读《产品经理的第一本书》有感

第一篇 产品管理在企业中扮演的角色及其运作
第一章 产品管理新解
产品经理的工作是要管理与产品/服务线有关的所有大小事务，满足顾客更高的要求，
并且为企业提供长期的价值。

在理想状况下，日常活动构成产品经理的工作基础，大约占用40%~55%的时间，
短期活动大约占20~30%, 25%则分配给长期策略性任务。

【评】
策略、效率与执行。
【END】

第三章 产品经理的跨职能角色
产品经理原本定位就是多面手，他需要依靠许多来自其他部门的专业人员来协助他顺利将产品交到顾客手中。
这些专业人员可能是:
 . 企业外聘人员
   产品经理对外人员有比较大的指挥权；
 . 企业内部人员，
   如果企业内部拥有特定功能的专业人才，那就表示产品经理在这些专业技能上不用那么精通，可以专心规划管理。
   但相对地，产品经理对企业内部人员的控制程度不像对外聘专家那样有那么大的指挥权；

案例-本田雅阁: 维持产品设计的完整性
当本田汽车的产品经理开始进行第三代雅阁的设计时，他面临的挑战是要在开发过程中，
维持雅阁"人最大，机械最小"的概念，在产品定位上还要符合未来顾客的期望。

这位产品经理以一系列头脑风暴会议作为开始，最后决定要以"西装笔挺的橄榄球员"形象，向消费者强调这款车的个性。
接着，将这个形象分解为这辆车的各种属性，他们选了五句口号:
  心胸开阔、友善沟通、坚毅精神、没有压力、以及永远的爱。

坚毅精神，代表雅阁在恶劣路况下的操控性；
永远的爱，则是顾客是长期的满意；
没有压力，指的是该车款在降低噪音和震动上所做的努力；

对雅阁的设计团队而言，要掌握所有这些元素是一项很大的挑战。
为了让乘客有最大的空间和视野，他们设计了一个较低的引擎盖和较大的挡风玻璃。
麻烦的是，较大的挡风玻璃意味着这款车在夏天可能会热得像个烤箱----除非它有一个大空调，但这么设计就要一个大引擎。
可是，大引擎又和低引擎盖的想法相抵触。

雅阁的产品经理不但没有让自己陷入进退维谷的困境，反而提醒他的团队要以顾客未来的眼光来思考他们的工作，
维持车款原始概念的优越性。
最后，他们开发出一个体积精巧又强而有力的新引擎。

从这个案例中我们看到，一个有天分的产品经理之关键在于"市场导向"。
然而，克拉克也指出，他还需要其他的更多的条件:
  毋庸置疑，你得先从消费者身上着手，
  因为最佳的概念开发者总是以自己搜集的原始素材，来补充营销专家长期累积的信息。
  但是，强烈的产品概念还得加上一个健康有益的元素，也就是所谓的"市场想像"。
  这个元素包含了顾客表达出来的期望，以及概念创造者想像顾客在未来3~5年间的需求。
  概念创造者必须记住一点:
    顾客只知道现在产品和时下的科技，所以应当避免陷入太过贴近、听从消费者的陷阱，
    或是设计出在正式生产前就已经过时的产品。

【评】
头脑风暴开始；
决定产品定位；
分解这个定位，并构建支撑这个定位的核心支柱; 
将核心支柱量化、转化成一个个具体的功能和技术指标; 
面对冲突，要想办法，找问题、找人共同解决，坚持产品最初的理念，坚持验收标准的严格执行;
要设计引导消费者的产品; 

所以，面对核心产品，需要以业务线负责人的工作态度，对市场、用户为导向重新定位产品，并梳理出产品的路线图。
【END】

不管是在设计阶段和工程部门的日常沟通，或是在开发阶段和工厂同仁的联系，
都是产品经理应该扮演的重要角色。
同时，产品经理还得进行测试，并持续在产品的高度完整性上努力。

第二篇 产品经理应具备的规划技巧
第五章 产品营销规划流程
产品营销的重点----以能满足现在及未来的市场需求作为构筑企业的目标。
产品经理通过规划、执行产品(线)年度营销计划的过程，在企业实现上述目标的努力中，扮演了正式且举足轻重的角色。
产品营销年度规划的流程应该包括三个基本问题:
 . 你站在哪里？   ---- 背景分析，见第五、六章
 . 你要到哪里去？ ---- 综合阶段，见第七章
 . 你怎么去？     ---- 行动方案，见第七章

图表5.1 
背景分析: 你站在哪里?
主要的分析内容包括：企业评析、市场分析、竞争分析、历史绩效及趋势变动。

企业评析：
企业评析的第一个部分，就是决定企业整体的愿景和策略。

图表5.2 企业评析: 策略层级

企业评析的内容还包括观察企业的一般文化、 构成核心能力的优势、 需要改善的地方， 
以及特定产品（线）在实现企业策略上所扮演的角色。

愿景的内容应该强调企业所拥有的、或有意愿发展的核心能力。

市场分析：
市场分析是针对特定产品（线）的现有及潜在顾客进行研究，将他们分为不同的类型或细分。
所谓细分，是指一群有着共同的人口特性、需求及（或）产品用途的顾客。
将顾客细分的过程可以让营销人员专注于较小群体的需求，因此能更加贴近顾客。

竞争分析：
竞争分析是根据公开流通的信息或企业内部信息编制的汇总报告，内容可以从数页到数个文件档案不等。

竞争对手及竞争产品：
要想维持你的产品竞争力，就要不断掌握竞争对手的动态。

历史绩效：
历史绩效是观察一项产品在过去相对于原定计划的绩效表现，
观察重点包括市场占有率、财务数字以及其他数值或统计性的绩效指标。

现有顾客、产品、销售团队、定价、推广活动、分销策略、支援服务

趋势变动：
要审视大环境及趋势的变动相对于产品是否成功之间的关联。
虽然外部趋势是分析中最难触及的部分，却会直接影响市场的潜力。

第六章 顾客价值管理

第七章 年度产品规划

第三篇 产品经理应具备的产品技巧
第八章 评估产品组合

第九章 策略产品规划

第十章 新产品的提案、开发与上市

第十一章 产品管理的财务面

第四篇 产品经理应具备的职能性技巧
第十二章 制定产品及服务价格

第十三章 产品经理的“营销经理”职能

【评】
上面的第六章到第十三章，主要是针对传统行业产品经理，
对互联网的产品经理来说，参考价值与实际操作价值不大。
【END】