优秀项目经理应备技能08-项目管理的技能

己的多种角色，用身体力行来激励团队成员的工作激情，以人性化的方式满足项目成员的需求，并通过意见交流、激励等方法来完成决策、解决问题。当然，作为管理的高级技能，冲突管理的方法和手段也是很重要的，利用冲突可以增强凝聚力，可以更加团结、可以更快地达成目标，取得成效。

领导

事实上，不只是项目管理，所有的管理大概都需要领导技能，只是项目管理更需要领导技能。项目经理要懂领导，项目成员要懂领导，因为是角色扮演，项目成员就有可能领导项目经理，项目经理可能是他的成员，而项目成员也可能是项目领导，按照经验，其实只有20％的人在做经理，80％的人在做成员，他不是永远的项目经理，在需要管理的时候他是项目经理，在实际执行的时候，他只是项目的成员之一，所以他也有可能要被领导，也可能要领导别人。 　　1.服从真谛 　　以协调代替领导，以服务代表管理，最后达成管理的目标，这才是领导管理的真正意义，只有服从这样的指导思想，领导角色才能够为项目的完成提供保障。 　　2.主管价值 　　做领导，不是说权力在握可以领导，首先是因为有价值，部属跟着他能学到东西，他是一棵大树，部属可以往上爬，那么身为一个主管，如果不能让部属能跟着学到东西，就算有权力，部属必然阳奉阴违。其次是能为部属排除困难，解除纷争，能提高绩效，一个主管加入这个单位，应该让这些单位的人员其绩效至少提高一倍，比如说管10个人，业绩就应该等于20个人的绩效，证明自己的价值，跟着你可以创立业功，提高绩效。第三个提升水平，主管如何教，才让项目成员能够不断地提升水平，提升档次，有一天甚至取代自己，如果项目成员跟着主管还是原地踏步，永远不能升，主管就没有个人魅力，没有这个价值，靠权力也领导不了。 　　3.人性化 　　很多主管其实忽略了人性化领导，人都有他的人性，每个人的人性都有他不同的需求，如何去满足他的需求，好的领导就是满足人性需求的领导，不能满足人性需求的领导，他的部属没有得到满足，他又怎么能够领导他们呢？ 　　4.指挥→教导→支持→授权 　　不同的人要用不同的领导方式，比如说一个刚进来的新人，要用指挥型领导，因为他什么都不懂，叫他完全照做就行，如果主管说"你自己看着办"，他就没办法完成任务，但如果一个口令一个动作，结果他很高兴。等他有一点经验以后，就不能这样了，因为他自己有意见了，这时候要用教导型领导，要告诉他，看到墙壁要避开，看到洞要闪开。教导一段时间，他能力更好了，这个时候，要用支持型领导，放手去做，并支持他的做法。最后当他整个心态也已经很好，能力也很好的时候，这个时候要用授权型领导，完全放手去做，怎么办都支持。 　　所以领导一个人，千万不要说统统授权或完全指挥，要看是什么样的情况，每一个人一生中都有他不同的过程，不同的情况下要用不同的方式，只有不同的过程中用正确的方法去领导，才是正确的领导。 　  　　　　　　　　图12-1 领导的不同角色

意见交流

意见交流，经过研究发现很多情况是协调腐烂、沟通过度，什么事都要协调，什么事都要沟通，不沟通就不能做，这种做法其实是不对的。协调与沟通是不得已而为之，不要把协调与沟通变成必要。有标准的事不需要沟通，事先讲好的协议不需要协调，已经有预算的不需再请示。所以并不是什么东西都要沟通协调。 　　◆ 意见即异见 　　曾经有一个经理把他的科长找来，"王科长，你回去跟你们那个张科员好好沟通一下，这个人很难沟通，你给我强力沟通，实在通不了你给我硬通"，这叫沟通吗？沟通交流是有来有往，大家意见是平等的，而不是强势的沟通，既然要表达意见，当然要表达不同的意见，如果都要提相同的意见，何必沟通？所以沟通就是意见及异见的协调过程。 　　◆ 不同意非反对  　　甲不同意乙的做法，并不是反对乙这个人，但是很多人把不同意当成反对，最后变成人身攻击，就不会就事论事，而变成无理的争议，不同意是因为立场不同，每个人都有权表达不同意见，但是如果大家就事论事一定可以找到一个共同的意见，不同意的意见，可以经由整合，变成一个大家同意的意见，如果不是理性的交流，而变成非理性的争执，最后就会不欢而散。 　　◆ 倾诉与直言 　　很多人认为交流要有来有往，但是研究发现，西方人可以直话直说，东方人比较含蓄，他不会直接讲，一个东方的主管要了解一个成员的真正的心声，有的时候不是光靠听、还要看、还要感觉，真正的意见不是只有听，有的时候交流要迂回，要感觉，千万不要以为耳听为凭，眼见为凭，都不见得，有时还要用心去感觉，才能听到真正的意见。有一个主管问他的部属，"你到底有什么问题"？部属说"主管这个很难说"，到底有没有问题？其实明明有问题，主管逼他不敢说出来，结果好像没有问题，而实际问题被埋起来了。 　　◆ 尊重与反应 　　任何意见都要得到尊重，必须得到回复，只要提出意见，不管同意不同意，采纳不采纳，都要答复，要尊重别人提意见的权力，更要对任何意见予以回复，否则下次就没人提了，大家就会采取消极的抗拒。

激励

激励分为不能和不愿，不能靠激励没用，他根本没有能力，你把他激得出去以后没有那个能力，就会翻车撞壁，不能要靠培训；不愿才能激励，激励是针对有能力，没意愿的人。所以激励之前先问他是不是已经有了能力，他有了能力但没有意愿，才能用激励。 　　◆ 投其所好 　　要怎么激励？只有八个字，"投其所好，满足需求"，他不要的你给他，不算激励，他要的你给他，或者加倍的给他，才是激励。如果领导认为激励就是给钱，但对某些人来讲，钱，他已经赚多了，甚至他已经不看了，不稀奇了，再给他奖金也不能激励了。很多公司奖励营销人员都是给奖金，第一名的营销人员的钱已经是别人好几倍了，你再给他一千块、两千块奖金，这种激励就没有作用，这个时候要给他荣耀。 　　激励有两种，一种叫物质激励，一种叫精神激励，物质激励可以一视同仁，精神激励可以因人而异，每个人的精神层面的需求都不同，必须因人而异才能真正调度每一个人的积极性。 　　【案例】 　　HP公司曾经是工业用电脑的第一大企业，但是因为一个决策错误，使得它滑坡到第二名，HP公司觉得很没有面子，就组成一个项目，项目的目标很清楚，就是重新夺回第一的宝座，项目经理和项目成员知其不可为而为之，虽然知道明明不可能，但是他们全力以赴去做，想不到，竟然在项目结束的那一季，他们又重新夺回第一的宝座，项目经理带着项目成员欣喜若狂地冲进执行长办公室，"报告执行长，我们夺回冠军了"，欢呼啊，跳啊，执行长跟着跳啊跳，跳了一半执行长突然觉得要奖励他们，就在很高兴的情况下，把他准备的盒餐上一只香蕉拿起来，奖给那个项目经理，说这只香蕉赏给你们，项目经理握着这只香蕉，愣了两秒钟，然后高高举起，我们得到公司和执行长的肯定，从此HP的最高荣誉叫金香蕉奖。所以越到管理的高层，最大的激励其实就是得到肯定。 　　◆ 行赏必罚 　　做好是应该的，但做不好也没事，也没有惩罚，每个人都这样去想的话，他为什么要做好，谁又愿意做好？所以有赏必有罚，才能让激励发挥作用。 　　◆ 照顾看心意 　　你说你有照顾员工，但是他心里如果没有感受到你的照顾，基本上就不是激励，照顾一定要让他感受到你的真心，如果你今天只是一个虚伪的照顾，形式的照顾，一个顺应故事的照顾，请问这个员工会感激吗？会感觉到你真的在激励他吗？ 　　◆ 自我→相互→全员 　　激励要从自我开始，先能自我激励，才能相互激励，最后才能够达到全员激励，一个不能自我激励的人，也没有办法做到相互激励，到最后，整个公司中大家都将士气低沉。

决策

1.决策（50－50） 　　决策就是选大选小、选多选少，选做选不做，所以决策的技巧很简单。困难的是两难决策，两难决策简单地说就是先做再说，要做也可以，不做也可以，往东也可以，也西也可以，正确讲法就是先做再说，因为两难决策是情况浑沌，50比50，一做下去情况就改变，立刻知道对还是错，对了继续做，错了立刻改，因为立刻做下去还有时间改，等你看清楚了，即使看对了，时间也不够了。 　　全世界知名企业的CEO都认同这一点，HP的前执行长Fiorina有一句名言，"果断决策的代价是修改，而延误决策的代价是败亡"。所以果断决策，就算错了还有时间改，IBM的前任执行长葛斯纳也同意这个说法，他认为一个成功的领导者要能够果断决策，不要在乎对错，因为果断决策才能抢到机会。 　　2.数字＋直觉 　　但是决策不是盲目决策，一定要靠两个前提，第一是数字，第二是直觉的判断。有人说东方人靠直觉，西方人靠数字，这个讲法不尽正确，早期东方人决策，他的数字在脑袋里，他没有拿出来，西方人有了各种数据，但最后的判断多是靠直觉。如果数字能够决策，电脑就能决策，如果直觉就能决策，算命的也就成决策者了，所以决策必须是数字加直觉，不可能完全靠数字决断。 　　3.决策陷阱 　　◆先入为主 　　很多人事先已经把决定想好了，然后再来找出证明他决定是对的做法，这是硬套，先入为主，这种决策一定会错，因为你根本不是要去找一个好的决策，而是找一个你认为，比较满意的决策。 　　◆维持现状 　　很多人总是认为最好不要改变，害怕改变，先维持现状，等稳定再说，结果一辈子不稳定，是不是一辈子不改，维持现状会失去很多改革的机会。 　　◆不愿认赔 　　明知道错了，但是不愿意赔，损失惨重，然后继续，越陷越深，赌徒就是这样，输了以后要翻本，翻本的结果输更多，这就是不愿认赔。有时候决策要当机立断，错了赶快改，赔了重新另起炉灶，也许还有东山再起的机会。 　　◆画地自限 　　有人说我的企业规模小，不能做大决策，我的小企业没办法国际化，我可能档次不够，所以我没办法做高档的决策，请问谁限制你了，这都是画地自限，自己限制自己的决策。 　　◆主观成见 　　有的人，别人还没有开始讲，他就已经先有成见了，认为看别人的样子就是坏人，所以讲的什么方法都认为不值得采纳，看另一个人就是个好人，所以讲得即使再差，也要附和，这是主观成见。 　　◆过度自信 　　很多决策者，认为自己是神，对自己太自信了，因此不听别人意见，因此即使明明有了很明显的征兆证明自己错了，但是还要一路错到底，坚持继续走危险的路。 　　【自检】 　　请完成以下的连线题：  1.无异议决策   A.确保团队每个人都认为所达成的决议是最佳的，并公开支持它；冲突最低 2.权威决策 B.保证所有问题和思想得到公开辩论，每个团队队员都有机会发表意见。复杂的决议会经过深思熟虑，从而产生高质量决议。 3.少数服从多数 C.允许多数人对问题发表自己的意见。保证大多数获胜。决议可通过简单唱票相对迅速和高效做出。 4.共识决策 D.决策迅速高效；在急需行动的情况下最实用；在权力界限明显的地方最有效。

解决问题

◆5F：Find , Filter , Figure , Face , Follow 　　5F分析法有5个F，find是搜集数据。科学讲究把数据搜集起来，搜集好了；filter，过滤掉没用的数据；Figure是分析数据，把影响大的、影响严重的、影响轻微的、或者没有什么影响的数据，把它们做一个区别分析，分析好真的数据；Face就是提出对策，提出对策以后不知道效果如何；follow，跟随结果，结果有效，问题就解决了，结果无效，继续再去做数据分析，直到改善有效为止。 　　◆追根究底：找出原因、标本兼治、再发防止、标准化纳入日常管理 　　追根究底四步骤：第一步找出原因，找出原因靠什么？领导的英明睿智有时可靠，有时不可靠，有时英明，有时昏聩，所以找出原因寄望的是用科学方法来找，而不是只靠人的经验，靠主管英明的判断，都是不可期待的。接着再做下去是标本兼治，找到原因以后，就能解决，治标当然要做，治本更重要，失火了去救火是治标，治本应该找火源去防火。第三步是再发防止，经验传承，避免重蹈覆辙，把解决问题的经验传授给其他人，让其他人不要再犯相同的错误。最后一步，将标准化纳入日常管理，要建立体制，这一点做到了，这个问题就根本解决了。 　　【案例】 　　河南有很多穷苦的人家，小孩生了养不起，男孩子就会被送到少林寺去当小和尚，进了少林寺没什么想头了，唯一的愿望就是能够练好少林功夫，少林寺却有一个规定，要练少林功夫必须把所分配的工作做完，还有多余的时间，才能去练功，小和尚们都很努力地工作，有的劈柴，有的挑水，有个小和尚被分配的是扫落叶，他扫完东厢，再扫西厢，西厢扫完，东厢又落满叶，由早扫到晚，落叶扫不完，眼看着他的师兄弟，一个一个去练功了，他却有扫不完的落叶，终于有一天他心灰意冷，失望了，他把扫帚一扔，反正扫不完了，就在他靠在树干上休息的时候，他听得唧唧的声音，他就去找，找到了，原来树干里有虫，因为有虫，所以容易落叶，怪不得扫不完，他就请下山的和尚去买药，药买回来以后，他一个洞一个洞把药灌进去，和尚不能杀生，他的解释是说，我灌进去，他们自己喝的，算是自杀。终于虫都自杀了，他又拿起他的扫帚扫落叶，轻轻松松落叶扫完，从此他就可以练他的少林功夫了，所以要解决问题，就要从根本上解决。 　　◆异常根本解决体系：发生单位、管理单位、主办单位、责任单位 　　任何单位都可以发生异常，异常就是不正常、不符合标准的或没有达标的，解决不能断根的异常首先需要清楚发生单位，发生单位当发现异常的时候必须提报，这是基本职责，发生单位提报异常以后，接着是提给管理单位，管理单位是一个立场超然，成绩够高的幕僚单位，它主要做挂号工作，不要把这个异常被延迟，只要把异常汇报给主办单位，任何异常其实在组织权责大分类法中，都可以找到唯一主办单位，分案汇报给主办单位，然后主办单位去追查责任单位，责任单位追查到了以后，必须提出根本解决的对策和完成期限，回到管理单位列管三直到消案为止。

冲突管理

有冲突代表想做好，有冲突代表要维权，如果又想做好又想维权，引导得当会变成进步，引导不当会产生大冲突。另外，资源分配不足或不公也会冲突，所以冲突的解决方法有五个，前四个只能治标，第五个才能治本。 　　◆回避 　　回避就是不要理他，让一方独自生气，让其自行消气，从而化解冲突。 　　◆妥协 　　妥协法是各让一步，冲突不起来，但是妥协双方壁垒分明，问题没有真正解决。 　　◆强制 　　压制法通过强权压制另一方，使得另一方服从管理，从而消除冲突。 　　◆顺服 　　顺服法就是一方完全屈服，从而避免冲突。 　　◆整合 　　整合法包括资源重分配，资源共用，资源回收与再生，资源分解和资源充分利用等。

风险管理

所有的项目管理都是风险管理，项目有风险，要做好风险管理才能使项目成功，但其实风险管理并没有那么复杂，中国曾经请一个美国最有名的风险管理专家来上课，听说花的钱是1000万美金，教中国如何应付将来各种风险，后来那个专家也到台湾去，同样讲了课，台湾比较小，只付100万美金，那个风险管理专家曾经帮美国处理过伊拉克的风险管理，还有其他的风险管理，但其管理方法也很简单，风险管理理论包括三个方面： 　　◆识别  　　什么叫识别风险，就是寻找项目的哪些情况是风险，建立一个风险档案，这个风险档案里面包括风险的名称，列下来，并列出各个风险发生的几率，也叫发生率。 　　◆影响度 　　发生率和影响度各从1到10，1是指没有影响，10是指让这个项目会失败的影响，然后发生率乘影响度得到权数，权数高的，风险影响大，权数低的，可能就不痛不痒，这叫做风险档案。风险档案建立好以后，就根据不同的权数，做出不同的反应，反应包括接受，就是这样的一个风险，我的体质可以承受，我完全不处理，逆来顺受，我接受它，反正我就是这样直接让它度过，比如刮点风，天气冷一点，但是我认为我身体承受得了，我接受它。第二是回避，我可能承受不了，我绕过去，不跟它正面冲突，回避这个风险，有的时候事先知道规划，可以回避掉。第三是监控，我对这个风险不太了解，我也搞不清楚到底它会怎么变化，我监控它，确定它的情况以后，再决定其他的做法、第四是转移，转移跟回避不同，回避是我回避这种风险，转移是把风险用某个方法让它不经过我这边，让风险不过来。最后是减缓，减缓的意思是说这个风险我可能承受不了，我用某种方式让它的影响度减少，最后来变成我可以承受的，减缓这个风险的影响度。这五个方法，根据风险不同的权数，可以去设定一个反应的措施，也可以在风险识别档案上注明。 　　◆控制 　　在风险实际发生了以后，在每一个风险项目上，风险名称上建立一个担当者，当风险一旦发生，担当者就是主要的承办人，去处理这个风险，处理风险的同时要建立风险档案，这个风险档案作为日后风险的一个处理对策，或者改善对策，这就是整个风险管理。