项目管理一些概念

裁剪：项目经理和项目团队对具体项目所必需的过程进行认真的考虑并作出必要的调整。

 

项目管理过程间的相互作用：各项目管理过程组以他们的输出相联系，一个过程的输出会成为另一个过程的输入，或者可交互的成果。各个项目管理过程间需要进行重复的作用，规划过程组为项目提供项目管理计划和项目文件。在多阶段项目过程中，各个管理过程组在每一个阶段重复，项目的管理过程组分为五个部分：启动，规划，监控 ，执行，结束。一个项目管理过程组包括若干个项目管理过程。

 

项目生命周期用于界定项目的开始和结束。它最简单的形式包括以下四个阶段：
　　1.概念阶段(Concept)：选择并定义需要解答的项目概念；
　　2.开发阶段(Development)：检验概念并由此开发出一个切实可行的实施计划；
　　3.执行阶段(Implementation)：将实施计划付诸实施；
　　4.结束阶段(Termination)：项目过程完成并归档，最终产品交付业主管理、保管与控制。　组织的影响
　　实施项目组织的结构往往对能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源起着制约作用，大多数现代组织在不同层次上要用到所有下列这些组织结构。
　　PMBOK定义了几种组织结构，分别是：职能型组织、矩阵型组织、项目型组织，矩阵型组织是PMP考试的一个重点，在美国，很多项目都是在矩阵型组织中进行的。

	优 点	缺 点
职能型 组织	1. 每个雇员都有一个明确的上级 2. 雇员按专业划分，在组织内组成比较专业化的部门。 3. 项目成员可以得到部门的技术支持，成员的技能可以不断提高； 4. 项目成员有“家（稳定的工作位置）”，有安全感。	1. 部门职能利益高于项目利益，部门更加强调技术的专业而不是项目目标； 2. 缺乏明确的责任人，客户可能找不到联络点，防碍客户参加进项目管理中； 3. 项目间的跨部门沟通比较困难，职能部门之间的利益冲突会防碍信息的流动；
矩阵型 组织	1. 最大限度地使用公司资源，几个项目可以分享组织的稀有资源； 2. 利于横向、纵向沟通； 3. 改善了跨职能部门的协调 4. 项目经理责任制，项目目标非常明确。	1. 项目成员面对双重/多头领导； 2. 职能经理不太可能将最好的资源给项目。当多个项目一起争资源时，分享稀缺资源会造成较多的冲突； 3. 沟通途径比职能型组织顺畅，但对于涉及很多成员时，反应速度会慢； 4. 矩阵型组织的运营成本大，需要大量的程序。
项目型 组织	1. 项目经理有相当大的独立性和权限，项目经理对项目尽心尽职； 2. 组织简单，项目内的人员职责清晰、沟通容易、反映速度快； 3. 熟练的人员可以派到类似的项目中。	1. 组织结构缺乏稳定性，项目团队成员没有“家（稳定的工作位置）”的感觉； 2. 项目管理成本高，资源配置效率低； 3. 侧重面对项目的决策，而对技术执行情况考虑较少。

组织形式 项目特征	职能式	矩阵式（Matrix）			项目式
		弱矩阵	平衡矩阵	强矩阵
项目经理权限	很少或没有	有限	少到中等	中等到大	很高，甚至全权
项目经理的角色	半职	半职	全职	全职	全职
项目管理人员的头衔	项目协调员 项目联络员	项目协调员	项目经理	项目经理	项目经理
项目管理的行政人员	半职	半职	半职	全职	全职

　　项目联络员（Expeditor）：在职能型组织中起沟通、联络作用，没有决策权。
　　项目协调员（Coordinator）：在职能型组织中有一定的决策权，他可以接触项目成员的上级经理。

 

	开始	继续	收尾
人力、成本投入	较低	逐渐升高	迅速下降
成功的完成项目的可能性	最低	逐渐升高	最高
风险、不确定性	最高	逐渐下降	最低
风险的影响	最小	逐渐升高	最大
干系人的影响	最大	逐渐下降	最小