优秀项目经理应备技能06-项目组织的特性与类型

，项目和原组织之间的关系也不同，不同的组织有不同的特性，而不同的组织关系也各有优劣，因此，项目应选择什么样的组织组成，必须与项目的目标、项目所拥有的资源、项目实施过程中可能出现的问题等相联系，只有选择最佳的组织类型，才能发挥出项目的优势。

特性

项目组织的特性可以依照编制和职务来描述，在项目的编制上，必须是临时性动态组织，而在职务上，必须以弹性结构来分担角色，只有符合这两点的组织，才能构建开放性团体和开放窗口，才能发挥人员互动性，然后做到与功能组织相辅相成。 　　1.临时性动态组织（编制） 　　项目组织的特性是临时性动态组织，所以项目组织最后一定要撤销掉的，那什么是动态的呢？动态讲的是编制，项目的编制刚开始是项目经理一个人负责的，随着项目的开展而慢慢加入其他的人，然后加到最高峰的时候，可能是10个人，随着项目的工作的完成，慢慢再减人，从10个人最后又到一个人，把它结案，这就是动态的。 动态的另一层意思是，项目随着任务的需要，工作很繁重的时候10个人，工作比较轻松的时候，这些人回到原单位继续工作，项目中可能只有三五个人，它的人数随着任务需要随时调整，这叫做动态编制。 　　2.弹性结构（职务） 　　项目是一个弹性的结构，"弹"的是岗位职务，一般的组织其岗位职务是固定的，甲担任人事经理，乙担任营销经理，人事经理永远是人事经理，营销经理也一直就是营销经理，但是项目的岗位职务不是这样的，在项目中，某人早上是营销经理，中午变成开发经理，晚上变成财务经理，它的职务是随着任务需要而改变的，它的岗位是随时轮岗的，没有固定在一个岗位上。有的时候干主要岗位，有时候干次要岗位，有时候干支援岗位，有时候干替补岗位，岗位随时在轮岗。 　　3.开放性团体和开放窗口 　　一个项目，它没有办法要透过很多窗口再去联系到当事人，项目成员对所有人开放窗口，组织内的其他人也对项目成员开放窗口，也就是当事人可以直接去谈，不需要透过中间的转接，这是最有效的一个协商交流方法，是开放窗口，不是封闭窗口。 　　4.人员互动性 　　传统的组织互动性很差，平常有事憋着不说，开会的时候，你轰我一枪，我打你一炮，才来互动；项目不是，项目是随时在互动，有时你协助我，有时我协助你，有时我支援你，有时你支援我，传统组织的互动性是比较差的，而项目的互动性非常好。 　　5.与功能组织相辅相成 　　与功能组织相辅相成，这个功能组织其实讲的就是传统组织，所谓相辅相成，就是千万不要得罪原有组织，因为资源在原有组织手里，得罪了原有组织以后，吃力不讨好，虽然项目组织得到公司的特权许可，得到了尚方宝剑，但是尚方宝剑一拔出来就没用了，不拔出来还可以吓人，拔出来人家一看，原来没剑，关系不用最有用，关系一用就没用。 　　【自检8-1】 　　结合本节内容判定自己的项目组织是否具有以下特性 ： 组织特性 确 定 理 由 对 待 步 骤 □ 临时性动态组织     □ 弹性结构     □ 开放性团体和开放窗口     □ 人员互动性     □ 与功能组织相辅相成

矛盾

矛盾运用得当会成为进步的动力，运用不当会成为恶性斗争，向下沉沦的压力，所以矛盾好不好要看怎么用。运用得好了，大家因而竞争，产生进步，化解不当了就恶性斗争。项目组织跟传统组织会产生矛盾，因为格格不入，但这些矛盾都是可以化解的，化解得当产生的效益更大。 　　1.经济有效 vs. 部门冲突 　　项目组织人要经济有效地直接找到当事人，经济有效就会干扰了原来的管理渠道，会影响原来主管的管辖权，会让这个主管心生猜忌，"我的人会不会搞阴谋政变"，这样就会产生负面效果。最简便的化解法，就是被找到的人，在跟项目成员谈完之后，主动地跟他直属主管坦诚汇报，"报告主管，刚才有个项目成员来找我，谈的事情是我岗位职责该做的，而且我即使承诺了这个工作，也不影响主管你交办的任务，请你放心"。通过这样的坦诚汇报，就可以有效化解矛盾。 　　2.资源交流便捷 vs. 干扰正常管道 　　项目成员要得到第一手的信息，但是原单位主管如果没有得到第一手信息，还会跑来问最近有什么新消息，这样他就会感觉到大权旁落，会感觉到身为一个主管，信息竟然比部属得到的还少、还慢，所以既然能让项目成员得到第一手的信息，为什么不让他原单位主管同时得到相同的信息，这样就不会有信息落差，就不会造成让别人心生不满。 　　3.消除本位主义 vs. 双重效忠困扰 　　假如今天某人去参加了项目，而原单位的工作还要做，结果却发现，如果把项目工作做好了，却妨碍了原单位的利益，但是如果不顾项目，而只顾原单位利益，则项目就垮了，那么作为项目成员应该是忠于项目还是忠于原单位？这种情况下，不要自己决定，应回去请示原单位主管："主管，我遇到一个难题呀，你看，我如果顾了项目，我们这个单位就要受损失，但是我顾了我们单位项目就垮了，请示主管，我要怎么办哪？"这时主管一定大义凛然告诉你，"你给我回去好好效忠项目，这边我来搞定"。如果这个主管不清楚，就应该跟项目经理再谈一遍，如果跟项目经理谈完以后，结果还是不理想，就应该请总经理出面，这种矛盾化解得当，皆大欢喜，化解不当，矛盾会被激化。 　　【案例】 　　古时候，有一个非常有名的美女，有两个人跟她提亲，一个是住在东边的大富翁，年纪大一点，一个是住在西边的非常有文采、前途似锦的青年，但是没有钱，人家问她你选哪一个？她说"东食西宿"，意思是我在大富翁家吃饭，然后到那个很英俊的年轻人家睡觉。当然这个故事有一定的讽刺意味，但这个美女处理两难问题的"利益均衡"办法确实是很有趣的。 　　有一个神，常常碰到人家来祈求，让他很为难，农夫跑来跟神祈求，"拜托神啦，这几天都不下雨，好久没下雨了，拜托你下场雨啊，我的农作物都枯了"，神想想也是，正准备下雨，但又来个商人祈求，"拜托千万别下雨啊，下了雨我就不能做生意，我一家就靠做生意糊口，一下雨我这一天就没饭吃啊"，商人请他不下雨，农夫要他下雨，神该怎么选择，这个神后来决定，白天出太阳，晚上下雨。这个小故事也指出了在矛盾面前，应该用最优化的方案来处理。 　　4．成就感 vs. 安全感 　　项目完成后成就感就会非常高，当你衣锦荣归的时候，才发现原单位主管把你的办公桌椅都丢出来了，这就是功高压主了，没有安全感了，那么还要不要项目成功，成功了主管怕你，不成功主管不要你，这种情况下的沟通就非常重要，一定要把一切的功劳归给派你去的主管，"主管英名，今天就是因为你派了我去，我有一点小小成就，都是因为你以前培训有功，以及你的调度有功"，要把功劳归给主管的意思表达给主管，把一切功劳归给主管，人在矮檐下必须要低头，直到取代他为止，这是"马屁神工"。

类型

项目的组织有三种，第一种叫做标准型项目组织，也称为纯粹项目组织，第二种是个人型项目组织，第三种是矩阵式组织。 　　◆纯粹项目组织 　　如图8-1所示    　　　　　　　 图8-1 标准型专案组织示意图 　　标准型是在原有组织中独立出来小的组织，而其项目经理通常用专任，项目成员通常用兼任。在图中，实线的意思代表专任，虚线代表某种关系，但是它是分开的，项目经理是实线，实线的意思代表专任，这个项目经理目前专任项目经理。下面的项目成员画的是虚线，代表兼任，兼任的意思代表他有工作的时候在这里，没工作的时候回到原单位，项目结束的时候，他原单位的工作还保留，但是专任的话原单位工作已经不保留了，他可能要另外安插工作。  　　这个项目虽然是独立的，还有些系统观念，还有某些权力福利的一个对照，所以它有一条虚线，这里面只有一个问题以前不容易克服，项目成员两边都有工作，他的考绩谁来考？应该靠量化指标成果衡量，他今天的表现根据他原来的量化的数据，该得几分就几分，谁来评都一样，这样就没有主管单位和项目经理的争议了，如果考绩问题解决了，标准型项目组织就能很好地发挥作用。 　　◆个人型项目组织 　　如图8-2所示   　　　　　　　 图8-2 个人型专案组织示意图 　　个人型项目组织就是说有一些项目比较单独，不需要找一堆人，只需要找一个项目经理，项目经理一个人全部搞定，但是有些事还是需要别人的协助，有些时候还要一些软件硬件的支持，个人型项目的项目经理通常有个特点，他应该有很大的权力，他可以调度原组织的人，调度原组织的钱来支援他，只是他不需要跟大家商量，他一个人可以决定，行动快。 　　比较单纯的项目会使用个人型项目组织，找一个项目经理，其他由项目经理自己搞定，当然这个项目经理在原组织中的位阶要够高，可能就是个副总，可能是个总监，原组织必须买他的账，给他人，给他钱。 　　◆矩阵式组织 　　如图8-3所示 　   　　　　　　　 图8-3 全矩阵式组织示意图 　　 　　 矩阵式组织完全是个矩阵，不论是项目经理还是项目成员都是专任，这叫背水一战的项目组织，背水一战就是做成了在这个地方继续生根发展，做失败了全部卷铺盖撤退，比如某公司分出一个新的事业部，或者设置一个分公司，或者到另外一个点开拓一个新据点，通常就是派一组人去，做成了在那个新据点扩大，做失败了就撤消这个项目，这些人也各自寻找新的出路，这种方式多使用在一个新的实验项目，或者新据点、新渠道、新项目上，这样的组织就是一个全矩阵式组织。 　　三种组织各有利弊，要依项目的性质来决定，也可以混合用，如标准型项目组织，其实是在原有组织下成立的小项目，小矩阵组织，只是它的这些人还保障他可以回到原单位去，但是全矩阵组织，通常回不到原单位了，因为他已经转职了，转职的意思就是原单位的职缺被别人补上了。 　　【自检8-2】 　　判定自己的项目组织属于哪种类型如下表 类型 确定理由 具备优势 现存不足 改进措施 □ 纯粹项目组织  □ 个人型项目组织 □ 矩阵式组织