优秀项目经理应备技能05-项目的虚拟规划

，做的过程是否要投入资源，投入多少资源等等问题，可以首先用假设的方式来估计，也就是虚拟项目，在虚拟项目的基础上草拟项目规划，分析可行后，再以实际的项目来取代草拟项目。

草拟项目

◆确认新项目之必要性 　　如果要做一个项目，不是说做就能做的，也不是说做了就赶快组织一个项目来做，首先要考虑这个项目在现有组织中能不能做，能不能做好，如果现有组织能做，也做得好，为什么不让现有组织做，还要再建立项目组织来替做，这样现有组织做什么？所以不能盲目地成立项目，只有现有组织做不到，做不好的部分才成立项目，项目组织不是取代原有组织，是协助原有组织做到做好，一旦项目做好之后组织就要解散。但是很多企业常常叠床架屋，原有组织不行，干脆成立一个项目来做，最后项目变成正常组织了，原有组织架空了，结果造成组织的复杂化。 　　◆评估组织资源是否投入 　　如果有必要成立一个项目组织，接着就应该思考，要不要从原有组织中提拨资源，提拨资源要牵扯到讨论，牵扯到争夺，这个争夺会让项目的黄金时间减少，项目是有紧迫性的，今天你在那边争夺来争夺去，可能浪费了三天，最黄金时间的三天，越在前面的时间是越宝贵。所以资源的取得有三个方式，按照顺序来看，第一个最好的方式是合作取得，如果今天要做项目，刚好我有技术，另外一个企业有人，另外一个企业有钱，三方一合作，一拍即合，我不从原有的组织中取得资源，就不需要争夺，合作取得是最快的。第二个叫交换取得，如果说不能三方合作，但项目组有钱，项目组就可以去买别人的人和技术，这叫交换，用自己多余的资源去买不足的资源，通过交换取得，这个也是比较容易的。第三种方式是从原有组织中调拨人、钱来做项目，按照顺序来取得资源，尽量要掌握项目的黄金时间。因为这黄金时间，少一天整个项目的成功率就大幅降低。 　　◆建立新项目的目标 　　以上几点都确定以后，要建立新项目的目标， 项目的目标主要是根据项目初始人的需求来设定的，且要符合设定目标当时的环境、背景、条件。 　　◆选定项目经理 　　建立新项目的目标，然后才选定项目经理，项目经理跟着目标走，什么样的目标选什么样的经理，不是做过项目的人都能当经理，也不是当过项目经理的人就能做所有的项目，不同性质的项目，要选不同专业的项目经理，如果项目经理选错了，这个项目还没有做就可能会失败。 　　◆决定项目之基本步骤 　　草拟项目的最后一步就是决定项目的基本步骤，对项目如何做、先做什么、再做什么、最后做什么，每一步的细节怎样处理、每一个环节的质量怎样把握等都进行详细的规划，并写出可能出现的问题的备案。

项目规划

项目的前期准备结束后，就要开始做项目规划，做项目规划有各种方法和工具，有的非常复杂，有的非常深奥，但最主要最有效的是实战的体验。5W2H是一种简易、好用、有效的项目规划方法，这个方法用在任何的规划、策划、计划，都可以用，也容易取得成功。 　　1. What 　　what就是做何事？目的何在？项目要求目的清楚，但是大多数人其实是不清楚的，做任何事必须有目的，这目的也必须要有挑战性，也就是说达到这个目的之后要进步，进步的同时要具有竞争优势，这样的目的才符合what的要求。 　　2. Who 　　who是谁来做？包含三种人：第一是主办者是谁？项目经理；第二是利害协办者，协办者是谁？项目成员；第三种人影响项目的成败，叫利害关系者。一个项目不是只是项目经理对了，项目成员对了就行了，还要把利害关系者的关系搞好，否则他们成事不足，败事有余。 　　3. When 　　when是时间管理，为了让项目能够如期完成，让这些成员真的照进度去执行，就要讲清楚、说明白，要承诺，任何一个时间的规划都不要用含混的、模糊的、晦涩的、不确定的说法。讲不清楚、说不明白、没有承诺，保证推迟。要讲清楚哪三个时间？开始时间，年月日，甚至很多项目要到时，年月日时；完成期限年月日时；如果这个项目时间很长，要有中间进度，每天每周的进度，稍有延误还可以补救，千万不要讲"你尽快给我做好"，"你争取给我做好"。 　　4. Where 　　where讲的是空间管理，它的空间很大，每个区都有不同的特色，不能一概而论，北京的管理不能用于上海，甚至城区的管理不能用于市郊，所以空间管理要因地制宜，每一个管理要因地制宜去调整合适再去用。 　　5. Why 　　why是为什么要这么做？要随时问现在的做法还有没有更好的方法，随时通过问来完善项目，千万不要自满，认为现在的方法就是最好的，一般说来，项目没有最好，只有更好，专案要突破，项目要突破，不能够满足现状，而且要备案，没有备案的计划，遇到变化再来紧急地寻找备案会张皇失措，忙中有错，最后就失败了。一个好的计划，要随时想还有没有更佳方案，有没有预备案。 　　6. How 　　how讲的是方式及方法，项目上要有一个清楚的目的，有了清楚的目的才能找出明确的目标，有了明确的目标才有正确的方向，有了正确的方向才能找到有效的方式，有了有效的方式，最后才能做出成功的方法，所以目的、目标、方向、方式、方法，这些关系一脉相承，所有的方式及方法都是从目的一路延伸下来的。 　　但是这里面有一个要突破，很多人发现，到了这个地方没办法突破，为什么？习惯领域的框架，使得画地自限而不愿意改变习惯，用原来的方式做结果就是做不好了。 　　7.How much 　　how much讲的是效益分析，效益分析包含两个部分，一个叫盈亏，一个叫做机会得失。两个加起来才是完整的效益，只计盈亏，不算机会得失，可能短多长空，短期好像很有效益，但是长期所有的效益全部亏光。 　　譬如今天全部可动用的资金是10万块钱，现在有个投资，风险评估可以承受，投资下去以后可以赚得100万，做不做？做了，对不对？照盈亏来算，100万减10万是90万，但是实际投资下去以后，又发现另外一个投资风险可以赚1000万，这时所有的钱已经投资在前面了，赚了90万，但失去这个1000万的机会，所以机会损失900万，900万减90万是810万，所以效益是-810万。 　　【自检6-1】 　　利用5W2H方法试进行项目规划如下表： 5W2H 规 划 内 容 □ What  □ Who □ When □ Where □ Why  □ How □ How much

项目规划的执行步骤

选定重要干部；3指建立专业目标；4指设定适当标准；5指研究工作范围；6指安排逻辑工作程序；7指编排工作进度；8指编列专案预算。  　　 　　　　　　　　图7-1 专案规划过程示意图 　　1. 研究上级或顾客之需求 　　项目只来自两个地方，一个是上级交办，一个是客户要求，但是当主管要做这个项目的时候，他对他自己的需求清楚吗？当一个客户要求你做这个项目的时候，他对他的真正需求清楚吗？根据研究结果，很多人对他内心真正的需求其实是不清楚的，他以为他清楚。例如，一位女士在一家精品店看到一件非常漂亮的套装，标价13500元，这位女士很想买，但是她最后会因为什么原因决定买下来？是因为她很漂亮？还是因为天气很冷？还是因为这件套装是一个品牌？绝对不只是漂亮，绝对不只是时髦，也绝对不只是保暖，她真正买这个套装的需求是什么？可能这个套装在全中国就那么一件，它独一无二，它能令这位女士穿出去感到自豪，能够让大家欣赏和赞扬，所以购买的原因是追求与众不同。在项目中，如果没有了解到真正需求的时候，千万不要以为知道了，就根据这需求目的去定目标，最后可能还是一路错到底，要研究需求，因为真正的需求是隐藏在内心，很多人，包括当事人都不知道，要认真研究。 　　2. 选定重要干部 　　重要干部就是专案成员，重要的意思是非他不可，宁缺毋滥，专案成员当然一时之选，都是最好的，绝对不能滥竽充数，那还不如不要，如果这个人找不到，决不能随便找几个人头来充数，还不如少几个人，并不是人多好办事。 　　3. 建立专业目标 　　确定专案目的，前面已经是设定新项目的目标以后，然后才选定项目经理，既然已经有目标了，为什么这边又要再确立项目目标呢？建立目标有以下三个理由： 　　第一是研究需求之后，发现原来跟我们当时认知的需求不对，所以我们要根据新的需求设定新的目标； 　　第二是要让所有的项目成员来参与目标的设定，这样才能群策群力。前面的目标是公司定的，而在这里定目标是所有的专案成员找齐了以后，大家共同参与目标的设定，项目经理引导大家把目标定出来跟公司要求的一样，就是让一个公司的目标变成整个项目成员的目标，有一句俗话说，"如果这目标是别人定给你的，你是尽力去完成，但如果目标是自己定的，你是全力去完成"，所以要把每一个目标变成执行者自己的目标。 　　第三是前面的目标是整体的目标，是一个总目标，这里确定专案目标是确定阶段性的目标，把目标要分解成一个可以执行的阶段性目标。 　　4. 设定适当标准 　　项目管理是脱离原有的组织，不受原有规章约束的，所以要为这个项目管理另定一套适当的标准，但是项目的时间是很紧张的，没有时间也不需要繁文缛节定出一大套，所以通常只有四个字"约法三章"，也就是说，项目的规则很简单，约法三章即可：第一，一定要做的事，哪些事是这个项目和项目成员一定要做的事；第二，一定不要做的事，也就是说，这些事情你千万不要碰，碰了可能会妨碍这个项目；第三，其他随意做，也就是项目不要讲得那么复杂，一定要做的事，一定不要做的事，其他的随意做，这就是做项目的标准。 　　5. 研究工作范围 　　项目不能无所不包，它有一个工作范围，哪些是可授权去活动的范围，哪些是没有得到授权的，不要去超越范围，所以需要研拟一个工作的范围。 　　6. 安排逻辑工作程序 　　安排逻辑的工作顺序，这里的逻辑不是线性的，线性的的顺序是一定要做完这个才能接下一个，逻辑的工作顺序，它可以重复做，可以同时做，可以反复做，可以颠倒顺序做，这个逻辑就是为了完成项目，任何工作安排、任何顺序安排都可以考虑，只要为了这个项目的完成，没有一定的顺序，也没有非做什么完了以后才能接某个工作，只要对项目有帮助，就可以去安排。 　　7. 编排工作进度 　　在编排工作进度上有两个要考虑的：第一是要做小目标进度，项目管理的目标进度不一定只到天，有一些项目为了分秒必争有时候要排到时，甚至排到分，这是工作进度，不像以前所有的工作都是用天在排。第二是要注意要保留适度弹性，一个项目的规划，在进度规划上要保留15%到30%弹性，保留分两个部分，一个叫预备，预备就是在旁边随时可用的，第二个是可调度。 　　8. 编列专案预算 　　编项目预算的时候，能不能自成一些会计科目去编，要不要跟公司原有的会计科目吻合？如果不吻合，日后如何反映在财务报表上？所以编列项目预算的时候，必须跟公司原有的会计科目要吻合，也要保留适度的弹性，也就是说，这个预算编列了，也要保留适度弹性，15%到30%，一部分摆在那边准备，一部分是排进去但是可调度，这就是整个项目的执行过程。 　　9.编列计划书 　　接下来的步骤就是编列计划书，申请表是一个非常有效的编列计划书的工具，它是计划书格式化、文字化后形成的，只要填空、选择就可以编列出计划书。这张申请表在项目还没有申请通过之前叫申请表，通过申请之后就是计划书，它的内容其实很少，第一是需求目的，第二是目标方法，第三个预期的效益，就是这个项目要投资多少，大概预期能够为这个企业赚多少钱或省多少钱。后边是进度，进度是指总的进度。最后是预算，预算的编列也不是要常常大编，只要把几个主要的大的项目的总预算编下来就行。 　　但是编列计划书时要注意资本支出，资本支出在很多项目的效益分析上往往起了关键作用，假设这个项目要花几百万买一个设备，把这个设备当费用去报销的话，这个项目可能不值得做，但是如果用资本支出，它是算折旧的。如果项目上要动到很多的设备投资的话，在算效益的一个关键点上，要确定这个很大金额的设备投资是采用费用支出还是资本支出，当然一般的企业应该会选择资本支出，用资本支出让它折旧，几百万只要折旧几十万，那么这个项目就有效益。

编写计划书

（一）封面 　　通常会包括项目名称、编号、项目经理（或主持人）、执行机构（或单位）及日期等。各机构可自行设计适合之封面格式。 　　◆编 号：项目代号，由项目分类、研究领域、年代及执行单位　　　　　　　等因素设计编号。 　　◆项目经理：项目之直接主管，负项目成败之责。 　　◆执行机构：直接运用经费推动项目，并负项目成败之机构（或　　　　　　　　单位）。 　　◆日 期：指编写计划书完工日期。 　　（二）摘要（申请表） 　　◆摘 要：项目计划书的精简概要，其目的要通过简短的叙述使上阶层管理者很快了解整篇计划书的内容及重点，而不必阅读整篇计划书。内容应涵盖项目的目标、使用方法及程序、经费需求、人力配置及预期效益等，一般在300至500字之间。 　　◆项目申请表：又称为项目综合资料表，通常向组织外之机构（如政府机关）申请项目，都需要附上此表，其内容包括项目名称、编号、分类、主持人、执行机构、执行时间、经费及摘要等，此表并无一定规格，如国科会、农委会及经济部之申请表格内容都不相同。通常组织内各单位向上级申请项目，若附上申请表，较简明一致。 　　（三）缘起及背景 　　◆缘 起：叙述推动项目之原因或理由，如为配合组织之政策、公司之经营目标，为解决事业机构之制造、行销或污染等问题。 　　◆背 景：说明项目之研究主题，探讨国内外相关主题，何种背景下需要此项目。 　　（四）目的 　　叙述项目所要完成之任务及要解决之问题，尽可能具体而能数量化。 　　（五）执行程序（目标与实施方法） 　　详细说明项目进行之程序、实施方法、采用此方法之原因、各种方法所需要用到之重要仪器设备，若能以图及文字配合说明，则更加明确。 　　（六）预期效益 　　项目工作完成后，预期将可获得之成果或效益，例如将可获得新技术、新产品、申请专利权、提高生产力、降低成本、提高市场占有率、防治污染及保护生态环境等。 　　（七）预定进度 　　注明项目执行之起讫日期及查核点（之日期及内容），查核点为项目进行中各重要阶段之关键性工作项目。通常短期小型简单项目，以甘特图表示；而长期大型复杂项目，则以网络技术来表示，详情请参阅项目管理工具之「甘特图」及「网络技术」。一般短期项目以周、月为时间单位；而长期项目，则以月、季或年为时间单位。 　　（八）预算 　　一般项目预算可分为以下两项： 　　1.经常支出：执行项目工作需要经常支出的经费。包括以下几种费用 　　◆人事费：薪资、加班、酬劳及保险等。 　　◆旅运费：国内外旅费、搬运及车资等。 　　◆材料费：原料、材料及消耗器材等。 　　◆维护费：修缮及机器设备维护等。 　　◆业务费：资料处理、检验、文具印刷、租金、训练及邮电等。 　　◆行政管理费 　　2.资本支出：进行项目所需购置之土地、房屋或建筑及机械、信息或交通等设备之资本支出。