项目整合管理

项目整合管理包括识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各个过程和项目管理活动。
项目整合管理由项目经理负责，项目经理负责整合所有其他知识领域的成果，并掌握项目总体情况。
项目整合管理不用你管不能被授权或转移，项目经理必须对整个项目承担最终责任。

1 制定项目章程

制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
本过程的主要作用是：

1. 明确项目与组织战略目标之间的直接联系
2. 确立项目的正式地位
3. 展示组织对项目的承诺

项目章程

项目章程在项目执行和项目需求之间建立了联系。通过编制项目章程，来确认项目是否符合组织战略和日常运营的需要。

项目章程不能当作合同，在执行外部项目时，通常需要用正式的合同来达成合作协议，项目章程用于建立组织内部的合作关系，确保正确交付合同内容。

项目章程授权项目经理进行项目管理过程中的规划，执行和控制，同时还授权项目经理在项目活动中使用组织资源，因此，应在规划开始之前任命项目经理，项目经理越早确认并任命越好，最好在制定项目章程时就任命。

项目章程可由发起人编制，也可由项目经理与发起机构合作编制。

项目章程一量被批准，就标志着项目的正式启动。

项目由项目以外的机构来启动，例如发起人、项目集或项目管理办公室（PMO）、项目组合治理委员会主席或其授权代表。

1.1 输入

1. 立项管理文件
   • 项目建议书
   • 可行性分析报告
   • 项目评估报告
2. 协议
   • 合同
   • 谅解备忘录
   • 服务水平协议
   • 协议书
   • 意向书
   • 口头协议
   • 其他书面协议
3. 事业环境因素
4. 组织过程资产

头脑风暴：用于在短时间内获得大量的创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导。
焦点小组：召集干系人和主题专家讨论项目风险、成功标准和其他议题，比一对一访谈更有利于互动交流。
访谈：通过与干系人直接交谈，了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准以及其他信息。

冲突管理：有助于干系人就目标、成功标准、高层级需求、项目描述、总体里程碑和其他内容达成一致意见。
引导：有效引导团队活动成功达成决定、解决方案或结论。
会议管理：包括准备方程，确保邀请每个关键干系人代表，以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划。

1.2 输出

1. 项目章程
   • 项目目的
   • 可测量的项目目标和相关的成功标准
   • 高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果
   • 整体项目风险
   • 总体里程碑进度计划
   • 预先批准的财务资源
   • 关键干系人名单
   • 项目审批要求
   • 项目即出标准
   • 委派的项目经理及其职责和职权
   • 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等
2. 假设日志：假设日志记录整个项目生命周期中所有假设条件和制约因素。

2 制定项目管理计划

制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
本过程的主要作用：生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。

2.1 输入

1. 项目章程
2. 其他知识领域规划过程
3. 事业环境因素
4. 组织过程资产

2.2 输出

1. 项目管理计划
   • 子管理计划：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人管理计划。
   • 基准：范围基准、进度基准和成本基准。
   • 其他组件 ：项目管理计划过程生成的组件会因项目而异，但是通常包括：变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查。

3 指导和管理项目工作

指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
本过程的主要作用是对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。

3.1 输入

1. 项目管理计划
2. 项目文件
   • 需求跟踪矩阵：把产品需求连接到相应的可交付成果，有助于项目团队聚集于最终结果
   • 风险登记册：记录可能影响项目执行的各种威胁和机会的信息
   • 风险报告：记录关于整体项目风险来源的信息，以及关于已识别单个项目风险的概括信息
   • 里程碑清单：列出特定里程碑的计划实现日期
   • 项目进度计划：至少包含工作活动清单、持续时间、资源以及计划的开始与完成日期
   • 项目沟通记录：包含绩效报告、可交付成果的状态，以及项目生成的其他信息
   • 经验都市登记册：经验教训用于改进项目绩效，以免重复犯错。登记册有助于确定针对哪些方面设定规或指南，以使团队行动保持一致。
   • 变更日志：记录所有变更 请求的状态。
3. 批准的变更请求
4. 事业环境因素
5. 组织过程资产

3.2 输出

1. 可交付成果
2. 工作绩效数据
3. 问题日志
4. 变更 请求
   • 纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。
   • 预防措施：为确宝项目工作未来绩效符合项目管理计划，而进行的有日的的活动。
   • 缺陷补救：为了修正不一致产品或产品组件，而进行的有目的的活动
   • 更新：对正式受控的项目文件或计划进行变更，以反映修改、增加的意见或内容。
5. 项目管理计划（更新）
6. 项目文件（更新）
7. 组织过程资产（更新）

4 管理项目知识

管理项目知识是使用现有的知识并生成新知识，以实现项目目标并且帮助组织学习的过程。
管理项目知识过程的主要作用：

1. 利用已有的组织知识来创造或改进项目成果
2. 使当前 项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。

4.1输入

1. 项目管理计划
2. 项目文件
   • 资源分解结构
   • 项目团队派工单
   • 供方选择标准
   • 干系人登记册
3. 可交付成果
4. 事业环境因素
5. 组织过程资产

4.2 输出

1. 经验教训登记册
2. 项目管理计划（更新）
3. 组织过程资产（更新）

5 监控项目工作

监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
本过程的主要作用：

1. 让干系人了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动
2. 通过成本和进度预测，让干系人了解项目的未来状态。

监控项目工作过程

1. 把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较
2. 定期评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施
3. 检查单个项目风险的状态
4. 在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反映产品及文件的情况
5. 为状态报告、进展测量和预测提供信息
6. 做出预测，以更新当前的成本与进度信息
7. 监督已批准变更的实施情况
8. 如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告项目进展和状态
9. 确保项目与商业需求保持一致等

5.1 输入

1. 项目管理计划
2. 项目文件
   • 假设日志
   • 风险登记册
   • 风险报告
   • 里程碑清单
   • 估算依据
   • 问题日志
   • 经验教训登记册
   • 进度预测
   • 质量报告
3. 工作绩效信息
4. 协议
5. 事业环境因素
6. 组织过程资产

备选方案分析：用于在出现偏差时选择要执行的纠正措施和预防措施的组合。
成本效益分析：有助于出现偏差时确定最节约成本的纠正措施。
挣值分析：对范围进度和成本绩效进行了综合分析。
根本原因分析：关注识别问题的主要原因，它可用于识别出现偏差的原因以及项目经理为达成项目目标应重点关注的领域。
趋势分析：根据以往结果预测未来绩效，它可以预测项目的进度延误，提前让项目经理意识到，按照既定趋势发展，后期进度可能出现的问题。
偏差分析：成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标。

5.2 输出

1. 工作绩效报告
2. 变更请求
   • 纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。
   • 预防措施：为确宝项目工作未来绩效符合项目管理计划，而进行的有日的的活动。
   • 缺陷补救：为了修正不一致产品或产品组件，而进行的有目的的活动
3. 项目管理计划（更新）
4. 项目文件（更新）

6 实施项目整体变更控制

实施项目整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
本过程审查对项目文件、可交付成本或项目管理计划的所有变更请求，并决定对变更请求的处置方案。
本过程的主要作用是确保对项目中已记录在案的变更 做出综合评审。

6.1 输入

1. 项目管理计划
   • 变更管理计划：为管理变更 控制过程提供指导，并记录CCB的角色 和职责。
   • 配置管理计划：描述项目的配置项，识别应记录和更新的配置项，以便保持项目产品的一致性和有效性。
   • 范围基准：提供项目和产品定义。
   • 成本基准：用于评估变更 对项目成本的影响。
   • 进度基准：用于评估变更 对项目进度的影响。
2. 项目文件
   • 需求跟踪矩阵：有助于评估变更对项目范围的影响。
   • 风险报告：提供了与变更请求有关的项目风险来源的信息。
   • 估算依据：指出了持续时间、成本和资源估算是如何 得出的，可用于诈变更 对时间、预算和资源的影响。
3. 工作绩效报告
4. 变更请求
5. 事业环境因素
6. 组织过程资产

6.2 输出

1. 批准的变更请求
2. 项目管理计划（更新）
3. 项目文件（更新）

7 结束项目或阶段

结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。
本过程的主要作用：

1. 存档项目或阶段信息，完成计划的工作
2. 释放组织团队资源以展开新的工作。

结束项目或阶段过程所需执行的活动

1. 为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动
2. 为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动
3. 为完成收集项目或阶段记录、审计项目成败、管理知识分享和传递、总结经验教训、存档项目信息以供组织未来使用等工作秘必须开展的活动
4. 为向下一个阶段，或者向生产和（或）运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动
5. 收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门
6. 测量干系人的满意程度

7.1 输入

1. 项目章程
2. 项目管理计划
3. 项目文件
   • 假设日志：记录与技术规范、估算、进度和风险等有关的全部假设条件和制约因素
   • 需求文件：用于证明符合项目范围
   • 里程碑清单：列出了完成项目里程碑的最终 日期
   • 风险登记册：提供了有关项目期间发生的风险的信息
   • 风险报告：提供了有关风险状态信息，确认项目结束 时没有未关闭风险
   • 估算依据：用于根据实际结果来评估持续时间、成本和资源估算以及成本控制
   • 变更日志：包含整个项目或阶段期间的所有变更请求的状态
   • 问题日志：用于确认所有问题已解决，没有遗留未解决的问题
   • 经验教训登记册：在归入经验教训知识库之前，完成对阶段或项目经验教训总结
   • 项目沟通记录：包含整个项目期间所有的沟通
   • 质量控制测量结果：记录了控制质量活动的结果，证明符合质量要求
   • 质量报告：内容可包括由团队管理或需上报的全部质量保证事项、改进建议，以及在控制质量过程中发现的不合格项或其他事项的说明
4. 验收的可交付成果
5. 立项管理文件
   • 可行性研究报告：记录了作为项目依据的商业需求和成本效益分析
   • 项目评估报告：概述了项目的目标效益
6. 协议
7. 采购文档
8. 组织过程资产
   • 项目或阶段收尾指南或要求（如经验教训、项目终期审计、项目评价、产品确认、验收标准、合同收尾、资源重新分配、团队绩效评估以及知识传递）
   • 配置管理知识库：包括组织标准、政策、程序和项目文件的各种版本及基准

文件分析：评估现有文件有助于总结经验教训和分享知识，以改进未来项目和组织资产
回归分析：该技术分析作用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来项目的绩效
趋势分析：可用于确认组织所用模式的有效性，并且为未来项目而进行相应的模式调整
偏差分析：可通过比较计划目标与最终结果来改进组织的测量指标

7.2 输出

1. 项目文件（更新）
2. 最终产品、服务或成果
3. 项目最终报告
   • 项目或阶段概述
   • 范围目标、范围的评估标准，证明达到完工标准的证据
   • 质量目标、项目和产品质量的评估标准、相关核实信息和实际里程碑交付日期以及偏差原因
   • 成本目标，包括可接受的成本区间、实际成本，产生任何偏差的原因等
   • 最终产品、服务或成果的确认信息的总结
   • 进度计划目标，包括成果是否实现项目预期效益：如果 在项目结束 时未能实现效益，则指出效益实现程度并预计未来实现情况
   • 关于最终产品、服务或成果如何满足业务需求的概述：如果项目结束 时未满足业务需求，则指出需求满足程度并预计业务需求何时能得到满足
   • 关于项目过程中发生的风险问题及其解决情况的概述等
4. 组织过程资产（更新）
   • 项目文件
   • 运营和支持文件
   • 项目或阶段收尾文件
   • 经验教训知识库

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A到J的关键路径：ADFHJ
I和J之间的活动开始的最早时间：40

关键路径：BFKO
关键路径时长：28