管理类－质量管理 6西格玛

玛是一种管理业务和部门的系统方法。它把顾客放在第一位，利用事实和数据来驱动更好地解决问题的方法。六西格玛项目主要有三个领域：
??? 。提高顾客满意度
??? 。缩短工作周期
??? 。减少缺陷
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D-M-A-I-C 改善流程
在对六西格玛进行了基本概述后，让我们来了解一下六西格玛为实现目标所采用的特有流程--一种结构严谨的、环环相扣、首尾相接的、团队合作的科学方法。
你可以把六西格玛的五个步骤看作合理使用数据来作决策的过程。
具体改善项目所采用的六西格玛的五步骤为：定义- 测量- 分析- 改善- 控制。开项目前，一项必要的准备活动就是根据运营业绩（有时在定义阶段也要考虑到业绩）来优化选择项目。
下面的流向图总结了D-M-A-I-C的五步程序。请注意，该五步程序不是严格地按线性方式
展开 - 而经常是反复循环式进行的。新的信息或发现可能会让你回到上一步骤去重新定义
你的项目或修改完成该项目的方案。 六西格玛流程改善流程
1. 定义
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项目定义阶段根据对企业经营的影响和是否与经营目标相一致来对项目进行排序。六西格玛项目是从听取客户的声音开始的：
A) 确定客户的需求
B) 组织团队改善流程
C) 绘制思路流程图指导关键性问题的思考
D) 绘制流程图(SIPOC图)。
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2. 测量
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?“测量”就是收集数据，测试提供问题原因的线索的事实和数据：
A) 选择可测量的关键质量特性
B) 定义绩效标准
C) 验证测量系统
D) 得到西格玛能力（DPMO）测量值
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3. 分析
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?? 团队采用各种分析工具用于找出流程变异的根本原因并将少数关键的输入从众多非关键的输入中分离出来。
A) 确定主要特性（输入，或 Xs）并建立依赖关系
B) 对主要特性（输入，或 Xs）定出绩效目标
C) 确定流程变异的根本原因
D)? 运用统计方法验证各解决方案的有效性
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4.?改善
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? 改善阶段是将分析结束转换成方案和行动
A) 确定并评估潜在的解决方案
B) 实施短期措施
C) 实施长期纠正措施
D) 确定有无改善措施的系统性副作用和不良后果
E)? 对改进后的流程建立新的测量基准
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5. 控制
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实施改善措施后，在控制阶段验证措施的有效性并巩固现有的成果：?
A) 验证纠正措施并验证新的测量系统
B) 确定新的流程能力
C) 建立并实施控制计划
D) 分享最佳实践和应汲取的教训
六西格玛管理系统
正如我们前面所说的，六西格玛的秘诀就在于它所推崇的结构、资源和组织。如其它主要计划一样，六西格玛要想取得成功，企业高层管理者的支持非常关键——这里的支持不仅仅指精神上的，更重要的是指各种资源和时间上的投入。
因为公司的首席执行官、总裁、或高级管理者们想找到更有效的方法来改进业绩，大多数的六西格玛活动计划实际上是由企业的高层管理者们提出来的。积极主动推进六西格玛成功的几个举世公认人物有：摩特罗拉的Bob Galvin, 通用电气的杰克.韦尔奇, 及获尼维尔的Larry Bossidy。
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除了高层管理者的承诺外，界定清晰的组织结构使得六西格玛有限的资源得到最佳配置。这种组织结构会经常因各企业的经营条件，经营理念和组织规模的不同而有所不同。下面我们讨论六西格玛有关的人员、职责和结构。
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领导委员会
很多实施六西格玛的企业建立了一个高层管理人员组成的的高级领导委员会来指导六西格玛的战略执行。理想的情况是该团队由高级管理成员或部门经理组成，这些经理同时还是六西格玛项目领导人或其责任范围内的倡导者（以下有讨论）。六西格玛领导委员会行使以下责任：
决定六西玛措施的组织结构，提供财务与人力方面的资源
根据经营计划为六西格玛制定战略优先顺序。
为讨论与学习提供一个论坛 - 一个分享想法，进行最佳实践的机制。
排除可能妨碍团队的管理障碍，尤其是那些跨部门的管理障碍。
高级领导团队对于积极主动地将客户及流程始终放于首位负有主要责任，避免一些无关紧要的事情妨碍真正好的项目的进行。
执行领导
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大的组织可能在领导委员会中专门指定一个高级执行成员来协调整个六西格玛活动，他或她可能被称为六西格玛副总裁或首席六西格玛官。执行领导是整个计划中内部市场的中心人物，负责培训资源跟踪及建立和培训内部组织。执行领导统筹整个六西格玛预算并指定侯选项目领导人或倡导者。
流程负责人
流程负责人是对某个流程整体负有责任或具所有权的资深经理，流程负责人可以是一个部门的资深经理（如主管广告的市场部副总）。
根据组织结构的不同，流程负责人可能负有跨部门的责任，如主管产品开发，会接触到市场，财务，工程，及生产等部门。流程负责人帮助消除这些部门间的磨擦，以保证流程的顺利进行。
倡导者
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倡导者，或是项目领导，的功能就同这些称呼的含义一样。称呼是可以互换的 - 不同的组织会选择不同的称呼。倡导者/项目领导是资深经理或流程负责人，负责在自己的责任范围内发起，支持及带领一个项目的进行。他们也会决定这些项目的总体目标及范围。其它角色及职责包括：
按要求提供一个检查程序以保持项目正常进行，消除阻碍。
指导解决人事方面的事情及团队内部或团队间的冲突。
向各团队提供资源，包括人力和财力。
协调与其它各流程负责人间关系，保证工作移交的顺利进行。
简单来说，他们提供积极的，以行动为主导的领导责任，保证项目向着确定的目标发展。
黑带大师
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黑带大师是六西格玛分析工具及流程改进方面的专家，黑带大师向黑带与项目团队提供指导和咨询。黑带大师是在有挑战性或非寻常状况下提供技术领导与协助，必须对组织的经营流程具有广泛而深刻的理解。他们还在组织内部承担主要的培训责任：培训领导、倡导者、黑带、及绿带。因此他们必须是合格的教师与教练。一般每10～15个黑带需要一个黑带大师。
黑带
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黑带是六西格玛中最关键的职位。他们是实实在在执行者，是组织有效行动并使情况发生扭转的团队领导人。在大部分情况下，带领流程改善团队进行流程改善是他们唯一的工作。这种集中和专注的资源组织方式正是区别大部分 ＴＱＭ (全面质量管理) 计划与六西格玛的关键所在。黑带是实际解决问题的人，而非报告问题的人；他们对一个六西格玛项目的结果负有主要责任。他们必须能将完整的技术工具与团队建设，培训，沟通及充分调动团队成员积极性等领导技巧有效地结合起来。基于这个原因，要选择能掌握六西格玛工具并能带领团队共同实现目标的人作黑带。
经验显示在大公司中，黑带应该可以每年完成4－6个项目，每个项目节省15到25万美元的费用，每年最少可以起到节省１百多万美元的重大作用。
绿带
绿带可能是团队领导或个人为单位的工作人员，取决于其组织所采用的结构。他们接受黑带下一级别工具组的培训：基本问题的解决方案，数据分析及质量管理。绿带是项目任务执行的先锋，协助整个项目按计划进行。如果领导与倡导者还不是黑带，他们一般会接受与绿带基本相近的六西格玛培训。
绿带是六西格玛的骨干力量。85％的六西格玛项目可以由绿带来完成。绿带通常负责他们自己的项目，但有时候他们会在某个项目中对黑带提供支持。
一个绿带一般把大约20％的时间用在六西格玛项目上－余下的时间用于其本职工作。绿带应该在2-4个月内完成项目，每个项目至少节省3-5万美元的费用。成功的绿带是继续发展成为黑带的理想人选。