项目资源管理
确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源
关键词：
- 工作分解结构 (WBS)
- 组织分解结构 (OBS)
- 职责分配矩阵(RAM)
- RACI（执行、负责、咨询和知情）矩阵
- 项目管理信息系统 (PMIS)
规划资源管理（仅开展一次或仅在项目的预定义点开展）
定义如何估算、获取、管理和利用实物以及团队项目资源的过程。
作用：根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。
规划资源管理（输入）
- 项目章程
- 质量管理计划
- 范围基准
- 项目文件
- 项目进度计划
- 需求文件
- 风险登记册
- 相关方登记册
- 事业环境因素
- 组织过程资产
规划资源管理（工具和技术）
- 专家判断
- 数据表现，目的都是要确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚地理解其角色和职责.层级型可用于表示高层级角色，而文本型则更适合用于记录详细职责
- 层级型
- 工作分解结构 (WBS).用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责。
- 组织分解结构 (OBS).WBS 显示项目可交付成果的分解，而 OBS 则按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。 运营部门（如信息技术部或采购部）只需要找到其所在的 OBS 位置，就能看到自己的全部项目职责。
- 资源分解机构。资源分解结构是按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表，用于规划、管理和控制项目工作。
- 责任分配矩阵.展示项目资源在各个工作包中的任务分配. 矩阵型图表的一个例子是职责分配矩阵(RAM)，它显示了分配给每个工作包的项目资源，用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。
- 文本型.如果需要详细描述团队成员的职责，就可以采用文本型。文本型文件通常以概述的形式，提供诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息。
- 层级型
- 组织理论
- 会议
- R(Responsible):执行某项工作的责任，可以转移，可多人
- A(Accountable):对某项工作负有最终责任，不可转移，只能由一人负责
- C(Consulting):对某项工作提出意见，通常多人
- I(Informing):了解某项工作情况，通常多人
规划资源管理（输出）
- 资源管理计划.提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南
- 识别资源
- 获取资源
- 角色与职责
- 角色.在项目中，某人承担的职务或分配给某人的职务
- 职权.使用项目资源、做出决策、签字批准、验收可交付成果并影响他人开展项目工作的权力。
- 职责.为完成项目活动，项目团队成员必须履行的职责和工作。
- 能力.为完成项目活动，项目团队成员需具备的技能和才干。
- 项目组织图，项目组织图以图形方式展示项目团队成员及其报告关系
- 项目团队资源管理
- 培训
- 团队建设
- 资源控制
- 认可计划
- 团队章程.团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件
- 项目文件更新
- 假设日志
- 风险登记册
估算活动资源（在整个项目期间定期开展）
估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。
作用：明确完成项目所需的资源种类、数量和特性
估算活动资源（输入）
- 项目管理计划
- 资源管理计划
- 范围基准
- 项目文件
- 活动属性
- 活动清单
- 假设日志
- 成本估算
- 资源日历
- 风险登记册
- 事业环境因素
- 组织过程资产
估算活动资源（工具和技术）
- 专家判断
- 自下而上估算.团队和实物资源在活动级别上估算，然后汇总成工作包、控制账户和总体项目层级上的估算
- 类比估算
- 参数估算.参数估算基于历史数据和项目参数，
- 数据分析
- 项目管理信息系统 (PMIS)
- 会议
估算活动资源（输出）
- 资源需求，资源需求识别了各个工作包或工作包中每个活动所需的资源类型和数量，可以汇总这些需求，以
估算每个工作包、每个 WBS 分支以及整个项目所需的资源。 - 估算依据
- 资源分解结构.是资源依类别和类型的层级展现.在规划资源管理过程中，资源分解结构用于指导项目的分类活动。
- 项目文件更新
- 活动属性
- 假设日志
- 经验教训登记册
获取资源（在整个项目期间定期开展）
获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。
作用：概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动。
项目所需资源可能来自项目执行组织的内部或外部。内部资源由职能经理或资源经理负责获
取（分配），外部资源则是通过采购过程获得。
获取资源（输入）
- 项目管理计划
- 资源管理计划
- 采购管理计划
- 成本基准
- 项目文件
- 项目进度计划
- 资源日历
- 资源需求
- 相关方登记册
- 事业环境因素
- 组织过程资产
获取资源（工具和技术）
- 决策
- 人际关系与团队技能
- 职能经理.确保项目在要求的时限内获得最佳资源，直到完成职责。
- 执行组织中的其他项目管理团队。 合理分配稀缺或特殊资源。
- 外部组织和供应商。提供合适的、稀缺的、特殊的、合格的、经认证的或其他特殊的团队或实物资源。
- 预分派.指事先确定项目的实物或团队资源
- 虚拟团队.虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。
获取资源（输出）
- 实物资源分配单
- 项目团队派工单，项目团队派工单记录了团队成员及其在项目中的角色和职责。
- 资源日历，资源日历识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假
期。 - 变更请求
- 项目管理计划更新
- 资源管理计划
- 成本基准
- 项目文件更新
- 经验教训登记册
- 项目进度计划
- 资源分解结构
- 资源需求
- 风险登记册
- 相关方登记册
- 事业环境因素更新
- 组织过程资产更新
建设团队（在整个项目期间开展）
提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。
作用：改进团队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效
建设团队（输入）
- 项目管理计划
- 项目文件
- 经验教训登记册
- 项目进度计划
- 项目团队派工单
- 资源日历
- 团队章程
- 事业环境因素
- 组织过程资产
建设团队（工具和技术）
- 集中办公
- 虚拟团队
- 沟通技术
- 共享门户。
- 视频会议。
- 音频会议。
- 电子邮件/聊天软件
- 人际关系与团队技能
- 认可与奖励
- 培训，培训成本通常应该包括在项目预算中，或者如果增加的技能有利于未来的项目，则由执行组织承担。
- 个人和团队评估，个人和团队评估工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。
- 会议
建设团队（输出）
- 团队绩效评价，评价团队有效性的指标可包括：
- 个人技能的改进，从而使成员更有效地完成工作任务；
- 团队能力的改进，从而使团队成员更好地开展工作；
- 团队成员离职率的降低；
- 团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助来提高项目绩效。
- 变更请求
- 项目管理计划更新
- 项目文件更新
- 事业环境因素更新
- 组织过程资产更新
管理团队（在整个项目期间开展）
跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。
作用：影响团队行为、管理冲突以及解决问题
管理团队（输入）
- 项目管理计划
- 项目文件
- 问题日志
- 经验教训登记册
- 项目团队派工单
- 团队章程
- 工作绩效报告
- 团队绩效评价
- 事业环境因素
- 组织过程资产
管理团队（工具和技术）
- 人际关系与团队技能
- 项目管理信息系统
管理团队（输出）
- 变更请求
- 项目管理计划更新
- 资源管理计划
- 进度基准
- 成本基准
- 项目文件更新
- 问题日志
- 经验教训登记册
- 项目团队派工单
- 事业环境因素更新
控制资源（整个项目期间开展）
确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程
作用：确保所分配的资源适时适地可用于项目，且在不再需要时被释放。
控制资源过程关注实物资源，管理团队过程关注团队成员。
控制资源（输入）
- 项目管理计划
- 项目文件
- 问题日志
- 经验教训登记册
- 实物资源分配
- 项目进度计划
- 资源分解机构
- 资源需求
- 风险登记册
- 工作绩效数据
- 协议
- 组织过程资产
控制资源（工具和技术）
- 数据分析
- 备选方案分析
- 成本效益分析.成本效益分析有助于在项目成本出现差异时确定最佳的纠正措施。
- 绩效审查
- 趋势分析
- 问题解决
- 识别问题
- 定义问题
- 调查
- 分析
- 解决
- 检查解决方案
- 人际关系与团队技能
- 项目管理信息系统
控制资源（输出）
- 工作绩效信息
- 变更请求
- 项目管理计划更新
- 资源管理计划
- 进度基准
- 成本基准
- 项目文件更新
- 假设日志
- 问题日志
- 经验教训登记册
- 实物资源分配单
- 资源分解结构
- 风险登记册
补充：
激励理论
- 马斯洛的需求层次理论，人有五个层次的需求，从低到高依次如下：
- 生理需求
- 安全需求
- 社会需求
- 尊重需求
- 自我实现需求
人们只有在低层次需求满足后，才会追求高层次需求
- 麦格雷戈的X理论和Y理论
- X理论：人是消极懒惰的，设法逃避工作，缺乏进取心，总是逃避责任。
- Y理论：人是积极的，愿意工作，愿意进步，愿意承担责任等
- 赫兹伯格的双因素理论，认为有以下两个因素决定人的行为：
- 保健因素，是导致不满足感的因素，做的不好不会损害激励，做的好却不会提高激励，如工作条件、工资、同事之间的关系、安全、职位等。相当于马斯洛理论的低层次需求
- 激励因素 ，是会导致满足感因素，能够起真正激励作用的，如责任、自我实现、职业发展等，相当于马斯洛理论的高层次需求
- 弗鲁姆的期望理论，一种行为倾向的强度取决于个人对于这种行为可能带来的结果的期望度，以及这种结果对个人的吸引力。如果一个人认为努力工作会带来成功的结果，而这种成功又会带来相应的回报，他就受到到激励而努力工作
- 麦克利兰的成就动机理论，又称三种需要理论，
- 成就需要，设立具有挑战性但可实现的目标
- 权力需要，提供较能体现地位的工作环境
- 亲和需要，提供合作而非竞争的工作环境
- 解决冲突的5中常见方法，
- 合作/解决问题。 综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺，这种方法可以带来双赢局面。
- 妥协/调解。 为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，但这种方法有时会导致“双输”局面。
- 缓和/包容。 强调一致而非差异；为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要。双赢，解决部分问题
- 撤退/回避。 从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。 双输
- 强迫/命令。 以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢 — 输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题，这种方法通常会导致“赢输”局面。
- 塔克曼阶梯理论
- 形成阶段。 在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责。在这一阶段，团队成员倾向于相互独立，不一定开诚布公。
- 震荡阶段。 在本阶段，团队开始从事项目工作、制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见，团队环境可能变得事与愿违。
- 规范阶段。 在规范阶段，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员会学习相互信任。
- 成熟阶段。 进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工作，团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。
- 解散阶段。 在解散阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目。通常在项目可交付成果完成之后，或者，在结束项目或阶段过程中，释放人员，解散团队。
- 资源直方图，表示每个时间段所需资源数量的柱状图
- 资源横道图，每条横道上面或旁边，添加从事活动的人员的姓名
- 边际福利，所有员工都可享受的福利，比如基础培训、失业保险等
- 光环效应，因为一个人在某方面表现好，人们就理所当然的认为他在其他方面也会表现好
- 额外待遇，给某些员工特殊奖励，如固定停车位等，属于激励因素
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