见字如面，我是军哥！
先给大家讲一个真实的故事（部分内容删除了），这故事是我一位读者提供的。
他的领导（某创业公司技术经理）成功把 10 人的团队管理到只有读者和他领导 2 人，这个领导管理能力是真的骚呀！
那么他究竟是怎么做到的呢？
那要从一年说起，这位领导简称 A，所在的公司是一家互联网创业公司，主要游戏行业公司，公司技术团队除了 A 共 9 人，前端/安卓/ iOS 共 3 人，后端 4人，测试 1 人，产品 1 人。
A 从某线互联网公司空降，第一件事是，他的第一步是改造研发流程，把之前他在大公司熟悉的那套敏捷直接搬到公司，殊不知敏捷对团队成员要求很高，还要一位对于敏捷非常熟悉的人，可是没有，这导致大家非常不适应，没多久就有 2 位同事离职了。
第二件事，因为某一些程序员写代码不小心引入了一个重大 bug ，导致系统宕机了 2 小时，他直接罚款那名程序员 3000 块钱，但是之前公司并没有公布过这种惩罚机制，大家对这事非常不满，但是也不敢提意见，都偷偷找工作，就这样又有 2 人提出了离职。
第三件事，因为老板要做一个紧急新功能并且要求 1 周完成，但是那功能团队评估了下至少要三周，A 并没有和领导沟通这个事的困难所在，而是让大家加班加班加班，因为大家多次加班到凌晨赶进度，最后产品顺利上线了，可是因为时间紧有一些小 bug ，他又在群里骂人，事后得知是 A 的领导先骂了 A ，他找出气筒，这一次彻底失了人心，一下子又离职了 2 人。
与此同时，A 开始大量面试，没有招到一人，因为人家一看这技术团队人太少， 不是放鸽子就是接了 offer 不来了。所以每次当 A 得知又有人不来时，在办工位上勃然大怒。
就这样，还没到三月，公司就离职了 8 人，就只剩下提供本故事的读者一个人，无奈，公司的项目还要做，A 自己开始写代码，还找了 5 个外包来继续做项目，但事实上听老板的助理说，老板也看不爽他了，据说秘密在招技术负责人了 ，但是 A 浑然不知。
后来，才知道这位 A 并没有什么管理经验，之前在某大公司大头兵一个（P7的能力水平），但是在公司没有啥上升空间，于是想去小公司试试机会。
根据军哥的经验，一名技术人从技术转到管理，肯定要踩坑的，我总结了一下，他踩到了 3 个大坑：
1、想用经验解决不同场景下的问题
事实上，敏捷和瀑布开发都有适用场景，而敏捷对研发成员的要求还有基础设施是非常高的，A 不问青红皂白，就用在之前大公司熟悉那一套敏捷方法，但是因为环境和员工能力问题，好流程不一定适合当下公司的场景，这是错误的第一步。
2、奖惩制度要先制定，再实施
这个坑，真的不应该踩呀！
任何的管理制度都必须做到事先公布，做到透明执行，之后谁犯了错该罚的罚，谁做的好，就该奖励。从这件事中，我们看到是想罚就罚，你们公司是不是也是这样？
我想大概率是 A 被自己领导骂了，于是开始拿下属出气，让下属背锅！！
3、向上管理偏弱，下属面前是只虎，领导面前变成羊
向上管理最怕是对自己的领导言听计从，无法影响自己领导，这样的管理下属就倒血霉了！
比如，上文中关于这个紧急需求很明显一周搞不定，就应该通过自己的专业能力去说服/去影响领导，动之以情晓之以理，拿出依靠目前资源无法做到的客观事实，然后看看能不能给团队争取时间或者裁剪功能，而不是啥也不说，在领导面前乖的像孙子一样，在下属面前装老虎。
大家都打工的，不是卖命的！谁不是从基层做起来的，这点同理心没有么？相煎何太急呀！
最后的，我的《技术管理训练营》公开课，明天晚上 9 点给大家带来一场直播分享，对「想管理的/技术管理做的一般」各位一定不要错过哈，主题如下，直接点击下面预约起来～
「关于作者：军哥，前饿了么、贝壳技术总监，目前是一名自由职业者兼公司顾问，乐于结交朋友，也欢迎加我微信与我做朋友（公号输入框回复“w”即可），朋友圈做个点头之交！
另外军哥写了一些，关于个人如何快速成长、深度思考、程序员或产品经理能力模型、架构，OKR干货，技术管理等电子书资料，公号后台回复 “9”获取，不谢。」
以往热文推荐：
更多精彩，关注我公号，一起学习、成长
230
扫一扫
被折叠的 条评论
为什么被折叠?
到【灌水乐园】发言
