种对立造成了CIO在企业中不受重视的困境。CIO总是觉得自己没有得到足够权力，其他部门没有给予自己的工作足够的配合，CEO不能理解某个IT项目对企业具有的重大意义等。在很多情况下，CIO在企业中都会有“世人皆醉我独醒”的感觉。对CIO来说，这是一种困境，是一种令人尴尬的困境。

跨越“断层”

　　早在几年前，CA公司董事长王嘉廉就针对CEO和CIO间的“冲突”提出了著名的“断层”理论。所谓“断层”是指“一种普遍的但非与生俱来的冲突，它导致行政主管与技术专才间的分歧，并且影响公司籍由信息科技的投资来达成成本效益的机会。”通俗地讲，就是CEO与CIO之间难于沟通的一种状态。王嘉廉还根据大量的案例，刻画出了令人无法忍受的CEO与CIO的形象。
　　首先，先看看CEO怎么抱怨CIO。CEO最无法忍受的CIO是：

　　·沟通时满口IT术语而无商业用语

　　·制定科技决策时，完全漠视商业的考虑

　　·忽视企业客户的基本需求

　　·没有妥善协助CEO慎选IT供应商

　　·瞧不起非科技人员，认为CEO既可怜又可卑

　　接下来，再看看CIO怎么说CEO。CIO最无法忍受的CEO是：

　　·从不分享战略性决策

　　·排斥让CIO直接报告

　　·拒绝探究IT如何解决企业运营的问题

　　·以为会计电算化是IT的唯一功能

　　·忽略让CIO分担行政责任的考虑

　　·以不平等待遇对待IT专家

　　·以轻蔑的态度掩饰心中对IT一无所知的恐惧

　　·还没有将CIO视为同类的心理准备

　　而CEO心目中理想的CIO，必须符合以下要求：

　　·将目光放在企业上，尤其涉及复杂而又费时的技术决策时

　　·凡事明确清晰。CEO最恨对问题或者解决方案一无所知，让CEO随时掌握最新动态，尽管在他们情绪不佳的时候亦是如此

　　·善于沟通。无法沟通的CIO对公司具有极大的杀伤力。70年代的CIO也许只需专注自己的小天地但此法在20世纪90年代以后却会将人困在死胡同里，CEO欢迎CIO争取其他的职责，以证明其管理技巧。

　　·计划要管用。传统的救援程序，对关系到公司生死的超大型技术计划案件可能并不管用。

　　·有效管理。CEO并不奢望CIO能够回答所有的IT问题，但是他们希望CIO能在预算内按时完成企划方案。

 “改造”CEO的“四把利剑”

　　CIO不能仅仅固守在技术的思路上，而应当将自己工作的重点落实到技术能够给企业的经营带来什么效益上。一句话，如何通过应用IT技术让企业赚到更多的钱。单纯的技术，无论如何先进，如果不能给企业带来商业利益，都没有任何意义。

　　首先，CIO需要调整自己的思路，站在CEO的立场上，像CEO那样思考问题。CIO不能仅仅固守在技术的思路上，而应当将自己工作的重点落实到技术能够给企业的经营带来什么效益上；一句话，如何通过应用IT技术让企业赚到更多的钱。单纯的技术，无论如何先进，如果不能给企业带来商业利益，都没有任何意义；同样是技术，无论多么原始和落后，如果对企业来说足够用，能带来好处，就应当采用。在CEO的眼里，人力、设备、厂房、原料和IT都是一样的，都只不过是能够带来商业利益的手段而已。而且，在同样的收益条件下，越少的人力、场所越好，越小的设备、技术投入越好，CEO绝不会因为哪一种技术正在流行而予以特别的关照，企业需要的是商业利益，而不是技术时尚。从整个人类社会发展的角度说，技术是第一推动力可能是正确的，但在企业内，商业才是第一法则，也是其得以生存、发展的基础。CIO只有像CEO一样，用三分之二或更多的时间思考这样的问题，而用三分之一或更少的时间来思考技术问题时，才能真正获得它在企业里应当受到的承认和支持。

　其次，CIO要加强与CEO的沟通。沟通是一门艺术，理论和经验固然重要，但沟通不畅就无从谈起。沟通要虚实结合，所谓“虚”，是指CIO要擅于形象设计和包装、善于宣传和推销自己、长于协调与合作；所谓“实”，是指CIO要以优质高效的信息管理工作为后盾，要以信息和信息技术对业务的支持为内容，以信息和信息技术对企业战略及其管理的推拉为筹码；可以说，没有“实”再高超的沟通手段也不会产生长久的效果，但“实”有余而沟通不足，也无法达到预期目的，“好酒不怕巷子深”的岁月已一去不复返了。流传甚广的“电梯谈话”，即是CIO与CEO沟通的经典“一幕”。由于CEO日常工作繁忙，CIO难以找到CEO汇报工作，恰巧在一层上电梯时遇到了CEO，于是CIO抓住与CEO同乘电梯的机会汇报工作；如果CEO的办公室在8层，CIO要三言五语就把自己的方案概括出来；如果CEO的办公室在28层，则可以将方案适度展开，总之必须在CEO出电梯前将方案完整汇报给CEO。

　　再次，“借嘴”教育CEO。多数企业把信息化建设的决策权和实施权下放给IT部门，但是由IT部门提出的建议有时却得不到“一把手”的重视。为了改变CEO的想法，不妨借用“外脑”，如咨询公司、信息化专家、政府官员等，通过调研、培训等形式，把CIO的想法借专家或官员的嘴“灌输”到CEO的脑袋里。原宁波富达公司总经理助理杨文华加盟富达公司不久，就主持调整制定了公司信息化总体规划，计划三年投资一亿元，上马ERP、CAD、OA等系统。当时有些管理层成员心里想：“这个人有毛病啊！投入一亿元去买计算机和看不见的光碟”。杨文华把管理层成员召集起来，请来复旦大学的教授和咨询公司的专家，让外来的和尚“念经”；而在讲课前，杨文华先到这些老师和专家的家中，进行充分交流。同样的理念，当从教授、专家嘴里说出来的时候，份量就大大不一样了。宁波富达管理层很快认可了杨文华的信息化建设规划方案。

　　最后，让“一把手”成为信息化建设的榜样。“一把手”带好了头，对员工是一种精神鼓励，可以充分调动员工的积极性。当然做到这一点也很难，但只有这样“一把手”才能深入了解信息化，才能真正把信息化全面推广。不少单位上马OA系统后，仍脱离不了纸质文件，主要原因就是“一把手”离不了纸和笔。2001年，宁波富达公司上马OA后，杨文华找到富达公司总裁说：“OA系统现在已经建好了，第一个请您支持我；除上市公司财务条款所规定的您必须在发票上签的字外，从现在起，不要再在任何纸质文件上签名，因为所有文件、材料都已经放到了局域网上，以后只能在网上电子签名。” 总裁说：“可以”。此后，凡是送到总裁办公桌上的文件，除上市公司财务条款规定总裁必须签字的发票外，不论有多急，统统仍进垃圾筒。以前总裁的办公桌上总堆着一堆等待签字的材料，每周总裁都要跑到公司，“当！当！当！”签一通字；现在总裁不论走到哪里，电脑一打开就能网上办公，网上阅签文件。总裁已经脱离了纸和笔，一般员工还有什么理由拒绝OA呢？

法则二 “按图索骥”信息化

　　城市建设若没有科学规划，今天修条路，明天架座桥，几十年后就免不了交通大堵塞；信息化也一样，若没有科学的IT规划，今天建个数据库，明天开发个IT系统，只能形成一片“信息孤岛”。20年前，由于经验、技术、认识等原因而造成一个个“信息孤岛”，还情有可原；今天的CIO就绝不能再“摸着石头过河”，必须根据企业经营战略制定科学的IT规划，然后“按图索骥”推进信息化。如何根据企业经营战略制定IT规划？如何把抽象的目标变成可操作的IT计划？

IT“路线图”

　　一个达成共识的、没有很多创新的信息化方案，远远好于一个有很多创新、但迟迟不能达成共识，也迟迟不能落实贯彻的方案。在不少企业，哪怕高层已经对信息化下了决心，但仍然会听到各种或明或暗的反对声音，可能来自中层、来自各地分支机构、来自渠道伙伴等等。

　　IT规划包括广义的IT规划和狭义的IT规划。广义的“IT规划”包含“IS规划” （Information System Strategic Planning, 简称ISSP）和狭义的“IT规划” (Information Technology Strategic Planning)两部分。具体地说，“IS规划”是指在企业经营战略的基础上，形成信息系统的愿景规划、组成架构、各部分的逻辑关系等。而狭义的“IT规划”，是承接“IS规划”之后，对信息系统各部分的支撑硬件、支撑软件、支撑技术等进行计划与安排，简而言之，是围绕“T”来展开。本文所探讨的“IT规划”除特别说明外都是广义的IT规划。

　　IT规划为信息化建设指明了“方向”，避免了“脚踩西瓜皮，溜到哪儿算哪”，从客观上防止了出现信息孤岛、维护费用高、收益低、风险高等严重后果。更重要的，制定IT规划的过程，也是企业内部推动达成信息化共识的过程。

　　众所周知，一个达成共识的、没有很多创新的信息化方案，远远好于一个有很多创新、但迟迟不能达成共识，也迟迟不能落实贯彻的方案。在不少企业，哪怕高层已经对信息化下了决心，但仍然会听到各种或明或暗的反对声音，可能来自中层、来自各地分支机构，也可能来自渠道伙伴等。反对的情形有很多种：（1）谨慎论者，相信信息化建设高失败率的说法，主张谨慎从事；（2）时机论者，认为信息化从长远说要做，但目前业务发展时间紧，信息化底子差，时机不成熟；（3）怀疑论者，认为信息化解决不了企业的问题，反而劳民伤财；（4）惧怕信息化者，担心信息化将打破现有管理格局，担心由负责信息化工作的部门来唱主旋律，不利于突出自己的业绩等。这些声音在信息化建设的初期出现往往是很常见的，有一定的存在合理性，其中大多数是由于沟通不足、认识不够、观念的问题还没有解决，对信息化建设的指导思想、工作原则、关键成功因素、重点应用领域等没有达成共识。

　　事实上，板子不能只打在那些反对者身上。信息化建设涉及到的问题呈现出明显的非线性，甚至可用“一团麻”来形容：战略是否明晰、流程是否合理、组织架构是否灵敏、应用人员的态度和素质、技术选用的评价标准等等，如何把这些方方面面协调一致，这就是“IT规划”将发挥的作用。具体来说，就是按照IT规划方法论，逐步理清企业管理提升和信息化应用的总体方向，客观分析当前所处的位置，理智分析当前和未来之间的差距，然后制定策略、明确原则、给出路线，再明确各个信息化建设项目之间的时序关系和依赖关系，并确立每个信息化建设项目的里程碑。同时，自始至终贯穿对同行业标杆企业的最佳实践（Best Practice）的学习和借鉴。这个过程，关键是一个不断采集意见、论证探讨的过程，主旋律就是：“沟通，沟通，再沟通。”

IT规划“五要素”

　　IT规划应是企业经营战略指导下的IT规划，甚至IT规划与企业经营战略是融合为一体的；在业务层，信息化建设体现在以一系列业务信息系统建设为主的信息化系统建设、业务调整、人员培训等。一份完整的IT规划报告，包括五个部分：环境分析、制定战略、设计信息化总体架构、拟订信息技术标准和项目分派与管理。

　　环境分析。环境分析是制定IT规划的依据。CIO首先要明确企业的经营战略，然后研究整个行业的发展趋势和信息技术的发展趋势；不仅要分析行业的发展现状、发展特点、信息技术在行业发展中的作用等，还要掌握信息技术本身的发展现状、发展趋势等，以及竞争对手信息化的水平，包括具体技术、实现功能、实施手段等。最后，要掌握企业目前的信息化水平和基础条件，包括现有技术水平、功用、价值和组织等。

　　制定战略。根据形势分析的结果，制定和调整企业的IT战略，争取以最适合的成本，去做最适合的信息化工作。CIO首先要根据本企业的战略需求，明确企业信息化的愿景和使命，明确企业信息化的发展方向和信息化在实现企业战略过程中应起的作用。其次是起草企业信息化指导纲领。它代表着信息化管理部门在管理和实施工作中要遵循的企业条理，是有效完成信息化使命的保证。

　　设计信息化总体架构。信息化总体架构是基于前两部分而设计的信息化工作结构和模块。它以层次化的结构涉及企业信息化的各个领域，每一层次由许多功能模块组成，每一功能模块又可分为更细的层次。如下图所示：

　拟订信息技术标准。这一部分涉及到具体技术产品、技术方法和技术流程的采用，是对信息化总体架构的技术支持。通过选择符合行业标准、应用广泛、发展有前景的信息技术，可以使企业信息化具有良好的可靠性、兼容性和灵活性等。

　　项目分派和管理。这一部分是在前几部分的基础上，首先对每个层次上的各个功能模块以及相应的各项企业信息化任务进行优先级评定、统筹计划和项目提炼，明确每一项目的责任、要求、原则、标准和预算等。然后，选择每个项目的实施部门或小组。
 

IT规划的“4-4-3阵型”

　　企业资源管理研究中心（AMT）把IT规划分为三个阶段：IT建设的远景与差距、IT选型与项目组织、IT具体项目的规划，每个阶段又分别分解为4、4、3个子阶段，如图所示，AMT公司形象地称之为IT规划的“4-4-3阵型”。需要说明的一点是，在图中列示了“IT大选型”和“IT小选型”两种“选型”工作，前者是关于“哪一类的信息系统”，后者是关于“哪一家的信息系统”。

　　如果“4-4-3阵型”是IT规划的一个动态进程的话，那么最后产出什么成果呢？相对于“动态进程”，AMT公司把IT规划的直接工作产出称为IT规划的“静态成果”，其中包含了6份工作报告，分别为：

　　•企业战略与流程现状分析报告；

　　•IT现状能力评估报告；

　　•IT需求分析报告；

　　•IT架构设计和管理组织形式设计报告；

　　•IT产品/服务选型报告；

　　•IT具体项目规划报告。

 

“IT规划”的风险

　　IT规划不等于“纸上谈兵”，也不等于“所有细节都明确了才开始行动”；IT规划既要支撑企业的长远发展战略，为企业三、五年以后的业务扩张奠定基础，又要满足业务部门当前的需求。但不少CIO制定的IT规划却无法成为信息化建设的“路线图”。具体的说，以下几种情况值得CIO们注意：一是IT规划没有和发展战略结合起来，或者只在文字上、形式上结合起来了，但在具体行动上没有结合起来。由于有的企业根本就没有完整的经营发展战略，于是CIO在制定IT规划时，就按照自己的理解去制定IT规划；或者根本不考虑企业的发展战略，只满足业务部门当前的需求。二是IT规划制定得非常笼统，无法把抽象的目标变成具体的行动。不少政府部门把转变政府职能作为信息化的目标，但却没有具体的行动计划。如某机关把加强房地产市场的监管作为信息化的目标，但究竟做什么才能使房地产市场的监管符合法律法规的要求？政府职能演变成什么样的信息系统？用什么样的处理流程来实现职能的转变？根本没有深入讨论。三是有的IT规划和计划之间的衔接不到位。IT规划制定的是一个时间跨度相对较长的中长期目标（如3-5年），因此在推进战略的过程中可以根据企业发展的具体情况及短期阶段目标的实现要求进行适当调整，即事中战略的规划、修正和调优，这样可以有效地保证战略执行符合企业发展的特点和具体情况。

　　联想集团高级副总裁、CIO王晓岩日常工作中最重要的事情之一是确定IT规划。在王晓岩眼里，IT规划包含两个方面，其一是从业务支持的角度考虑，其二是关注IT的技术发展趋势。除王晓岩自己关注IT的发展趋势外，在她下面还有一个接近20人的信息化推进部，来支持和协助她根据业务的需求和技术的发展，制定一年的IT规划。基本上，联想60%的项目都是在年初定下的，以后的每个季度再进行调整。王晓岩每个月都会与信息化推进部召开例会，讨论公司的IT规划，进行投入产出的分析，并处理各个项目监理中出现的具体问题。此外，王晓岩还有一套班子，由那些与IT相关的职能链的负责人组成，比如与供应链有关的运作管理部总经理、财务部负责系统应用的副总经理等等。很多需求都是由这个圈子讨论出来的。

　　大亚湾核电站（广东核电合营有限公司）电脑中心主任孙海英制定IT规划的策略与王晓岩类似，不过孙海英更多地依靠“上层”来完成。每年10月份，孙海英就开始考虑下一年度的工作计划。业务部门提出下一年的需求和打算后，电脑中心首先从技术的角度进行论证；如果认为可行，就提交大亚湾核电站软件技术审核小组讨论。软件技术审核小组由IT部门、电站信息管理部门和业务代表组成，负责对所有与软件相关的开发采购和实施项目进行审查，形成意见后报“电厂信息系统委员会”批准，重大项目还要报“公司IT指导委员会”批准。

　　总之，IT规划不是一个静止的、一成不变的计划，特别是企业的外部环境变化很快，同时信息技术的发展也是日新月异，因此要以动态的眼光来看待企业的信息化战略，在目标制定、规划执行、总结评估等方面及时作出适当调整。