11.项目风险管理+信息系统项目管理+野马合集

1.风险管理的ITO

过程名	输入	工具与技术	输出
规划风险管理	1.项目管理计划 2.项目章程 3.干系人登记册 4.事业环境因素 5.组织过程资产	1.分析技术 2.专家判断 3.会议	1.风险管理计划
识别风险	1.风险管理计划 2.成本管理计划 3.进度管理计划 4.质量管理计划 5.人力资源管理计划 6.范围基准 7.活动成本估算 8.活动持续时间估算 9.干系人登记册 10.项目文件 11.采购文件 12.事业环境因素 13.组织过程资产	1.文档审查 2.信息收集技术 3.核对单分析 4.假设分析 5.图解技术 6.SWOT分析 7.专家判断	1.风险登记册
实施定性风险分析	1.风险管理计划 2.范围基准 3.风险登记册 4.事业环境因素 5.组织过程资产	1.风险概率和影响分析 2.概率和影响矩阵 3.风险数据质量评估 4.风险分类 5.风险紧迫性评估 6.专家判断	1.项目文件更新
实施定量风险分析	1.风险管理计划 2.成本管理计划 3.进度管理计划 4.风险登记册 5.事业环境因素 6.组织过程资产	1.数据收集与展示技术 2.定量风险分析和建模技术 3.专家判断	1.项目文件更新
规划风险应对	1.风险管理计划 2.风险登记册	1.消极风险或威胁的应对策略 2.积极风险或机会的应对策略 3.应急应对策略 4.专家判断	1.项目管理计划更新 2.项目文件更新
控制风险	1.项目管理计划 2.风险登记册 3.工作绩效数据 4.工作绩效报告	1.风险再评估 2.风险审计 3.偏差与趋势分析 4.技术绩效测量 5.储备分析 6.会议	1.工作绩效信息 2.变更请求 3.项目管理计划更新 4.项目文件更新 5.组织过程资产更新

2.项目风险管理概述

1.概述：项目风险既包含对项目目标的威胁，也包括促进项目目标的机会。

2.风险的属性：
（1）随机性：风险事件的发生及其后果都具有偶然性
（2）相对性：风险总是相对于项目活动主体而言的
（3）可变性：风险性质的变化、风险后果的变化、出现新风险

3.项目风险的承受能力
人们的承受能力的主要影响因素：
（1）收益的大小：收益越大，人们愿意承担的风险越大
（2）投入的大小：投入的越多，人们愿意冒的风险越小
（3）项目活动主体的地位和拥有的资源：
管理人员中的高级别比低级别愿意承担的风险大
个人或组织拥有的资源越多，风险的承担能力越大

4.风险的分类
（1）按照后果不同：纯粹分享、投机风险
纯粹风险：纯伤害
投资风险：伤害或是机会
纯粹风险和投机风险会相互转化，项目管理人员必须避免投机风险转化为纯粹风险。
（2）按风险来源划分：自然风险、人为风险
（3）按风险影响范围划分：局部分享、总体风险
（4）按风险后果的承担者划分：项目业主风险、政府风险、承包商风险、投资方风险、设计单位风险、监理单位等闲、供应商风险、担保方风险、保险公司风险
（5）按风险的可预测性划分：已知风险、可预测风险、不可预测风险

<1>已知风险：知道风险的发生，以及风险的后果。例如：项目目标不明确、过分乐观的进度计划、设计或施工变更、材料价格波动
<2>可预测风险：知道风险的发生，但不知道风险的后果。例如：业务不能及时审查批准、分包商不能及时交工、施工机械出现故障、不可预见的地质条件（已知-未知风险，在成本管理中加入应急储备）
<3>不可预见的风险：不知道风险的发生，不知道风险的后果。例如：地震、百年不遇的暴雨、通货膨胀、政策变化（未知-未知的风险，成本管理中加入管理储备）

3.项目风险管理过程

过程	内容
规划风险管理	写一个文档，风险管理计划，里面规定了如何做好风险管理
识别风险	判断项目有哪些风险，并以书面形式记录下来
定性风险分析	对风险概率和影响进行评估和汇总，进而对风险进行排序，概率大的影响大的排在前面，概率小的影响小的排在后边
定量风险分析	对于排在前面的概率大的风险做一个定量分析
规划风险应对	写一个方案对每一种风险该如何去应对
控制风险	在整个项目生命周期中，对风险进行监控看有没有偏差，有偏差要进行纠偏

4.五大管理与项目管理风险

10大管理	启动过程组	规划过程组	执行过程组	监控过程组	收尾过程组
风险管理		1.规划风险管理 2.识别风险 3.定性风险分析 4.定量风险分析 5.规划风险应对		6.控制风险

5.风险管理具体过程

5.1 规划风险管理

过程名	输入	工具与技术	输出
规划风险管理	1.项目管理计划 2.项目章程 3.干系人登记册 4.事业环境因素 5.组织过程资产	1.分析技术 2.专家判断 3.会议	1.风险管理计划

1.定义：规划风险管理决定如何进行规划和实施项目风险管理活动。

5.1.1 规划风险管理的输出

1.风险管理计划
（1）定义：在风险管理计划汇总，要对将来的风险管理活动做出安排。
（2）内容：
<1>方法论：确定实施项目风险管理可使用的方法、工具和数据来源。
<2>角色与职责：确定风险管理计划中每项活动的领导、支援与风险管理团队的成员组成。为这些角色分配人员并澄清其职责。
<3>预算：分配资源，并估算风险管理所需费用，纳入项目成本基准。
<4>时间安排：实施风险管理过程的次数和频率，并确定应纳入项目进度计划的风险管理活动。
<5>风险分类：为确保系统的、持续一致的、有效的进行风险识别提供了基础，为风险管理工作提供了一个框架。
<6>风险概率和影响的定义：确保风险定性分析过程的质量和可信度，要界定不同层析的风险概率和影响。
<7>概率和影响矩阵：根据风险可能对现实项目目标产生的潜在影响，进行风险优先排序。
<8>修改的项目干系人承受度：可在风险管理规划中对利害关系者的承受水平进行修订，以适用于具体项目。
<9>报告格式：阐述风险登记册的内容和格式，以及所需的任何其他风险报告，界定如何对风险管理过程的成果进行记录、分析和沟通。
<10>跟踪：说明如何记录风险活动的各个方面，以便供当前项目使用，或满足未来需求或满足经验教训总结过程的需要。

5.2 识别风险

过程名	输入	工具与技术	输出
识别风险	1.风险管理计划 2.成本管理计划 3.进度管理计划 4.质量管理计划 5.人力资源管理计划 6.范围基准 7.活动成本估算 8.活动持续时间估算 9.干系人登记册 10.项目文件 11.采购文件 12.事业环境因素 13.组织过程资产	1.文档审查 2.信息收集技术 3.核对单分析 4.假设分析 5.图解技术 6.SWOT分析 7.专家判断	1.风险登记册

1.定义：确定哪些风险会影响项目，并将其特性记载成文。参加识别风险的人员通常可包括：项目经理、项目团队成员、风险管理团队（如有）、项目团队之外的相关领域专家、顾客、最终用户、其他项目经理、利害关系者和风险管理专家。虽然上述人员是识别风险过程的关键参与者，但应鼓励所有项目人员参与风险的识别（全员、全过程）

5.2.1 识别风险的工具和技术

1.信息收集技术
（1）头脑风暴
（2）德尔菲技术
（3）访谈
（4）根本原因识别

2.核对表分析
根据历史资料以及类似项目积累的知识，以及其他信息来源来制定。过程迅速简便，但不可能保罗万象。

3.假设分析
每个项目都是根据一套叫停、设想或者假设进行构思与制订的。

4.图解技术
（1）因果图
（2）系统或过程流程图
（3）影响图

5.SWOT分析

s	w	o	t
优势	劣势	机会	威胁
strength	weakness	opportunity	threat

5.2.2 识别风险的输出

1.风险登记册内容
（1）已识别风险清单
（2）潜在的应对措施
（3）风险根本原因
（4）风险类别更新

5.3 实施定性风险分析

过程名	输入	工具与技术	输出
实施定性风险分析	1.风险管理计划 2.范围基准 3.风险登记册 4.事业环境因素 5.组织过程资产	1.风险概率和影响分析 2.概率和影响矩阵 3.风险数据质量评估 4.风险分类 5.风险紧迫性评估 6.专家判断	1.项目文件更新

1.定义：评估并综合分析风险的概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程，使项目经理能够降低项目的不确定性级别，重点关注高优先级的风险。

5.3.1 实施定性风险分析的工具与技术

1.风险概率和影响评估
（1）定义：调查每项具体风险发生的可能性。

2.概率和影响矩阵

（1）定义：对风险优先级进行排序。

5.3.2 实施定性风险分析的输出

1.项目文件更新
（1）风险登记册的更新：进行更新和排序
（2）假设条件更新

5.4 实施定量风险分析

过程名	输入	工具与技术	输出
实施定量风险分析	1.风险管理计划 2.成本管理计划 3.进度管理计划 4.风险登记册 5.事业环境因素 6.组织过程资产	1.数据收集与展示技术 2.定量风险分析和建模技术 3.专家判断	1.项目文件更新

1.定义：对定性风险缝隙过程中作为对项目需求存在潜在重大影响而排序在先的风险进行分析。经验丰富的风险经理有时在风险分析过程之后直接进行定量分析。

5.4.1 实施定量风险分析的工具与技术

1.数据收集与表示技术
（1）访谈
（2）概率分布

2.定量风险分析和建模技术
（1）敏感性分析：考察项目的每项要素的不确定性对目标产生多大程度的影响，敏感性分析中最常用的显示方式是龙卷风图。

（2）预期货币价值分析
（3）决策树分析
（4）模型和模拟：蒙特卡洛技术

5.4.2 实施定量风险分析的输出

1.项目文件更新
（1）定义：风险登记册在风险识别过程中形成，在定性风险分析过程中更新，并在定量分享分析过程中进一步更新。

5.5 规划风险应对

过程名	输入	工具与技术	输出
规划风险应对	1.风险管理计划 2.风险登记册	1.消极风险或威胁的应对策略 2.积极风险或机会的应对策略 3.应急应对策略 4.专家判断	1.项目管理计划更新 2.项目文件更新

1.定义：为项目目标增加实现机会，减少失败威胁而制定方案，决定应采取对策的过程，在定性风险分析和定量风险分析之后进行，包括确认与指派相关个人或多人，对已得到认可并有资金支持的风险应对措施负担起责任。

5.5.1 规划风险应对的工具和技术

1.消极风险或威胁的应对策略
（1）回避：只改变项目计划，例：延长进度或减少范围
（2）转移：责任转移到第三方身上
（3）减轻：将不利的风险降低到临界值，例如：在一个系统中加入冗余部件，可以减轻主部件故障所造成的影响。
（4）接受：项目团队接受风险的存在。
主动接受：建立应急储备
被动接受：什么都不做，风险发生了再说

2.积极风险或机会的应对策略
（1）开拓
（2）分享
（3）提高
（4）接受

5.6 控制风险

过程名	输入	工具与技术	输出
控制风险	1.项目管理计划 2.风险登记册 3.工作绩效数据 4.工作绩效报告	1.风险再评估 2.风险审计 3.偏差与趋势分析 4.技术绩效测量 5.储备分析 6.会议	1.工作绩效信息 2.变更请求 3.项目管理计划更新 4.项目文件更新 5.组织过程资产更新

1.定义：识别、分析和规划新生风险，追踪已识别风险和“观察清单”中的风险，重新分析现有风险，监测应急计划的触发条件，监测残余风险，审查风险应对策略的实施并评估其效力的过程。