PM见习手册--章3，4 项目启动，进度制定

一，项目启动会

等到人员到齐之后，项目开始之前，应该将大家召集起来，开一个项目启动会。

 

项目启动会主要目的是为了给大家的精神上上个弦，可能有些员工是新加入的，可能新项目距离上一个项目已经有一段时间了。召开项目启动会，告诉大家，新的项目要开始了，让大家注意一下，精神紧张起来。有些类似新学期开学召开一个班会，或者开学典礼的意思。

 

在项目启动会上主要为大家介绍一下项目状况，项目体制，各自的角色，职责。明确项目的规矩，赏罚原则等等。

 

项目启动会的内容尽量简明扼要，具体的事项可以考虑稍后召开专门的会议。只要能突出以上重点即可，以免内容过多，造成喧宾夺主。

 

二，WBS(Work Base Schedule)作业进度表

作业进度表就是给予尽可能合适的人尽可能合适的作业，使其能够在符合项目规定的时间内完成对应作业，并做好后备资源的储备。

 

作业进度表的制定在整个项目管理过程中是比较难的一个重要环节。一份优秀的作业进度表，需要项目经理对项目人员的能力，性格，以及项目作业本身有着相当的掌控，才能够完成。

 

作业进度的制定过程中，主要需要考虑如下事项：

1． 作业模块的合理划分

每一个作业模块都应该是可行的，可评估的，最小的一个作业单位。

在这里需要注意的是，每一个作业模块的完成度应该只有0%和100%两种状态，不应该有50%，90%这些所谓的中间状态。比如我们在生产一辆汽车，你说我已经完成了汽车生产的90%的进度。因为我已经生产好了车轮，引擎，底座，我只需要喷涂，上蜡等工序就可以完成了。那么好，你所说的车轮，引擎，等等作业都应该被详细列出，标明作业状态，这些都应该出现在你的作业进度控制表中，而不是简单的以完成度90%，具体细节都只存在于你的脑海，口头描述的形式来控制你的项目。

 

项目中不应该出现完成度90%的现象，要不就是完成了，要么就是没完成，完成了的，我们需要一个具体的标准来检证确实按照要求完成了。完成90%的话，你靠什么来检证？你能说出来的检证点，就是你应该列出来的一个具体的作业模块儿。

 

当然，作为项目经理，在项目开始的时候也许无法将作业细化到如此程度，我们可以逐层渐进，慢慢的细化我们的作业，并将相关的喜欢工作交给TL，TL再将其中的一部分细化工作交给每一名员工，然后再逐层报告，检查。

 

试想，当一个员工跟你报告，他说担当的作业第一周完成度90%，第二周完成度95%，第三周完成度98%，项目会发生怎样的状况？很显然，第一周完成90%，你不会有感觉，进度挺正常，第二周95%，你也没太在意。本来作业安排也是三周内完成。第三周98%，这时你发现，作业怎么没有完成？回头找员工，跟员工发火，有用么？产生如此结果的风险在第一周的进度报告中就已经隐藏了。

 

换个角度，还是汽车的例子，员工报告引擎，轮胎等等都完了，就剩喷涂打蜡了，你一看，还剩一周时间，喷涂打蜡的风险基本为零，OK，一切都在控制之中。

 

如果员工报告，喷涂打蜡都完了，就差引擎还没完。你一看，还剩一周时间，引擎很难作完，那么立刻过问插手这个事情，及时考虑解决办法。

 

否则，项目进度90%的标准该如何确立？在不统一的标准里，员工觉得就差引擎一个零部件，完成度就是90%，你觉着引擎很难作，完成度应该是50%，这个标准如何平衡？

 

答案是无法平衡，所以在制定进度管理的时候就应该尽量得去杜绝这种情况发生的可能。

 

2． 时间的估算

作业所需最长时间=（作业本身所需时间+自检所需时间+相关文档等维护所需时间+问题对应所需时间）* 风险系数 * 人员能力系数

 

将计算出的作业所需最长时间作为参考，根据项目的实际状况适当调整。比如，安排业务员去办事，根据经验，如果遇到等车等不到，路上堵车，办理相关业务人员过多导致排队时间过长等等，所需最长时间为2个钟头。另有类似事情2件，所需最长时间总计6个钟头。这样极端情况发生的概率显然不会太高，那么无论时间是否允许，项目预算为6个钟头都是不太合适，作为项目经理，需要防止发生原本只需要4个钟头就可以完成的事情，因为项目经理安排了6个钟头，所以对应员工在花4个钟头完成对应作业之后，另外去消遣了2个钟头，最后回来汇报说按时完成了任务。

 

作业安排的时候可以考虑，安排一个可能完成任务的折衷时间（4个钟头），剩余的2个钟头作为缓冲，在出现意外的时候，如果员工解释合理，那么可以将缓冲时间给员工，如果员工解释不合理，那么，对不起，员工需要自行想办法解决。以避免懒散的风气蔓延。

 

而且，总会有些意外的意外发生，估算的所需最长作业时间可能并不足以完成作业，那么其他作业时剩余的缓冲时间，就可以在这个时候派上用场。

 

项目经理对这一环节的控制力不足，员工本人懒散，或员工期望通过加班来表现自己积极努力工作，是形成IT行业加班风行的一个重要原因。作为项目经理，你应该对一项作业所需时间有合理的估算。这是一个基础，如果作为项目经理却没有这方面的能力，那么，项目也可能会获得成功，但是风险会加大，弄虚作假等等风气会逐渐蔓延，很可能项目成功了一个，两个，但是当你回头看去，一缸清水已经变成了墨色，第三个，第四个项目已经很难顺利完成，而你再想把水漂白，已经是百倍困难了。

 

进度管理表做成之后应当召开会议，将制作原则，结果，注意事项给团队成员详细说明，并征求团队成员的意见，然后根据团队成员的意见进行修改。

 

这个步骤非常重要，进度不是做出来给项目经理看得，也不是做出来给客户看得，是需要团队所有人员达到共识，共同遵守的。进度，是需要团队中全体成员来共同保证的，我见过太多太多的项目经理，问其团队成员，进度怎么安排的？答曰：不知道，都是项目经理在控制的。或者答曰：不清楚，反正项目经理安排的进度也无法保证，他安排他的，我干我的。

 

这种情况下，这份进度管理表没有任何存在的价值，作为项目经理，你应该知道这一份资料是做什么用的，应该如何去使用，进度管理表不是个装饰，不是个摆设，不是因为某某要求，所以才存在的。共享它，以它为基础，使所有的人都能知道自己该干什么，该在什么时间段内完成什么作业，当进度与预期不符的时候，该如何去解决。