瞧字不识

在杭州做。NET开发5年了，去阿里巴巴面食。 面食官问我：            1。系统设计是否需要把每个函数的参数都确定，确定参数属于设计的范畴吗？             2。如何验证我们自己的设计？             3。页面上的UI控制，比如JS控制属于系统设计需要考虑的范畴吗？             4。复杂的查询 是否需要在设计的时候把表关系图写在文档上？开发人员看文档这

所在公司是一家软件公司，主要为电子行业、航空航天等军工企业提供信息化产品和服务。老板受他本人在制造业工作经历的影响，把一个软件公司的组织结构设置得如同工厂，几乎每项工作都是一个部门只承担一部分，不允许参与其他工作。比如售前阶段，工作说明书是咨询部负责完成，合同签订后，转到实施部，实施部的项目经理和业务顾问到客户那里进行业务调研工作，编写出业务调研报告和业务需求说明书，通过评审后才能继续传递文档至下游，下游是设计部，负责需求分析和概要设计，再下面是开发部，负责详细设计和编码.。。。。。。老板想得挺好，可是最大

<br /><br /> 公司最近一下签了好几个软件项目的单子，销售额得上千万了吧？本是好事，可是公司以前从没有同时做这么多项目，这种信息化项目，周期较长，客户都是大型国有企业，不好伺候。作为项目总监，管理着所有的项目和产品线，每天堆积到我这里的问题层出不穷，搞得焦头烂额。蓦然回顾，才发觉自己和以前做 CMMI顾问（做了4年半啊）时宣讲的那些好的做法相距甚远，自我反省并用通俗的语言提炼了一下，以期提高工作效率。<br />1.  做事首先要建立一个明确的指导思想；原则不确定，无法谈下面的。唉，这个“生产

老板一直很得意于公司的管理规范，去年 ISO9000外审时，一位年近50的外审专家给出了“他见过的做ISO9000最好的企业”的评价，更是让老板心花怒放。公司上下，基本做到了“言必称流程，凡事要review”。 这可是很多实施CMMI的企业的目标哦，我们公司并没做CMMI，却做到了这一点，但是，利弊究竟如何呢？公司成立多年，作为一个只做软件的公司来说，规模也不算很小。市场能力挺强，能拿到合同额不低的单子，可是，公司的经营状况却不那么令人满意。可以肯定是公司的管理出了问题，作为曾经的管理咨询顾问，本能得想到应

<br />       今天看了“Database Sharding at Netlog, with MySQL and PHP”一文，和去年我们讨论扩展的思路很类似（不过这种分布式扩展，计算，存储的思路都很类似），但是这片文章的作者是在日益爆炸式增长的用户数据下实践的分享，因此这里将文中的一些思想记录下来分享一下。<br />       Netlog拥有4000万活跃用户，每个月有超过5000万的独立用户访问网站，每个月有5亿多的PV。数据量应该算是比较大的。作者是Jurriaan Persyn，他从

<br /><br />老板交待，我们也要做CMMI了！公司有我这样一个以前的专职咨询顾问毕竟有得天独厚的优势，我翻了一下以前作咨询师的工作记录，根据现有的基础，先做这些吧，拿证可就是水到渠成的事啦！<br />1. 建立SEPG 的工作例会制度，由Leader 主持，要有会议纪要，SPI状态报告要有专人完成，定期或事件驱动方式生成均可。SPI 状态报告内容应该有：计划任务完成情况，问题跟踪情况，SEPG 人员投入工作量统计，项目过程运行状况分析等等。 2. 对刚开始的项目，在EPG或者QA 的

<br />Author : 岑文初<br />Email: wenchu.cenwc@alibaba-inc.com<br />Blog: http://blog.youkuaiyun.com/cenwenchu79<br />Date: 2009-5-26<br /> <br />目录<br />需求转而学习... 2<br />“软”负载均衡... 2<br />LVS （Linux Virtual Server）... 3<br />Virtual Server三种模式介绍... 3<br />Virtual

1、计划执行：计划安排得当，不要老加班，不要老是现实和计划不匹配。不要做到哪儿计划就推后到哪儿。2、研发成果：成功产出几个重影响力级别的、完整成块的、有成就感自豪感的产品或项目3、团队氛围：这个团队每个人都相处的很融洽4、团队协作：每个人都能找到自己擅长并喜欢做的事情。团队允许发出不同声音，不打击不反击。团队允许各种性格和背景的人都能存在并融洽存在。5、团队协作：团队不要造成老是关键几个人忙死，其他人都在等这几个关键人完成核心事情后才能工作6、团队氛围：团队有向往的发展愿景，有积极向上、努力拼搏的精神7、团

<br />    不论你接受与否，我们的工作场所将变得越来越象俱乐部，你可以吃东西，会见他人，互致问候，这种新的工作环境下，朝九晚五式的死板沉闷将为虚拟化的灵活机动所取代，但是如何解决随之而来的新问题呢？<br /><br />    随着网络经济的纵深化发展，指向你的公司的路标或许正在变成鼠标，可从地图上查找的地址在变成电邮地址，原处于萌芽状态的“虚拟团队”以一种随风潜入夜、润物细无声的方式成了组织发展的新趋势和管理层关注的焦点。虚拟团队不一定依赖于一个看得见摸得着的办公场所而运作，但同时又是完整的

<br />目  录<br />1 排版<br />6<br />2 注释<br />11<br />3 标识符命名<br />18<br />4 可读性<br />20<br />5 变量、结构<br />22<br />6 函数、过程<br />28<br />7 可测性<br />36<br />8 程序效率<br />40<br />9 质量保证<br />44<br />10 代码编辑、编译、审查<br />50<br />11 代码测试、维护<br />52<br />12 宏<br />5

      1、查看表空间的名称及大小　　select t.tablespace_name, round(sum(bytes/(1024*1024)),0) ts_size　　from dba_tablespaces t, dba_data_files d　　where t.tablespace_name = d.tablespace_name　　group by t.tablespace_name;　　2、查看表空间物理文件的名称及大小　　select tablespace_name, file_id,

<br /><br />计划与需求分析          25%<br />设计                              25%<br />编码与单元测试          20%<br />集成测试、系统测试  30%<br /> <br />前两个阶段需要人员：项目经理，系统分析师<br />概要设计阶段建议由项目经理和系统分析师完成，系统分析师为主。<br />进入详细设计阶段后，可以引入1－2名高级程序员，参与详细设计，但设计成果要由系统分析师审查。<br />在有高级程序员完成设

<br /> 序言<br />      前段时间MM和我分手，让我思考了很多很久，偶有所悟，觉得谈恋爱其实和IT项目管理有很多相似之处，当然也有很多不同之处。本人从事IT这行有六年多了，也管理过一些项目，谈恋爱倒是第一次，这篇文章就是总结出的一些经验和教训，现在写出来共享，希望其中的失败之处各位有则改之，无则加勉，如果对大家的生活和工作有所帮助，目的也就算达到了。<br />      这个分析可能太功利，太赤裸裸，不要b4我，我只是从理性及理论的高度来看待问题，这样才能提高^_^<br />概述项目定义

<br /> 1  软件工程就意味着无休止的会议吗?怎么样才能更好的将任务布置给每一个人,保证进度,并且在其遇到难题的时候能够更好的沟通呢? <br />    2  在开发中间[我说的是WEB开发],页面显示的修改在总的工作量上所站的比例是多少呢? <br />    3  程序代码的注释要详细到什么程度呢? <br />    4  作为开发小组的负责人,你与你的成员如何沟通呢? <br />    5  任务的完成情况是如何检查的呢?做到什么程度才算任务完成了呢? <br />鄙人初入WEB开发的门墙

一个公司或者团队都会遇到过人员流失的问题，可能小公司可能更为严重。最可怕的是团队中重要成员的流失，将对公司的业务或者项目造成不小的麻烦。究竟怎么看待这个问题呢?很多人都发表过自己的见解，争论也很大。    俗话说：“屁股决定脑袋”，其实大家的立场不同，结论自然不同。

<br /><br />从去年年中公司开始秘密研究一项高级产品，以替换陈旧体系下的老款产品，为此，创建了一个产品开发部门，由七八个富有本行业开发经验的全职成员构成，经过一年多的努力，即将投入市场了，却被突然叫 delay 了。<br />对此，如果说有点窃喜的话，那不免有点小人心态了，也并非我所想，因为我也即将面临类似的问题；对他们的辛勤工作和努力，我表示钦佩和赞许；应该来说，该产品经过长期的论证，并得到了公司领导和各部门领导的重视和配合；但在我看来失败确是必然。<br />前文所述，我做过一下简单的测试。

<br />谷雨霖pharos-cto-北京说:<br /> 今天和大家交流最近看的一本书，关于知识管理。<br />谷雨霖pharos-cto-北京说:<br /> 我们在项目管理中，除了完成项目成功交付，一块非常重要的是知识总结和管理<br />谷雨霖pharos-cto-北京说:<br /> 我们不反对敏捷、不反对快速开发，但要求每个项目有相应的知识积累和传递<br /> 一方面对项目总结，一方面利于其他项目成员的学习积累。<br />谷雨霖pharos-cto-北京说:<br /> 知识管理，涉及三

<br /> <br />上周参加了一年一度的“过程改进年会”，每次年会，最感兴趣，也是最热闹的总是一年一度的PK大赛，去年是CMMI和敏捷的PK，今年则是PMO生存还是毁灭？说起来， 搞PK这种形式还是本人有一次在软协的一个沙龙中提出，能否改变一下以往只是演讲灌输的形式，立刻被秘书长采纳，演变成了辩论赛的形式，由于这个原因，我自己对辩论赛就更感兴趣了。<br />这次的辩论赛和去年有着明显的不同，CMMI和敏捷，无论对辩手，还是对场内观众，都比较熟悉，无论是理论和实践，所以总体辩论水平比较高。今年这个辩题

30虚岁了。这一、两年，有事没事之中口中经常念着李商隐那首《锦瑟》：锦瑟无端五十弦，一弦一柱思华年。庄生晓梦迷蝴蝶；望帝春心托杜鹃。沧海月明珠有泪；蓝田日暖玉生烟。此情可待成追忆，只是当时已惘然。此情可待成追忆，只是当时已惘然。回首过去的十年，堪称快意，十年里，领略了很多领域：新材料、写作、技术管理、企业分析、软件开发等等，都留下了不深不浅的脚印：材料学是我本来的专业，很顺利的拿到硕士学位

[1]好好规划自己的路，不要跟着感觉走！根据个人的理想决策安排，绝大部分人并不指望成为什么院士或教授，而是希望活得滋润一些，爽一些。那么，就需要慎重安排自己的轨迹。从哪个行业入手，逐渐对该行业深入了解，不要频繁跳槽，特别是不要为了一点工资而转移阵地，从长远看，这点钱根本不算什么，当你对一个行业有那么几年的体会，以后钱根本不是问题。频繁地动荡不是上策，最后你对哪个行业都没有摸透，永远是新手！  

　　今天光棍节，每年都想着第二年就“脱光”再也不过这劳什子节了，其实每次都过得挺不错。中午请技术总监、销售总监一起冒着大雪来到某餐馆吃烤鱼喝鸡汤，够有情调的，算是对我们自己的犒劳吧。　　关于创业融资，我也有不少感悟了，先不管对错，记下来，以后有空回顾，分享出来大家也可以参考。（有空再修整好。）一、杀无赦还不清楚你的项目，就想加入、入股的人，杀无赦； 还不说明自己能做贡献的地方，就要求股份、

   经过两年的创业摸索，终于有资格发表自己的看法，在此之前总误认为创业团队找3种（技术、市场、运营）差异互补的人就可以搞定一切，事实上并非如此。    传统软件行业懂市场的，说白了就是将自己的人脉关系打包在自己的职业专业技能里，很多项目能不能拿下来全靠销售自己的个人实力是否强悍，以神州泰岳为例，我在这家公司做开发3年，并不感觉这里有多少技术大牛，其产品有多么行业领先，恰恰都继承了中国良好的“

种瓜得瓜，种豆得豆对今天很多中国软件企业来说，并不是开发人员没有事情可做，而是需要做的工作实在太多，根本无法满足这些企业业务的需求。然而不少公司都无法再投入更多的资源在研发上，例如花更多的钱来招聘更多程序员。上个月在优快云的CTO俱乐部里，就有不少CTO在讨论这方面的问题，当然，冒头者多数是小型软件公司，只有二三十人的开发团队规模。然而，大公司同样面临这个问题。从

<br /><br />今天看到优快云举办了一个论坛，研发人员的绩效管理，很遗憾没能早知道这个消息，没有参加学习。不过<br />在我管理技术部门的时候，其实是把表格上的绩效管理取消的了，因为感觉除非超大型的公司，否则没必<br />要给技术人员做绩效管理，只有主管有绩效就可以了。原因有几个：<br />1，在中国，知道怎么做绩效的人很多，知道怎么很好执行绩效的人很少。90%的公司有绩效无执行（此处<br />指所有的公司，不仅仅是IT）<br />2，让技术人员写1000行代码容易，让他们填写绩效表格难

　　最近，一些汇聚点滴感悟的文章得到了大家的关注，邀月希望得到更多的交流，尤其是指出不足之处，今天，根据自己的体会，我来谈谈项目经理的“初始化”阶段。　　新人工作一段时间后，或长或短，可能一至两年后，有可能出任项目经理。此时，考验你能力的时候真正来临。项目分很多类，如基础研究项目，大型综合性项目。这里我们选取小的商业应用型项目为例。　　刚开始，我们是没什么经验的，好在有热情。但这是项目，是一个讲究人与人之间配合的技巧性的活，光靠热情是难以持久的。退一步说，你是能力很强的聪慧之人，什么都拿得起

<br />记不得在哪里看过这句话，“当你拥有一把用得顺手的锤子，就会认为全世界都是钉子”。所有的事情、所有的问题，你都尝试用这把锤子去解决。很多情况下，常常，这把锤子解决不了问题，或者说，有更好的工具来解决手头的问题。比如，将钉子从木头中取出来，使用起子会更有效率、更省事。<br />    编程语言，比如C#，就是我们手上的锤子；而由此语言而形成的思维方式、思考习惯更是我们头脑中一把无形的锤子。这是好事、也是坏事－－好事在于我们至少有一把锤子，坏事在于我们常常因为手中的用了顺手的锤子而忽略了其它工具。

<br />      有段时间没有更新技术blog了，现在有空每天都写写围脖，记录生活和工作的点滴，但是有时候发现有些技术的想法和工作总结没有像过去那么完整的写很大一篇，但是也有零零散散的不少点滴，因此想着随意的写这么一个连续的片段分享。<br />         为什么叫做代码背后的点滴呢，其实在现在互联网应用来说，其实用什么语言，用什么平台有些场景有影响，但已经不是绝对重要的因素的，其实代码被后的设计思想才是最重要的。而用最熟悉的方式去表现最自然的想法，那才能做到游刃有余，就好比我向华黎同学申请这次

<br />城市兔子—技术主管—北京 说:<br /> Hi，各位，大家好。刚吃晚饭，回来晚了点。<br />今天我跟大家一起来分享我的管理经历~~~ <br />城市兔子—技术主管—北京 说:<br /> 下面就开始说一下我的历程了，从一个技术人员编程管理者过程的一些感悟。主要是怎么获得信任，怎么激发员工责任心，怎么提拔人才这三个方面<br /> 我从2007年加入了一家公司——汽车之家，当时技术人员非常少，还好，公司发展的还不错，慢慢人多了起来。<br /> 我也从最开始带一个人，管一个小组，到现在管理

<br /><br />项目<br />    在PMBOK Guide 中，PMI 定义如下：项目是为创建专门产品或服务而承担的暂时性工作，它具有明确的起止时间，与重复性操作不同，项目是渐进的。项目有成本、进度和质量性能方面的限制。<br />项目管理<br />    同样在PMBOK Guide 中，PMI 定义如下：利用一组已证实的原则、方法和技术，更有效地计划调度、控制和跟踪可交付的工作，并为以后的项目计划奠定坚实的基础。<br />产品<br />产品是“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用

<br /><br /> <br />随着各个项目实施的展开，项目各多多少少都出现了一些问题，或者是发生了事故，或者指挥和管理出现一些混乱，影响了工作目标，留下了隐患。及时总结这些经验教训是非常必要的，下面从项目管理角度对出现的问题和事故进行分析和总结。<br /> <br />1、对项目经理的现场指挥<br />关于对项目经理的指挥，现在感觉有些混乱。项目经理在公司时还好，方便协调和管理，但他们在客户现场会遇到很多问题，商务的，技术的，有时还混合在一起。跟他们沟通的渠道也多，销售、商务、老板……  可

<br /><br />古人云“见微知著”，大意是说通过小小的细节便可以知道宏观层面的运行和发展趋势。<br />同样的道理，通过我们周边的一些工作和生活细节也可以看出一个公司管理的成熟度。<br />前文所述，曾经带过一个项目，稳定开发人员十人左右，协同开发人员十几个人，加上技术总监、公司副总，差不多将近 30 个人了，已经占了公司技术团队的半壁江山了。老实说已经不能算微了，在项目管理中遭遇到的种种事情同样也可以反映到企业管理中。<br />1、  从薪资发放问题谈起<br />总所周知，一个新成员进入公

<br />不胜人生一场醉 说:<br /> 360°绩效考核是不是垃圾啊<br />Cosmo.Zhang-质量-杭州 说:<br /> 相当于垃圾<br />hitbird开启尘封的记忆-无聊中-北京 说:<br /> 360 在国外，也只是个理论上的绩效考核<br />吴晓华-QM-BJ：招聘有开发功底的测试人员 说:<br /> 我个人觉得还是有点用处的<br />richard_tl_sh 说:<br /> 好东西啊，怎么还算垃圾<br />谷雨霖pharos-cto-北京 群主页www.pmba

<br />  前两天，应邀请为一个项目案例做了点评，案例如下：<br /> <br />A公司是一家在家用电器零售领域深耕多年之后，拥有丰富的行业资源及经验的实体企业，A公司管理层想把这些经验及资源通过搭建一个IT系统来为客户提供相关行业信息并且实现交易。从年初项目正式开始到现在，7个月的时间过去了，这个系统还没有正式上线。为此，客户方负责该项目的IT信息主管刘一民，一直在为自己面对软件开发公司的一系列不规范化管理问题而愤愤不平。<br />刘一民通过熟人与某国内知名软件开发公司(以下称为B公司)开始接触

Author :岑文初Email:wenchu.cenwc@alibaba-inc.comBlog:http://blog.youkuaiyun.com/cenwenchu79Date: 2009-5-26目录需求转而学习...2“软”负载均衡...2LVS（Linux Virtual Server）...3Virtual Server三种模式介