项目进度管理

定义：
项目进度管理是为了保证项目按时完成，对项目所需的各个过程进行管理，包括规划进度、定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间、制定项目进度计划。

1 规划进度管理

为了规划、编制、管理、执行和控制项目进度，制定政策、程序和文档的过程。
主要作用是为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向

1.1 输入和依据

• 项目章程 项目章程中规定的总体里程碑进度计划会影响项目的进度管理。
• 项目管理计划
  • 范围管理计划 描述如何定义和制订范围，并提供有关如何制订进度计划的信息。
  • 开发方法 有助于定义进度计划方法、估算技术、进度计划编制工具以及用来控制进度的技术。
• 事业环境因素
• 组织过程资产

1.2 输出

• 进度管理计划
  • 项目进度模型 需要规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具。
  • 进度计划的发布和迭代长度 使用适应型生命周期时，应指定发布、规划和迭代的固定时间段。固定时间段指项目团队稳定地朝着目标前进的持续时间，它可以推动团队先处理基本功能，然后在时间允许的情况下再处理其他功能，从而尽可能减少范围蔓延。
  • 准确度 定义需要规定活动持续时间估算的可接受区间，以及允许的紧急情况储备。
  • 计量单位 需要规定每种资源的计量单位，例如，用于测量时间的人时数、人天数或周数，用于计量数量 的米、升、吨、千米或立方码。
  • 工作分解结构（WBS） 为进度管理计划提供了框架，保证了与估算及相应进度计划的协调性。
  • 项目进度模型维护 需要规定在项目执行期间，将如何在进度模型中更新项目状态，记录项目进展。
  • 控制临界值 需要规定偏差临界值，用于监督进度绩效。它是在需要采取某种措施前允许出现的最大差异，通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。
  • 绩效测量规则 需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则或其他规则。
  • 报告 需要规定各种进度报告的格式和编制频率。

2 定义活动

识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体活动的过程。
本过程的主要作用是，将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础

2.1 输入或依据

• 项目管理计划

  • 进度管理计划 定义进度计划该当、滚动式规划的持续时间，以及管理工作所需的详细程度。
  • 范围基准 在定义活动时，需明确考虑范围基准中的项目WBS、可交付成果、制约因素和假设条件。

• 事业环境因素

• 组织过程资

  • 经验教训知识库，其中包含以往类似项目的活动清单等历史信息。
  • 标准化的流程。
  • 以往项目中包含标准活动清单或部分活动清单的模板。
  • 现有与活动规划相关的正式和非正式的政策、程序和指南，如进度规划方法论，在编制活动定义时应考虑这些因素等。

  滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期

2.2 输出

• 活动清单
• 活动属性
• 里程碑清单
• 项目管理计划（更新）
  • 进度基准 在整个项目期间，工作包逐渐细化为活动。在这个过程中发现原本不属于项目基准的工作需要增加，因此需要修改交付日期或其他重要的进度里程碑。
  • 成本基准 在针对进度针活动的变更获得批准后，需要对成本基准做出相应的变更。

3 排列活动顺序

识别和记录项目活动之间的关系的过程。
本过程的主要作用是定义工作之间的逻辑顺序

作用 将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。

3.1 输入和依据

• 项目管理计划
  • 进度管理计划 规定了排列活动顺序的方法和准确度，以及所需的其他标准。
  • 范围基准 在排列活动顺序时，需明确考虑范围基准中的项目WBS、可交付成果、制约因素和假设条件。
• 项目文件
  • 假设日志 该日志所记录的假设条件和制约因素可能影响活动排序的方式、活动之间的关系，以及对提前量和滞后量的需求，并且有可能生成一个会影响项目进度的风险。
  • 活动属性 可能描述了事件之间的必然顺序或确定的紧前或紧后关系，以及定义的提前量与滞后量和活动之间的逻辑关系。
  • ** 活动清单** 列出了项目所需的、待排序的全部进度活动，这些活动的依赖关系和其他制约因素会对活动排序产生影响。
  • 里程碑清单 该清单可能已经列出特定里程碑的实现日期，这可能影响活动排序的方式。
• 事业环境因素
• 组织过程资产

3.2 紧前关系绘图法

紧前关系绘图法（Precedence Diagramming Method,PDM）又称前导图法，单代号网络图，活动节点图（Active On Node,AON）

3.2.1 图形

3.1.2 活动间关系

• 完成到开始（FS）
• 开始到完成（SF）
• 开始到开始（SS）
• 完成到完成（FF）
  

3.1.3 活动节点

开始时间(ES)	工期	最早完成时间(EF)
活动名称/代号
最迟开始时间(LS)	总浮动时间	最迟完成时间(LF)

## 3.2 箭线图法

箭线图法（Arrow Diagramming Method,ADM）是用箭线表示活动,节点表示事件的一种网络图绘制方法，也称双代号网络图（节点和箭线都要编号）或活动箭线图（Active On the Arrow，AOA）

3.2.1 图形

• 强制性依赖关系： 强制性依赖关系是法律或合同要求的或工作内在性质决定的依赖关系，又称硬逻辑关系或硬依赖关系。强制性依赖关系往往与客观限制有关。
• 选择性依赖关系：选择性依赖关系有时又称软逻辑关系。选择性依赖关系应基于具体应用领域的最佳实践或项目的特殊性质对活动顺序的要求来创建。
• 外部依赖关系：外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系，这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。
• 内部依赖关系：内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。

3.2 输出

• 项目进度网络图
• 项目文件（更新）

4 估算活动持续时间

根据资源估算的结果 ，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
本过程的主要作用是确定完成每个活动所需花费的时间量

4.1 输入或依赖

• 项目管理计划
  • 进度管理管理计划:规定了用于估算活动持续时间的方法和准确度，以及所需的其他标准。
  • 范围基准: 包含WBS和WBS字典，后者包括可能影响人力投入和持续时间估算的技术细节。
• 项目文件
  • 假设日志：其所记录的假设条件和制约因素有可能生成一个会影响项目进度的风险。
  • 风险登记册：单个项目风险可能影响资源的选择和可用性。
  • 活动属性：可能描述了确定的紧前或紧后关系、定义的提前量与滞后最以及可能影响持续时间估算的活动之间的逻辑关系。
  • 里程碑清单：可能已经列出特定里程碑的计划实现日期，这可能影响持续时间估算。
  • 经验教训登记册：与人力投入和持续时间估算有关的经验教训登记册可以运用到项目后续阶段，以提高人力投入和持续时间估算的准确性。
  • 资源需求：估算的活动资源需求会对活动持续时间产生影响。对于大多数活动来说，所分配的资源能否达到要求，将对其持续时间有显著影响。
  • 资源分配结构：其按照资源类别和资源类型提供了已识别资源的层级结构。
  • 资源日历：其中的资源可用性、资源类型和资源性质都会影响进度活动的持续时间。资源日历规定了在项目期间特定的项目资源何时可用及可用多久。
  • 项目团队派工单：该派工单将合适的人员分派到团队，为项目配备人员。
• 事业环境因素
• 组织过程资产

4.2 工具与技术

类比估算：是一种使用相似活动或项目的历史数据来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。
参数估算：是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。
三点估算：

• 乐观时间 $$OptimisticTime(T_o)$$
• 最可能时间 $$MostlikelyTime(T_m)$$
• 悲观时间 $$PessimisticTime(T_p)$$
• 工式：
  • 三角分布估算： $$T_e=(T_o+T_m+T_p)/3$$
  • beta分部估算： $$T_e=(T_o+4T_m+T_p)/6$$

自下而上估算：自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算而得到项目估算。
数据分析
决策
会议

4.3 输出

• 持续时间估算
• 估算依据
  • 关于估算依据的文件（如估算是如何编制的）。
  • 关于全部假设条件的文件。
  • 关于各种制约因素的文件。
  • 对估算区间的说明，以指出预期持续时间的所在区间。
  • 对最终估算的置信水平的说明。
  • 有关影响估算的单个项目风险的文件等。
• 项目文件（更新）
  • 活动属性
  • 假设日志
  • 经验教训登记册

5 制订进度计划

分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控情况的过程。
本过程的主要作用是为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型

5.1 输入和依据

• 项目管理计划
  • 进度管理计划： 规定了用于制订进度计划的进度计划编制方法和工具，以及推算进度计划方法。
  • 范围基准：范围说明书、WBS和WBS字典包含了项目可交付成果的详细信息，供创建进度模型时借鉴。
• 项目文件
  • 假设日志：该日志所记录的假设条件和制约因素可能造成影响项目进度的单个项目风险。
  • 风险登记册：记录了所有已识别的会影响进度模型风险的详细信息及特征。进度储备通过预期或平均风险影响程度，反映了与进度有关的风险信息。
  • 活动属性：提供了创建进度模型所需的细节信息。
  • 活动清单： 明确了需要在进度模型中包含的活动。
  • 里程碑清单：列出了特定里程碑的实现日期。
  • 项目进度网络图：包含用于推算进度计划紧前和紧后活动的逻辑关系。
  • 估算依据：持续时间估算所需要的支持数量 和种类，因应用领域而异。不论其详细程序如何，支持性文件都应该清晰、完整说明持续时间估算是如何 得出的。
  • 持续时间估算：包括对完成某项活动所需的工作时段 数的定量评估，用于进度计划的推算。
  • 经验教训：与创建进度模型有关的经验教训登记册可以运用到项目后期阶段，以提高进度模型的有效性。
  • 资源 需求：活动资源 需求明确了活动所需的资源 类型和数量，用于创建进度模型。
  • 项目团队派工单：明确了分配到每个活动的资源。
  • 资源日历：规定了在项目期间的资源可用性。
• 协议
• 事业环境因素
• 组织过程资产

5.2 工具与技术

5.2.1 进度网络分析

进度网络分析是一个返回进行的过程，一直持续到创建出可行的进度模型。

5.2.2 关键路径法

关键路径法用于在进度模型中估算项目的最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性。

• 总浮动时间：在任何一网络路径上，进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间，而不至于延误项目完成日期或违反进度制约因素，就是总活动时间。$$总浮动时间=最迟开始时间-最早开始时间$$
• 自由浮动时间：就是指在不延误任何紧后活动的最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。$$自由浮动时间=紧后活动最早开始时间的最小值-本活动的最早完成时间$$
• 资源优化：资源优化技术是根据资源供需情况来调整进度模型的技术。资源优化用于调整活动的开始和完成日期。
  • 资源平衡：资源平衡是为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术。
  • 资源平滑：对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源 需求不超过预定的资源 限制的一种技术。
    资源平滑不会改变项目的关键路径，完工日期也不会延迟。
• 提前量和滞后量：提前量用于在条件许可的情况下提早开始紧后活动，滞后量是在某些限制条件下，在紧前和紧后活动之间增加一段不需要工作或资源的自然时间。
• 进度压缩
  • 赶工：是通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。赶工的例子包括：批准加班、增加额外资源或支付加急费用来加快关键路径上的活动。
  • 快速跟进：是一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。
• 计划与评审技术（Program Evaluation and Review Technique, PERT), 又称三点估算技术。
  • 活动时间估计： $$\beta 分布：t_i=\frac{a_i+4m_i+b_i}{6}$$ $$\beta 分布方差：{\rho }_i^2=\frac{(b_i-a_i{)}^2}{36}$$ $$标准差：{\rho }_i=\frac{b_i-a_i}{6}$$
  • 项目周期估算：$${\rho }^2=\Sigma {\rho }_i^2$$ $$T=\Sigma t_i$$ $$项目周期标准差：\rho =\sqrt{{\rho }^2}$$ 正态分布曲线：$$\pm \rho 范围完成概率68\%$$ $$\pm 2\rho 范围完成概率95\%$$ $$\pm 3\rho 范围完成概率99\%$$

5.3 输出

• 进度基准：进度基准是经过批准的进度模型，只有通过正式变更 控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。
• 项目进度计划：项目进度计划是进度模型的输出，为各个相互关联的活动标注了计划日期、持续时间、里程碑和所需资源 等。
  横道图：横道图也称为甘特图，是展示 进度信息的一种图表方式。
  里程碑图：里程碑图与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。
  项目进度网络图：项目进度网络图通常用活动节点法绘制，没有时间刻度，纯粹显示活动及其相互关系。项目进度网络图也可以包含时间刻度的进度网络图，即，时标网络图。
• 进度数据
• 项目日历
• 变更请求
• 项目管理计划（更新）
• 项目文件

6 控制进度

监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准的变更的过程。
本过程的主要作用是在整个项目期间保持对进度基准的维护

6.1 输入或依据

• 项目管理计划
  • 进度管理计划：描述了进度的更新频率、进度储备的使用方式以及进度的控制方式。
  • 进度基准：把进度基准与实际结果相比，以判断是还否需要进行变更或采取纠正或预防措施。
  • 范围基准：在监控进度基准时，需明确考虑范围基准中的项目WBS、可交付成果、特约因素和假设条件。
  • 绩效测量基准：使用挣值分析时，将绩效测量基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更，采取纠正措施或预防措施。
• 项目文件
  • 资源日历：显示团队和物质的可用性。
  • 项目进度计划：是最新版本的项目计划。
  • 项目日历：在一个进度模型中，可能需要不止一个项目日历来预测项目进度，因为有些活动需要不同的工作时段。
  • 进度数据：在控制进度过程中需要对进度数据进行审查和更新。
  • 经验教训登记册：在项目早期 的经验教训可运用到后期阶段，以改进进度控制。
• 工作绩效数据
• 组织过程资产

6.2 数据分析

• 挣值分析

缩写	名称	词意	公式
PV	计划值	为计划工作分配的经批准的预算
AC	实际花成本	在给定时间段内，因执行项目活动而实际发生的成本
EV	挣值	对已完成工作的测量，用该工作的批准预算来表示
CV	成本偏差	在某个给定的时间点，预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本的差	$$CV=EV-AC$$
CPI	成本绩效指数		$$CPI=EV/AC$$
SV	进度偏差	在某个给定时间点，项目进度提前或落后的情况，表示为挣值与计划价值之关	$$SV=EV-PV$$
SPI	进度绩效指数	测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比	$$SPI=EV/PV$$
BAC	完工预算	为将要执行的工作所建立的全部预算的总和
EAC	完工估算	完成所有工作所需的预算总成本，等于截至目前的实际成本加上完工尚需估算	$$EAC=BAC/SPI$$ $$EAC=AC+BAC-EV$$
VAC	完工偏差	对预算亏空或盈余量的一种预测，是完工估算之差	$$VAC=BAC-EAC$$
ETC	完工尚需估算	完成所有剩余项目工作的预计成本	$$ETC=EAC-AC$$
TCPI	完工尚需绩效指数	为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比	$$TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)$$ $$TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)$$

• 迭代燃尽图：用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。
  
• 绩效审查：指根据进度基准测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比以及当前工作的剩余持续时间。
• 趋势分析：检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化。
• 偏差分析：关注实际开始和完成日期与计划的偏离 ，实际持续时间与计划的差异，以及浮动时间的偏差。
• 假设情景分析：基于项目风险管理过程的输出，对各种不同的情景进行评估，促使进度模型符合项目管理计划和批准的基准。

6.3 关键路径法

检查关键路径的进展情况有助于确定项目进度状态。

6.4 项目信息管理系统

项目管理信息系统包括进度计划工具和软件，可以对照计划日期跟踪实际日期，对照进度基准报告偏差和进展，以及预测项目进度模型变更的影响。

6.5 资源优化

资源优化技术是在同时考虑资源可用性和项目时间的情况下，对活动和活动所需资源进行的进度规划。

6.6 提前量和滞后量

在网络分析中调整提前量与滞后量，高潮使进度滞后的项目活动赶上计划。

6.7 进度压缩

采用进度压缩技术使进度落后的项目活动赶上计划，可以对剩余工作使用快速跟进和赶工方法。

6.8 输出

• 工作绩效信息
• 进度预测
• 变更请求
• 项目管理计划（更新）
  • 进度管理计划
  • 进度基准
  • 成本基准
  • 绩效测量基准
• 项目文件更新
  • 假设日志
  • 估算依据
  • 经验教训登记册
  • 项目进度计划
  • 资源日历
  • 进度数据
  • 风险登记册