sony的故事 第 18 章

管理篇 第三章

第十八章

　　一旦有了干练、智慧、而且精力充沛的职工，下一步就是如何激励他们的创造性。长期以来，日本人都被看作是模仿者，而不是创造者。但是我认为，如果不把过去四十年里日本工业界所取得的成绩视为创造，那简直就是太愚蠢了。生物化学、陶瓷和纤维等新材料、光电子学和其它领域里的一切都是明证。当然，我们在制造技术和质量管理中的贡献也是创造。
　　在商业的世界里，作为孩子，作为学生，作为新手，我们都在模仿。后来我们成长起来，学会了将我们天生的能力与学到手的法则和原理相接合。我们的研究中心主任，木口真彦博士总是说，模仿是儿童学习过程中的第一步，日语中“学习(manabu)”一词本来就是“模仿(manebu)”的意思。
　　当日本在闭关锁国两百多年之后又回共同世界中来时，日本人对这两个世纪中海外取得的巨大成就和发展一无所知。在政府和明治天皇的英明领导之下，日本竭尽全力在世界上求索这些“新”的思想和技术。从某种意义上讲，这样做是为了自卫，因为西方国家要求日本打开国门时，他们将不平等条约强加到日本人的头上，这些条约不允许日本保护自己的经济和处在幼年的工业。在这样一个弱肉强食的国际社会中，要想作为一名成员生存下去，强大的工业基础和军事力量看来是唯一的出路。
　　有些人认为，日本人创造这个国家现代工业成就的能力是第二次世界大战以后的四十年内学会的，这只能说明他们不懂得历史。在十九世纪的最后三十年里，日本人从土地的牢固束缚中摆脱出来，开始走上了工业化的道路。到1905年，仅仅经历了一代人以后，国家的工业和经济实力就提高到这样一个水平，日本这个三千万人口的小国能够在战争中打败中国(1894-1895)和沙俄帝国(1904-1905)。欧洲的第一次世界大战的初期，日本是亚洲的主要军事和工业力量。这是史实，我在这里引用它，只为了说明对1945年以后的日本奇迹应该用长远的观点来看待。在发展过程的早期，明治政府认为政府可以制定经济计划，并确立工业目标来实现这个计划，但是不久以后，政府领导就意识到他们不能管理工厂和生产产品。为了国家的利益，于是政府和工业界就制定了一个相互合作和相互支持的体系。这个体系的某些方面直到今天才瓦解。
　　将明治时代与太平洋战争以后的时代进行比较是没有用的，但是有一个明显的事实必须引起注意，战争结束后全体日本人共同努力重建了国家和民用工业的工厂。此后他们共同分享成功的硕果，这在历史上还是第一次，日本人的生活标准达到了世界最高水平。当然，这四十年里日本又一次竭尽全力求索技术，试图赶上以前错过的发展。我们购买技术后直接使用，并对它们进行改进。
　　日本的钢铁制造商从奥地利的原厂家买回基本吹氧转换系统，但是不到十年以后，日本的公司就将经过改进的炼钢技术反卖给原来的那家公司了。另外一个例子就是索尼公司。我们买下了最初的晶体管，并对它进行重新设计和制造来达到我们的目的，而原制造厂家却没有想到的这种目的。我们造出了全新的晶体管，在我们的研制过程中，我们的研究人员江崎礼夫演示了电子的隧道效应，由此引出了隧道二极管的开发，十七年后，已加入了IBM的江崎为此荣获诺贝尔奖。
　　宣布得奖人的时候我正在巴黎出席IBM世界贸易董事会会议。会上一位助理将这个消息带给IBM的董事长福兰克．卡雷，卡雷骄傲地告诉董事们，这是IBM的科学家第一次赢得诺贝尔奖。他神态自若地笑了，周围是一片掌声。然后IBM 主管科研的爱玛勒尔．皮奥里博士走到他身边对他解释了江崎的历史背景。卡雷向我致意时，我只说了一句话：“我们非常高兴。”实际上这句话并没有完整地表达出我的心情。江崎的诺贝尔奖是工作在工业界的日本科学家获得的第一个诺贝尔奖；其他的荣获桂冠者都是教授。相对而言，索尼公司在日本工业界是一个非常年青的公司。
　　木口博士，我们的研究中心主任，他说过，日本科学家和技术人员在日本发展史上的追赶时期内具有所谓“适应性创造能力”，而现在又具有所谓“独立性创造能力”，人们对此可能会有争议，但是毫无疑问，在世界技术之林中，当今的日本已经成为一个羽翼丰满的成员。日本、美国和欧洲国家现在平起平坐，势均力敌。当技术会议在日本举行时，例如1984年在东京召开的第五代计算机技术会议，来自世界各国的最优秀研究人员汇集在一起学习日本的技术进步。就在1984年的那次会议上，国外的发言者一个接一个地指出，日本的项目中政府只投入少量的资金，但有很多公司参加，只到从日本获悉这个消息后，才促使他们的政府对以往忽视了的人工智能项目进行投资。
　　正如木口博士指出的那样，有好几种创造力。1985年12月在巴黎的大西洋学院里，我对聚集在那里的欧洲人和美国人说，工业界里关键的因素就是创造力。我说，有三种创造力，它们是技术、产品规划和市场上的创造力。要想在商界立于不败之地，三者缺一不可。
　　至今，在关于日本人的创造力这个问题上，还有一些神秘。为了澄清事实，我必须强调指出，日本的技术发展中有一个特点，那就是它与国防技术无关。众所周知，美国和欧洲的很多技术都是围绕着政府投资的国防项目而开发的。当然这种做法是有好处的。但是在日本却没有国防工业可言，我们对家用市场进行了彻底地改变，通过技术在商业上的应用，将技术中的革新成果带进了千家万户。非常有意思，随着在美国和欧洲出现的回流，现在美国和欧洲的国防部门正在搜寻日本的民用技术诀窍(KNOW-HOW)。事实上日本和美国之间已经就交换有关成像技术达成了一个协议，这种技术使用日本设计的电荷耦合设备将模拟信息转换成数字信息，从而产生更清晰、更有用而且更易于修改的图像。
　　另外，我认为还有一点值得指出，日本的大部分先进工程和科学研究都是由国立大学、而不是由私立大学来完成的。这些大学总是力图避免外来的影响，戒备地保护他们的独立性，特别是针对私营商业团体。正因为如此，在日本工业界与大学之间的合作比别的地方更困难。在美国，大学与私营业界交换人材与研究资源是很普通的事。
　　有一种观点认为，日本在商业上成功的关键应归于日本企业与政府之间的精诚合作，但是日本的研究经费却主要由私营企业承担，这与上述观点相互矛盾。1984年，日本的设计与研究费用中77．7%由企业承担，政府只承担了22%。我们实业界中有人感到政府实际上不仅没有帮忙，反而滥用陈规旧制，横加干涉，对改革和发展设置重重障碍。
　　日本拥有受过良好教育的劳动力，它至今仍在创造性的拼博中证明其价值。在战后的恢复时期，廉价的、受过教育的劳动力对于日本低技术工业的成长很有好处。现在工业要求高技术，日本很幸运地拥有一支适应这个挑战、受过高等教育的劳动大军。即使劳动力昂贵，但劳动力的智能将仍然是日本工业的一大优势。
　　今天的日本对教育体系产生了一种不满，现行的教育体系强迫学生花费大量的时间学习如何应付考试，以便进入好学校。这种体系没有给学生留下足够的时间来进行实验和创意性的思维。这种体系现在还不错，但我们正在开辟新的途径来提高它的效率并使之与我们生活的时代息息相关。我们总是要求职工进行创意性的思维，我们的收获很丰富。从管理的立场上来看，懂得如何调动人们内在的创造性是至关重要的。我的概念是每个人都有创造能力，但很少有人懂得如何利用它。
　　对于如何调动人的创造力，我的解决办法是树立一个目标。这方面最好的例子美国的阿波罗计划。当苏联发射了世界上第一个人造卫星Sputnik，而后又将人类送入外部空间时，美国人大吃一惊。很多国家以往一直认为美国是伟大的革新者，发明了大量的好东西，他们简直不敢相信其它国家可能第一个进入空间。美国制定了一个计划，奋起直追，肯尼迪总统树立了一个明确的目标，十年之内登上月球，情况开始发生了变化。这个目标是一个明显的挑战，这需要向前跳一大步。一切都还仅仅只是理论，没有人知道怎么办，必须立即着手研究。需要多大的功率？需要什么样的导航系统？需要开发什么样的计算机？还需要新型材料，于是发明出碳纤维，甚至像Velcro这样简单而又实用的东西也列入了计划。还发明了惯性导航系统，当时它是最新的概念，现在已应用到我们的航班飞机上。
　　为了达到一个目标，很多人都变得具有创造性了。管理者必须制定目标并追求目标，要鼓励工人超越它。实际上，美国航天航空局(NASA)的零缺陷要求对日本的质量管理计划有过很大的影响。朝鲜战争期间(1950-53年)，联合国在日本的军事需求对日本的工业产生了巨大的促进作用，引入了军工标准，产品的质量要求比普通民用品高得多，我们必须与美国人的高质量标准做一次较量。从那以后，我们日本人把军工标准和零缺陷要求牢记在心。
　　颇具讽刺意味的是日本质量管理的鼻祖却是一位叫爱德华．德明的美国人，他在自己的祖国鲜为人知，直到他的质量意识在日本的公司里产生了明显的效果时为止。美国人被这位先知的预言所惊醒，但却没有像日本人那样认真地对待。现在日本公司的最高殊荣就是赢得德明质量奖。我们索尼公司一直执着地追求高质量。道理很简单，产品的原始质量越好，售后服务遇到的麻烦就越少。当我们听说索尼的盒带录音机被阿波罗11号宇宙飞船带到月球上向地球播放音乐，我们感到高兴的同时也感到非常骄傲。NASA曾花了大量的资金，针对计划中的每个器件开发无重力可靠性保证措施，就连机械铅笔这样的东西都包括在内，宇航员使用的录音机并不是特制的，它通过了试验，而且不需要再找我们就被认可了。我们事先并不知道，我听到这个消息后开玩笑地训斥我们的工程师，他们对盒带录音机的设计太过分了，我说：“它不需要在无重力的条件下工作，只要在地球上任何地方都能使用就行了。”你给工程师或者科学家指定一个明确的目标，他就会努力去达到它。如果没有目标，即使公司或者组织给他一大笔钱，然后要求他完成一项发明，这是没有希望获得成功的。
　　这正是日本官办研究机构中的麻烦。政府相信，只要有一个拥有最现代化设备的实验室和充足的资金就可以自动地产生创造性。这个办法是不行的。当我还是一个学生的时候，日本一家数一数二的电气公司在日本中部一个绿树成荫的校园里建了一个新的实验室。实验室设计得很漂亮，配备了最新的设备，科学家们有豪华的工作站，令他们的同行羡慕不已。公司认为他们只要把钱给这些科学家就会得到成果。但是这个实验室并没有出什么成果，只是有很多研究人员利用时间和公司的金钱在那里搞自己的研究，以便获取高级学位。公司培养了一大批博士，却没有产品可言。政府走的正是这条老路，得到的当然也是同样的结果。在实业界里，我们必须有理论基础，我们必须有纯研究机构来超前开发新东西，但是我们也学会了这样一个道理，如果没有明确的目标，就不可能集中力量。
　　我不想否定纯粹的、或者基础的研究所具有的价值。事实上我们现在在这方面的投入很大，而且我相信，日本工业界将来在这个领域中也必然会倾注很多的努力，因为这种研究是创造新技术的关键。目前，与普通研究和开发相比，日本在基础研究上的开销正在以一个更快的速率增长。然而日本却并不应该为此感到自满。1985年，日本科学技术学社在一份报告说道，日本对基础研究的参与并不够。报告还指出，虽然日本在研究和设计上的投资比三个欧洲的主要国家多，但是在基础研究上的开销比例却更低，而且似乎在大学和政府机构中还在逐步减少，这意味着落到工业界肩上的负担越来越重了。
　　我们刚建立公司的时候，甚至还在我们注意到自身的能力、公司员工的人数以及他们的才干和经验之前，井深就说过：“让我们来做一台录音机吧。”那时候我们并不知道磁带是什么制成的，也不知道怎样给它涂上磁粉，甚至还没有见过磁带。我们打算制造特殊的、有创意的产品，而不想沉溺于纯科学之中。但是随着公司的成长，我们懂得了必须更加深入地涉足这个领域，制造自己的产品和部件，设计具备专有权的东西，例如晶体管、半导体器件、集成电路和电荷耦合装置。不同类型的研究之间的界线逐渐趋向于重叠。我们从来都没有指望过政府的帮助。当我们打听到新的研究成果和遇到一种现象时，总会情不自禁地问道：“我怎样利用它？我能够用它做什么？怎样用它生产出有用的产品？”这也许是日本人的天性吧。
　　当录像机还在美国的广播电台里使用时，我们就想到人们在家里也应该有同样的机器。电台里用的大电视机很累赘也很贵。我们开始工作，我们的目标是把这种机器带入家庭。每当我们设计出新的机型时都会感到不可思议，我们竟然可以把它做得如此之小、如此之好。但还没有满足井深的要求。没有人知道到底要小到什么程度才行，直到有一天，井深把一本平装书扔到会议桌上，他说这就是目标，这就是录像带的尺寸，至少应能录得下一个小时的彩色节目。这是全部开发工作的焦点，不仅仅是制造小型盒式录像带，也是要求设计出新的读写磁带的概念。
　　我们杰出的研究员，木原延年，提出了一种系统，它可以消除普通磁带上两个涂了录像材料的带区之间的空白。这些空白(称作“保护带”)是用来防止两个录像带区在重放和录像时相互干扰或者溢出。这样一来就有一半的磁带仅仅只是用于将两个录有节目的带区隔开。木原想到为什么不能在空白区上录像呢？这样可以大大增加录像能力，采用两个相互垂直的录放磁头就可以避免它们读取或者干扰相邻的磁道。必须设计一种新的旋转磁鼓，开发一种不同的机构。经过数月的试验，他的小组生产出一种系统，这个系统工作得很好，我们制造出了适合崭新的家用录像机，当时这种录像机的图像也是最好的。
　　我们有理由为Betamax录像机感到骄傲。在日语中发音为“beta”的词表示书法和绘画中一个丰满的笔划，不含飞白。木原借此表达完全利用磁带而不留一点保护空间的意思。Beta一词的发音很像希腊字母β，具有科学的内涵，所以我们从它得出了Betamax这个商标名。
　　一个实业公司的管理者必须不断地向工程师提出目标；管理者最重要的工作也许就是与工程师们打交道。如果目标错了，研究和设计费就会白白浪费掉，所以管理者的正确决策是首要的因素。在我看来，生意人应该懂得自己的行业。如果1946年时那个会计在我们的小公司里当家，我们的公司就只能干一些替大公司生产零件的杂活了。同样，一个纯科学家也不适合做掌舵人。
　　已故的彼特．哥德马克是一个很富有创造力的人，一个杰出的工程师。他创造出慢速录制，最后成为CBS实验室的负责人。他想出一种用摄影的黑白胶卷和电子束印刷来录像的方法。他向CBS的董事们演示了自己的想法，他们表现出很大的热情。当然，董事们，包括董事长比尔．巴雷，都不懂技术。他们是工程技术的外行，所以他们无法判断这个发明。哥德马克在发明方面有良好的记录，也非常善于推销自己的想法，也许没有人提出正确的疑问。无论如何，董事会决定对这种系统投入大量的资金。哥德马克来找我推销他的想法，希望我们也能采用同样的系统，但是我们当时已经深入到另一种简单得多的磁性录像系统中去了。
　　“彼特，我们是录像技术的专家，”我对他说。“我们对磁性录像已经研究了很长时间，这种方式工作得很好。我们认为不能照你们的办法搞。”他失望了，但我还是劝告他，我觉得感光化学的方法太复杂了；容易出错的因素太多。CBS坚持搞他们的系统，并把它称作EVR，他们投入了大量的资金，最后终于还是放弃了。虽然这不失为一种创造，但它在商业上并不可行。
　　另外还有一个例子，RCA进入视盘行业时搞的是一种机械电容系统，但是后来他们损失了几百万美元，因为那种系统是一个彻底的失败。无论是设计、技术、商务或者促销搞得不好，失败总是管理上的失败。不能从技术角度来判断产品是否可行，对于一个经理而言是一个很大的弱点。有一种观点认为专业的经理可以从一个行业转到另一个行业，而我一直认为这种观点很危险。即使只搞一种行业，并且了解这个行业，还是不能保证洞察一切而避免犯错误，但是这样起码可以获得优势。
　　德克萨斯仪器公司(TI)很有远见，在我们努力开发射频晶体管的同时，他们也在搞同样的产品。(他们也从西部电气公司得到了那项技术的许可证)TI成了主要供货商，向IBM 和其它很多工业公司以及与美国国防有关的承包工程提供晶体管。他们后来发明了集成电路，这是半导体技术领域的伟大发明。TI还支持雷根西公司在我们之前的几个月将第一个晶体管收音机推向市场。但是TI没有继续发展，去占领他们可能得到的巨大消费市场。如前所述，雷根西的收音机在市场上只存在了一个很短的时间。如果他们当时不退出市场，我们就必须与他们激烈地竞争，但是TI明显地认为生产小收音机没有前途，而我们的观点却正好相反，我们之间没有发生竞争。
　　尽管有一个好的想法，一个精良的发明，但是仍然有可能抓不到机会，所以产品计划，也就是决定怎样在给定的产品中应用技术，需要创造性。一旦有了一个好的产品，很重要的一点就是运用创造性将它推向市场。只有具备三个方面的创造性，即技术、产品计划和市场方面的创造性，公众才能得到新技术的利益。如果没有一个能够长期共同工作的组织，就很难看到新项目的成果。
　　有人说，经营者的创造性在日本已经不复存在，因为这个国家已经有了众多的巨型公司。但是现在可以利用的投资资本比以往任何时候都多，所以我们将看到新的、小型的、具有创意的公司的成果。我们甚至在自己的大公司里也用我们的管理方法来促进企业家的地位。我们有一个分组体系，在这个体系中，每一个专业组，例如电视、录像、磁性器件和音响等，都有自己的管理方法，并对自己的行为担负全部责任。每个专业组的负责人在其管理范围内担负责任。所以当他自己或者他的下属人员提出一个好点子、新发明、新方法或者新工艺时，他有权将其呈报给最高管理者。如果管理人员懂技术，认为大有可为，那么我们就会让他去执行。万一我们不同意，通常也会给出几种选择，而不是简单的弃之于不顾。
　　最近索尼公司的一位年青研究人员提出了一种等离子体显示系统，这种系统将来有可能适用于计算机和平面电视监视器上。但是这种想法看起来要到很久的将来才有可能实现，目前很难为它投入大量的时间和资金。我们拔给他一笔钱，但他还嫌太少。从那以后他就另起炉灶，自己单干了。我们不愿意让这样的人才离去，但是我们感到他独立经营的愿望十分强烈，那么在他自己营造的环境中他的才能可以发挥得更好。
　　当一个想法在索尼公司体系中通过后，原提出者继续负责向技术、设计、生产和市场部门的人员推销他的想法，观察它在逻辑上的结果，看看它到底只是一个内部工序的产物还是一个最终可以进入市场的新产品？在这种做法中，家族精神继续发扬，小组的成员就会感到他们不仅仅是小组的一部分，也是企业家，他们在向整个大家庭的福利做出盈利的、创造性的贡献。