编码浪子的专栏

企业架构管理的核心在于实现"稳"与"变"的动态平衡。文章通过政策性银行的实践案例，阐述了企业架构从"静态蓝图"向"动态能力中枢"进化的方法论。关键点包括：1）建立业务需求变化与实施偏差双通道触发机制；2）实施变更申请、评估、决策、发布的五步闭环流程；3）通过组织保障（架构委员会）、制度支撑和系统工具确保落地。

只有建立起“有约束、有检查、有问责”的治理机制，企业架构才不是“墙上挂图”，而是真正成为： 数字化转型的“导航仪”与“红绿灯”。我们说“签契约”，是对内立规矩，讲的是“你必须怎么做”；我们说“签协议”，是对外定合作，讲的是“你要为我做什么”。而架构治理的作用，就是： 确保每一个项目，始终围绕“业务能力”展开建设，而不是被具体需求带偏，陷入“功能主义”的泥潭。这三个节点，都需要架构治理专员深度参与，不是“盖个章”，而是“全程介入、动态纠偏”。架构管理职能（“检察院”） vs 项目团队（“公民”）

本文阐述了企业架构方法中发展规划的核心要点。规划应通过"一个划分+四个细化"完成：将项目组合划分为若干实施阶段，并细化进度、预算、目标和风险。每个阶段本质是交付"能力增量"的"过渡架构"，强调能力跃迁而非简单时间划分。F阶段的核心输出是以过渡架构为主线的演进路径，从当前架构逐步实现目标架构。发展规划应成为连接蓝图与行动的战略实施蓝图，用架构思维指导变革，通过持续的能力增量推动企业进化。

本文阐述了从系统架构设计到发展规划落地的完整方法论。首先强调在完成架构设计后，需制定科学的发展规划，核心是识别项目组合和制定实施计划。具体分为两个阶段：第一阶段通过差距分析识别建设机会，然后进行方案优选和可行性评估；第二阶段将项目组合转化为可执行的四维规划（时间、预算、价值、风险）。文章指出，真正的规划不是简单罗列项目，而是要建立项目间的优先级和依赖关系，并深入回答实施的时间、成本、价值和风险等关键问题。最终形成可落地的路线图，实现从战略愿景到行动计划的闭环。

企业信息化正从"碎片化建设"向"平台化治理"转型。完成业务、应用和数据架构设计后，需构建统一技术平台，实现"一套平台支撑多能力，一个底座服务全企业"。平台化通过统一技术标准和复用能力，实现技术治理集约化，核心是"强后台、稳中台、活前端"。平台需提供标准化服务组件，赋能数据共享、应用集成和跨系统协同。五大平台（门户、开发、安全、云化、语言化）各司其职，解决"建得出但撑不住"问题，实现资源集约和能力复用。

这种方法允许企业根据自身的业务特点和技术条件，量身定制最适合自己的IT解决方案，同时促进了跨部门的合作与创新。例如，通过构建一个中央化的数据湖，所有相关的业务单元都可以访问必要的数据，从而做出更加明智的决定。灵活性提高：如果某一能力主线的需求发生变化，只需调整相关部分，不会影响到整个企业的架构，提高了系统的灵活性和适应性。在当前很多企业中，由于缺乏统一规划和治理，同样的数据往往有多个来源、多种口径，我们称之为“输出多元”。我们要做的，是把“混乱的数据生产关系”，变成“清晰的责任与共享体系”。

文章摘要：新IT架构采用"双轮驱动"模式，以业务架构为牵引，通过数据架构和应用架构协同推进。数据架构负责数据价值挖掘与创新赋能，应用架构确保系统集成与流程贯通。两者必须动态协同，数据在应用管道中流动才能实现业务价值。架构设计需根据业务类型（稳态/敏态）决定优先级：稳态业务先建系统，敏态业务先定数据。最终目标是实现业务流程与数据的统一，形成"业务主导、数据驱动、技术支撑"的数字化体系。

——这种“最后才交付”的方式，叫“交大迭代”，也叫“大瀑布”。在推动重大变革时，如果方向明确、多数支持，哪怕有少数反对，也可以“少数服从多数”，果断推进——这是组织决策的基本原则，事情能定下来，就可以往前走。如果信息部门只是“服务中心”，只负责扛着企业顶层设计，却没有实权，只能引导、不能管控，别人跟不跟你走、用不用你的架构、遵不遵从标准，都无所谓——那你还搞什么顶层设计？很多企业：“组织结构千万别碰，就这样，基于现有组织做业务架构”——这是典型的“山上压流程”：山上有庙（现有部门），流程必须绕着庙走；

到了这一阶段，我们已经完成了从业务愿景到信息系统设计的层层分解（A→B→C），现在要回答的问题是：“为了实现未来的业务集成和数据共享，我们需要什么样的技术底座和运行环境？那么我的数据架构定了我要共享的内容，我应用架构确定了我要集成的管道，管道中流转的是共享的内容，共享的内容也需要在管道中来共享来达到是什么呢？这个过程，就是我们所说的“一备”——即“预备阶段”，它是整个架构工作的起点和前提。也就是说，当我们面向未来、设定目标时，把“当前状态”和“理想状态”进行对比，中间存在的差距，就是我们改进的机会。

（零售业全渠道平台）：传统银行→数字银行。

本节内容使用“”作为贯穿式示例，把第 4 章“特定域的指南”里提到的概念、模板与做法逐条落地，帮助我们在真实场景中了解TOGAF 是怎么用的。

本文探讨如何构建企业架构能力（EA能力），帮助企业在内部建立可持续、可演进的架构体系。文章首先解析EA能力的定义和四种用途（支持战略、项目组合、项目及解决方案交付），随后提出三种团队组织模型（功能中心型、IT中心型、战略中心型），并针对不同企业类型给出适配建议。最后给出四步实施路径：明确目标、选择组织模型、搭建团队角色、采用TOGAF方法落地。通过案例说明，强调EA能力是持续治理企业变革的职能体系，而非一次性项目。

本文用生活化比喻解析TOGAF企业架构方法论

TOGAF标准是企业架构的"操作手册"，提供模块化框架帮助企业规划系统升级。其核心包括：1）迭代式规划方法（ADM），分阶段完善架构；2）复用已验证资源，降低开发成本；3）集成行业最佳实践。文档集分为三部分：基本内容（核心概念）、系列指南（具体实施方案）和库（创新实验区），形成"乐高式"工具箱。以医院数字化转型为例，可先用基础框架分析需求，参考指南设计数据架构，从库中获取区块链应用灵感。

企业架构能力与TOGAF框架摘要 企业架构能力包含三大核心：设计能力（制定架构方案）、治理能力（确保合规实施）和决策能力（支持战略分析）。TOGAF Part VI详细阐述了架构能力建设方法，包括架构委员会设立、合规审查流程、治理框架及技能评估模型。关键图表展示了架构审核的"体检式"流程和分层参考模型，体现了从基础设施到业务应用的层级设计，与TOGAF的ADM阶段和企业连续体概念相呼应，形成完整的架构开发与治理闭环。

TOGAF企业连续统一体是一个管理架构资产的核心框架，采用分层方式从通用到特定逐步细化。其核心包括架构连续体和解决方案连续体：架构连续体从通用模板（如电商平台架构）到特定实施（如京东定制架构）；解决方案连续体从通用方案（如用户管理系统）到特定实现（如腾讯的社交账号绑定功能）。架构资产分为基础层、通用系统层、行业层和组织特定层四个层级，通过架构存储库（需求、架构、设计和配置管理四个子库）进行分类管理。外部因素（行业标准、技术趋势等）影响架构设计，而成功部署的解决方案经验可提炼为新的通用资产。

交付物是合同规定的正式工作产品，通常需要利益相关方的审查、同意和签署。它们是项目或阶段的最终成果，代表了架构工作的关键产出。构建块是业务、IT或架构能力的模块化单元，具有潜在的可重用性。它们通过组合形成完整的架构或解决方案。这种分类方法不仅统一了企业架构的术语和视图，还通过结构化的方式明确了各阶段的产出关系。它们是交付物的组成部分，也是架构存储库的核心内容。工件是描述架构细节的具体工作产品，通常被分类为。

的框架，将企业战略（左侧）转化为可执行的架构能力（右侧），每个TOGAF部分（Part 2-Part 7）在流程中依次发挥作用，确保架构开发的系统性和标准化。示例展示了零售企业如何通过这一框架实现业务目标。：18个月内，企业全渠道订单履约率提升至92%，客户投诉率下降25%，供应链成本降低18%。架构团队通过持续迭代，成功支撑了企业从传统零售向数字化生态的转型。，目标是整合线上商城、线下门店与移动端，提升客户体验并优化供应链效率。：举个例子，某跨国零售企业计划通过TOGAF框架实现。

随着企业信息化进程的不断推进，IT部门的角色和面临的挑战也在发生显著变化。在信息化建设的初级阶段，确实存在IT部门需要积极引导和说服业务部门重视信息技术价值的情况。当时，通过展示成功案例、强调技术对效率提升的重要性等方式，IT部门努力让管理层和其他部门认识到其工作对企业整体发展的关键作用。然而，当大部分企业逐步进入信息化成熟期后，业务部门已经开始深刻体会到IT带来的便利与效率提升，不再需要过多地进行启蒙教育。

我们做企业架构，会开展一系列的业务工程、应用工程、数据工程、平台工程，这些任务需要强管控。你不能跑偏，跑偏我就白规划了。因为我这个架构所代表能力规划，是实现能力优化价值最大化的一个最小的成本的策略。你要是随便跑偏了，那我这儿所追求能力建设、降本增效、提质转型这条道路那白扯了。所以我这是控得住。所以一个前提那一个前提准备阶段达成能力的选型。明白各位，然后是做评估、绘蓝图、强管控，四个阶段的基本路线，四个阶段基本都需要执行。