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项目风险管理项目风险管理的目标在于提高正面风险的概率和（或）影响，降低负面风险的概率和（或）影响，从而提高项目成功的可能性单个项目风险。是一旦发生，会对一个或多个项目目标产生正面或负面影响的不确定事件或条件。整体项目风险。是不确定性对项目整体的影响，是相关方面临的项目结果正面和负面变异区间。它源于包括单个风险在内的所有不确定性。项目风险管理旨在利用或强化正面风险（机会），规避或减轻负面风险（威胁）。非事件类风险变异性风险.已规划事件、活动或决策的某些关键方面存在不确定性，就导致变异性风

项目相关方管理（尽早启动）识别能够影响项目或会受项目影响的人员、团体或组织，分析相关方对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目决策和执行。识别相关方（整个项目定期展开，通常在编制和批准项目章程之前或同时首次开展）识别相关方是定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程。作用：使项目团队能够建立对每个相关方或相关方群体的适度关注。识别相关方（输入）项目章程商业文件商业论证收益管理计划项目管理计划沟通管理计

项目沟通管理项目沟通管理包括通过开发工件，以及执行用于有效交换信息的各种活动，来确保项目及其相关方的信息需求得以满足的各个过程。项目沟通管理由两个部分组成：第一部分是制定策略，确保沟通对相关方行之有效；第二部分是执行必要活动，以落实沟通策略规划沟通管理（在整个项目期间）基于每个相关方或相关方群体的信息需求、可用的组织资产，以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程。规划沟通管理（输入）项目章程项目管理计划资源管理计划相关方参与计划项目文件需求文件相关方登记

项目采购管理项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。关键词：服务水平协议（SLA）协议备忘录（MOA）采购工作说明书 (SOW)主要服务协议（MSA）工作大纲 (TOR)总价合同固定总价 (FFP)总价加激励费用 (FPIF)总价加经济价格调整 (FPEPA)成本补偿合同成本加固定费用 (CPFF)成本加激励费用 (CPIF)成本加奖励费用 (CPAF)工料合同 (T&M)（又称时间和手段合同），

项目资源管理确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源关键词：工作分解结构 (WBS)组织分解结构 (OBS)职责分配矩阵(RAM)RACI（执行、负责、咨询和知情）矩阵项目管理信息系统 (PMIS)规划资源管理（仅开展一次或仅在项目的预定义点开展）定义如何估算、获取、管理和利用实物以及团队项目资源的过程。作用：根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。规划资源管理（输入）项目章程质量管理计划范围基准项目文件项目进度计划需求文

项目质量管理项目质量管理包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方目标的各个过程。核实的可交付成果和质量报告用于其他知识领域的特定输出，质量作为实现的性能或成果，是“一系列内在特性满足要求的程度”，功能可靠程度等级作为设计意图，是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类。功能多少程度质量成本 (COQ) 包括在产品生命周期中为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求（返工）而发生的所有成本。达到可交付成果而产生的所有成本失

项目成本管理确保项目在批准的预算内完工。重点关注资源成本，同时考虑使用、维护、支持成本关键词：生命周期成本(Life Cycle Cost)指在整个昌平生命周期中的全部成本挣值管理(EVM)挣得进度(ES)，是完成某一特定价值的工作本应花费的工期和实际话非得工期进行比较，表示进度偏差。如完成计划中的 100W 价值的工作，本应花费15天时间，现在实际上花费了25 天。这里ES =15，AT = 25，SV = ES - AT = -10，SPI = 15 /25 =0.6，如果这项工作的计划总工

项目进度管理目的：保证在规定的时间内完成项目关键词：紧前关系绘图法（PDM）进度偏差（SV）进度绩效指数（SPI）挣值管理（EVM）节点法（AON），即紧前关系绘制图法条件图法(GERT)，允许有回路及条件路劲，其它三种则不允许箭线法(AOA)，只能使用完成到开始一种状态三点估算(PERT)，默认为β分布，如是三角分布，则会指明，计算的是平均工期，即有50% 的可能性在该工期内完成，概率公式：50% + （xx/2），一个标准差区间：50% ± （68.

引论关键词：项目管理办公室（pmo）（ppp）基本要素项目定义：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。(什么是项目？)项目的特点：独特性：项目的过程和成果不可重复，独特的可交付成果临时性：项目有始有终，项目具有明确的开始时间和结束时间渐进明细（从初略到细致，从大概到具体），必须在项目范围边界之内进行项目目标：从大目标到可测量的小目标。产品范围：从粗略到详细项目范围：从项目章程到WBS计划项目计划：从控制性计划到具体操作计划

项目范围管理  确保项目做且只做所需要的全部工作，项目范围管理主要就是确认那些工作是项目范围内的，那些工作是项目范围外的。产品范围。某项产品/服务或成果所具有的特征和功能。项目范围。为交付项目所必须完成的工作。 项目范围有时也包括产品范围。裁剪时需要考虑的因素。因为每个项目都是独特的，所以项目经理需要裁剪项目范围管理过程。裁剪时应考虑的因素包括（但不限于）：知识和需求管理。确认和控制。开发方法。需求的稳定性。治理。规划范围管理（本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展）  为

项目整合管理关注的是项目的管理工作，强调按正确的程序做事，是以整合为主，分工为辅的管理  对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。（对项目中的各个过程进行分类、组合、排序）项目整合管理包括进行以下选择：（其实就是整合所有可能影响项目的因素，在保证项目成果的前提下，使它们对项目的影响降到最低，效率最高）资源分配；平衡竞争性需求；研究各种备选方法；为实现项目目标而裁剪过程；管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系。  项目整合管理的核心概念：

启动过程组启动过程组包括定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。目的：协调相关方期望与项目目的，告知相关方项目范围和目标，并商讨他们对项目及相关阶段的参与将如何有助实现其期望主要作用：确保只有符合组织战略目标的项目才能立项，以及在项目开始时就认真考虑商业论证、项目效益和相关方。图 2-1 显示了项目发起人及商业文件与启动过程的关系。制定项目章程识别相关方规划过程组包括明确项目全部范围、定义和优化目标，并为实现目标制定行动方案的一组过程。本过程组的主要作用