书籍核心萃取——有效竞品分析

《有效竞品分析》是张在旺所著的一本关于竞品分析的书籍，强调了在竞争激烈的市场中，如何通过有效的竞品分析来制定战略、提升企业竞争力。书中明确提出了“做产品遵循的不是规则论，而是博弈论，好产品被竞争对手干掉的不计其数”的观点，从流程、工具、方法、模板、案例等5个方面总结出了一套系统的竞品分析方法论。

认识竞品分析

《孙子兵法·地形》中提到：“知己知彼，百战不殆;知天知地，胜乃不穷。”其中，“知彼”指的是了解竞争对手；“知天知地”指的是了解竞争环境。做产品只考虑用户是不够的，很多好产品都是被对手打败的，所以竞争对手分析对产品占领市场很重要。竞争对手分析可以是国家层面、企业层面、产品层面、个人层面的，而产品层面的竞争对手分析就是竞品分析。
很多人做的竞品分析报告，大多是围绕产品本身进行分析：功能、界面、交互设计等，也就是对竞品“看得见”的部分进行分析。通过对竞争对手的产品的“看得见”的部分进行分析，我们可以知道对手的产品做得怎么样，但如果我们仅分析这些内容，会遗漏很多关于产品的重要信息。除了分析竞品“做得怎样”，还要分析“看不见”的部分，比如竞品为什么这么做?竞争对手是如何做到的?竞争对手下一步会怎么做?对于竞争而言，这几个问题在我们与竞争对手博弈时，反而比分析“竞品做得怎样”更重要。竞品分析不仅是对竞争对手产品的分析，还要跳出“产品”看竞争。

竞品分析的外延

竞品分析VS竞争情报VS市场分析

• 竞争情报主要是企业层面的，竞品分析主要是产品层面的。
• 竞争情报关注情报的收集、分析、传播;竞品分析的目标与结果导向非常明确，不仅要收集、分析竞品信息，还要输出对产品有价值的结论。
• 做竞品分析时，若目的是学习借鉴，那么此时的竞品分析就相当于产品分析。
• 进行产品分析时，可以对产品商业模式进行分析，也可以对产品的用户体验设计进行分析。如果是对产品的用户体验设计进行分析，此时的产品分析就是产品体验分析。

为什么做竞品分析

1.做产品不是仅仅“关注用户，把产品做好”就能成功。被竞争对手打败的好产品不计其数:摩托罗拉、柯达、网景、易趣、瑞星…
日本的战略专家大前研一提出了3C战略三角模型：成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，产品经理都必须考虑这三个因素:公司本身(Corporation)、顾客(Customer)、竞争者(Competitor)。

2.做竞品分析对产品的意义

• 决策支持：从产品的战略层面来说，做竞品分析可以为企业制定产品战略布局规划提供参考依据。通过竞品分析，可以找准产品定位，找到合适的细分市场，避开强大的竞争对手。另外，在产品运营阶段，也要根据竞争对手的市场推广策略、定价策略及时调整自己的战术。
• 学习借鉴：从产品的战术层面来说，做产品设计时，需要通过分析竞争对手的产品，取长补短，特别是要关注产品的功能与用户体验设计方面。这里需要注意的是，“取长补短”不是简单的“抄抄抄”而是要“抄超钞”，只有在“抄”的基础上“超”，才能得到“钞”。
• 预警避险：有效的竞品分析能够帮助我们预警避险，比如关注政策的变化新技术的出现、新竞争对手的出现、市场上出现的颠覆性替代品等，这些因素都会影响产品的成败。做竞品分析会让我们时刻关注竞争对手，关注环境的变化。

3.做竞品分析对个人的意义

• 竞品分析是产品经理必备的一项基本技能

定：定方向、定目标、定策略，包括竞品分析、用户研究、需求分析、产品规划、产品设计等。
盯：盯着全程，关注整个产品生命周期，把产品做出来、推出去、做大做强。
2.多做竞品分析可以培养产品感
产品感是基于产品经理对产品用户、应用场景的熟悉与理解，在大脑中储存足够多的相应场景，在做产品的过程中遇到各种问题时能随时调用来解决问题的一种能力。可以说，多做竞品分析是提升产品感的一条捷径。

何时做竞品分析?

在产品生命周期的每一个阶段都可以做竞品分析。由于在产品生命周期的不同阶段我们的关注点不同，而竞品分析要为产品服务，所以竞品分析的侧重点也不同。我们首先要了解产品的生命周期，进而针对每个周期的关注点选择竞品分析的侧重点。

我们把产品生命周期形象地概括为产品三部曲：

1. 想清楚：为什么做?做什么?怎么做?
2. 做出来：产品设计、开发、测试。
3. 推出去：产品运营、推广、商业化。

不同阶段做竞品分析的目标与侧重点：
因为在产品生命周期的不同阶段需要关注的问题不同，所以在不同阶段做竞品分析的目标与侧重点也不同，在确定竞品分析目标时，可以根据产品当前所处的阶段来确定。

竞品分析的核心理念

• 道：道是理念、自然法则，是万物变迁中巨古不变的规律。道可顿悟，术需渐修。
• 法：法是法则、指导原则、操作流程，通过对长期实践的思考和归纳总结得出。
• 术：术是方法，是在指导原则与操作流程指导下的操作方法，术可通过练习来掌握与提升。竞品分析会用到大量的方法，比如著名的SWOT、功能拆解、竞品跟踪矩阵等。
• 器：器是工具，“工欲善其事，必先利其器”通过器可以提升工作效率。我们提供做竞品分析很实用的工具与模板，如竞品画布、精益画布、战略画布，以帮助竞品分析落地。同时，这些工具与模板以画布的形式呈现，有利于团队的可视化沟通。
• 例：例是案例。结合案例的目的是格物致知。格物致知出自《礼记大学》，“致知在格物，物格而后知至”，意思是推究事物的原理，从而获得知识。通过对案例的研究与剖析，从而获得知识，帮助理解“法、术、器”。
• 践：践是践行、实践。竞品分析是一项技能，任何一项技能都需要大量的实践与刻意练习才可以熟练掌握乃至成为高手。

竞品分析六步骤

如何做竞品分析?

明确目标→选择竞品→确定分析维度收集竞品信息→信息整理与分析→总结报告。

1)明确目标：明确为什么要做竞品分析、想解决什么问题、竞品分析的目标是什么。

• 为哪个产品做竞品分析；
• 该产品目前处于哪个阶段；
• 当前产品面临的主要问题与挑战是什么；
• 做竞品分析的目的是什么（做一件事情的原因、意图），而不是目标（可衡量、可实现的结果，通过实现“目标”达到“目的”）
  

2)选择竞品：选择你要分析的竞品；

• 竞品分类：品牌竞品、品类竞品、替代品、参照品
• 竞品初选
  • 当竞品分析的目的是“决策支持”或“预警避险”时，可以从品牌竞品、品类竞品、替代品”中寻找竞品。遵从市场份额、大公司背景、用户反馈、跨界替代品几个原则；
  • 当竞品分析的目的是“学习借鉴”时，可以从“品牌竞品、品类竞品、参照品”去寻找竞品。遵从市场份额、跨界替代品、产品鼻祖几个原则；
• 竞品精选：对精选出来的竞品要做深入分析，但并不是说其他初选出来的竞品就不用关注了。须知，行业环境与市场环境在动态变化，竞品也是动态变化的。我们在不同阶段做竞品分析时选择的竞品可能是不同的，现在的竞品是A，未来的竞品可能是B，所以，对其他初选出的竞品也要保持关注、定期回顾，时刻关注市场的变化并对选择的竞品及时做出调整。

3)确定分析维度：根据你的竞品分析目标，确定要从哪些维度分析竞品。

• 产品视角： 产品视角是从影响一个产品成败的因素进行分析，包括功能、用户体验设计、团队背景、技术、市场推广（4P）、战略定位（迈尔斯和斯诺提出的企业战略框架）、用户情况、盈利模式、布局规划
  
  
  要用发展的眼光看竞品，不要把现在的竞品当成你的产品发布时会遇到的竞争对手!
• 用户视角： 用户视角就是站在用户的角度，看用户在选择产品时会关注哪些方面。从用户视角进行竞品分析时可以使用$APPEALS方法这一分析工具：
  $-价格(Price)、A-可获得性(Availability)、P-包装(Packaging)、P-性能(Performance)、E-易用性(Easy to Use)、A-保险性(Assurances)、L-生命周期成本(Life Cycle of Cost)、S-社会接受程度(Social Acceptance)。
  
  在选择竞品的分析维度时，要结合产品的关键成功因素进行重点分析。
  
  4)收集竞品信息：从各种渠道收集竞品信息。
• 竞品信息来源可以按获取方式分为竞品官方公开资料、第三方渠道、自己动手收集的第一手资料。
• 按照分析维度分类：根据不同的信息类型有针对性地选择收集渠道可以更有效地获得有价值的信息。
  
• 专利机构：专利检索及分析网站的网址为 https://pss-system.cponline.cnipa.gov.cn/conventionalSearch
• 反向工程：反向工程是通过对拟破解的技术或产品进行逆向的分析和研究，逐步倒推、演绎出该产品或技术的原理、流程、结构、比例、规格等技术要素，然后在这些要素的基础上进行运用、仿制或新产品研发设计等。
• 公司内部渠道、情报部门、非正式渠道等等

5)信息整理与分析：对收集到的竞品信息进行整理与分析。

• 信息的分析是指对原始信息进行整理、归纳、推理，使信息转化为有价值结论的过程。
• 信息整理的一个重要内容是对所搜集的信息进行评级，信息评级的主要标准是信息源的可靠性和资料本身的可靠性。
• 信息分析方法：
  • 比较法：与竞品做横向比较，深入了解竞品，并通过分析得出优势、劣势。
  • 矩阵分析法：以二维矩阵的方式分析产品与竞品的定位、特色或优势。
  • 竞品跟踪矩阵：跟踪竞品的历史版本，找到竞品各版本的发展规律，以推测竞品下一步的行动计划。
  • 功能拆解：把竞品分解成1级功能、2级功能、3级功能，甚至4级功能，以便更全面地了解竞品的构成，避免遗漏。
  • 探索需求：挖掘竞品功能所满足的深层次的需求，以便找到更好的解决方案，提升产品的竞争力。
  • PEST分析：对宏观环境进行分析，以便找出机会、威胁。
  • 波特五力模型：对行业环境进行分析，以便找出机会、威胁。
  • SWOT分析：通过SWOT分析找出优势、劣势、机会、威胁，以便制定竞争策略，还可以把优势、劣势与机会、威胁进行组合得到更多的竞争策略。

6)总结报告：得到竞品分析的结论，输出竞品分析报告。通过竞品分析，对你的产品有什么建议?采取什么竞争策略?得出了哪些结论?(tips:要考虑可操作性）

为了让大家更规范地做竞品分析，我们需要把竞品分析的几个关键步骤固化在一张纸上形成模板，这就是竞品画布。竞品画布相当于竞品分析报告的MVP(最小可用产品)，可实现低成本快速验证。

用产品思维做竞品分析

产品思维是产品经理必备的一种思维模式，当然，即使不是产品经理，也值得拥有产品思维。产品思维，简单来说就是，像做产品一样去做事情，要考虑目标用户、用户需求、使用场景、用户体验…

1. 用户是谁? 用户关心哪些内容?你想让用户了解什么?不同的用户(读者)有不同的关注点，竞品分析报告要体现他们的关注点。
2. 为什么要做竞品分析?当前产品处于什么阶段?面临的最主要的问题是什么?想通过竞品分析解决什么问题?要知道，竞品分析要解决产品相关的问题才能体现其价值。
3. 竞品分析的目标是什么?
4. 使用场景是什么?
5. 如何给读者更好的阅读体验?
6. 用一页纸的竞品画布低成本验证试错。我们可以应用精益创业的思想，先做一个MVP(最小可用产品)低成本验证试错。先花一点时间填写一页纸的竞品画布，跟领导确认后再去做竞品分析、写竞品分析报告，这样可以大大降低返工的风险。

竞品分析工具箱

工欲善其事，必先利其器。本章介绍三种有效的竞品分析工具：精益画布、竞品画布、战略画布。

精益画布

当产品经理在规划、分析一个产品时，要意识到：你在做的“产品解决方案、功能、特性)不是产品，整个商业模式才是产品!商业模式是关于企业或产品如何“创造价值”“传递价值”“获取价值”的综合内容，这个定义涉及做产品最核心、最本质的东西，包含三层意思：

1. 创造价值：商业存在的基础是企业通过生产产品或提供服务为用户提供某种价值。用户要认可这种价值，或者说，企业(产品或服务)要满足用户的某种需求，如提供便利、降低成本等，
2. 传递价值：把创造出来的价值传递给用户，也就是产品或服务通过何种渠道到达用户，让用户知晓、感受、使用，并保持连接。
3. 获取价值：在向用户创造价值和传递价值的过程中获取属于自己的价值。作为一个商业组织，必须要考虑如何优化成本结构、如何定价、如何获取利润等问题，也就是为自己获取价值。
   商业模式不等于盈利模式。 商业模式包含“创造价值" “传递价值” “获取价值”，而盈利模式是“获取价值”，只是商业模式的一部分。商业模式的规划与分析有两种经典的工具：商业模式画布（如下图1）和精益画布（如下图2）。
   
   
   精益画布的作用：
   精益画布是关于产品商业模式的一种很好用的工具。可以用来做产品商业模式规划，也可以用来做产品商业模式分析。通过精益画布可以帮助产品经理更全面地思考、决策，从系统、商业的角度来规划产品、分析产品，建立产品的全局观。产品全局观是指产品经理在思考与规划一个产品时，不仅要考虑用户需求与用户体验，还要考虑产品的技术可行性与商业可行性。
   
   在工作中，精益画布有如下适用场景：

• 产品规划：编写BRD(商业需求文档)、立项报告、商业计划书，向老板或投资人介绍产品的商业模式。
• 分析竞品的商业模式：在进行竞品分析时，用精益画布可以比较全面地分析竞争对手的产品。
• 交流讨论：通过与他人交流讨论得到反馈，在交流中与团队成员达成共识，不断修改产品方案，使其日趋完善。

精益画布要点： 符合逻辑、多边用户、内容精炼、不要把假设当真

注意，精益画布上写的那些内容，其实都是你的假设!未经过市场验证的假设!
对于不确定性目标(需求模糊、目标不明确、创新型产品)，应该按照精益创业的方法，快速低成本试错，先验证假设，找到正确的产品方向后，再逐步迭代改进。

竞品画布

竞品画布是一个做竞品分析的简易模板，通过一页纸的内容完整地覆盖了做竞品分析的6个步骤，可以引导新人更规范地做竞品分析。
竞品画布的作用：
1.帮助新手快速上手
2.提早验证思路：竞品画布相当于竞品分析报告的MVP(最小可用产品)，用来低成本快速验证竞品分析的思路是否正确，避免返工。
竞品画布要点：

• 竞品分析的目标要明确，最好能够解决产品当前面临的问题
• 选择竞品时先发散后收敛，初选阶段可以把眼界放宽，避免遗漏重要的竞品;精选阶段要收敛，聚焦到3个左右的竞品做重点分析。
• 分析维度取决于分析目标，最好写出分析维度的选择理由。
• 收集竞品信息时，除了常规渠道，还可以考虑合法的非正式渠道。找不到关键信息时，可以尝试在公司内部寻求帮助。
• 优势、劣势是企业内部的，最好不超过5个。
• 机会、威胁是外部环境，最好不超过5个。
• 建议总结要具体，不要泛泛而谈，同时要考虑可操作性。

战略画布

战略画布出自于《蓝海战略》一书。战略画布既是战略诊断框架也是战略分析框架，用于帮助企业建立强有力的蓝海战略。战略画布的横轴显示的是产品竞争元素(即用户选择产品时所关注的各项元素)。战略画布的纵轴反映了在所有这些竞争元素上用户的体验与评价，也反映了各个产品在所有这些竞争元素上的表现情况，如下图所示。
我们把产品在所有这些竞争元素上的得分点都描绘出来，连成一条曲线，叫价值曲线(Value Curve)。价值曲线是战略画布的重要组成部分，它以图形的方式描绘出一个产品在各个竞争元素上表现的相对强弱程度，由此可以看出一个产品的战略轮。

战略画布的作用：
1.制定“蓝海”战略
“红海”是指竞争极端激烈的市场，在“红海”市场里同质化竞争严重，利润会越来越少，到最后一些企业甚至要面临生存压力。面对这样的情况，企业可以开辟尚未开发的市场，打开一个未知的市场空间，即“蓝海”市场。在“蓝海”市场中，没有激烈的竞争，因此会把这个市场比作没有血腥的“蓝海”，它代表着创新的需求，代表着高利润增长的机会。
2.产品差异化创新：与其更好，不如不同。
战略画布要点：
1.罗列横坐标的竞争要素
永远不要问你的顾客要些什么!他们只知道他们看得到的，他们不知道他们见不到的，而这往往正是顾客需要的。当你为他们创造出来，顾客发觉之后，他们就会说:啊!这就是我想要的。（惊不惊喜，意不意外，是不是常态？）
2.标注竞争要素在纵坐标上的值
3.绘制价值曲线

• 不要为了创新而创新，能带来用户价值的创新才有意义。
• 如果几个产品的价值曲线非常相似，则表示他们之间的竞争关系很强，反之竞争关系则不强。
• 战略画布所反映的是某一时段内用户对竞品的感知，但市场不断变化，竞品也在更新换代，所以价值曲线也需要不断更新。

竞品分析方法论

比价法

比较法，即与竞品做横向比较，帮助深入了解竞品，并通过分析找出优势、劣势。
使用场景

使用方法
1.打钩比较法
功能共有率体现的是功能点在竞品中存在的比例（功能共有率=提供某功能的竞品数量/全部竞品数量）​，它可以在一定程度上反映功能的重要性，帮助发掘同类竞品的核心功能，并发掘竞品的差异化功能。

打钩比较法也可以用于产品的配置、特性的对比分析，方法与功能比较类似。
2. 评分比较法
评分比较法通常用于用户体验设计(交互设计、信息架构、UI设计等)评估和$APPEALS要素评估，是用评分的方式对竞品做出评价，以找出自身产品的优势和劣势。

描述比较法多用于功能细节和界面的比较，用文字、表格、图片等形式详细描述各竞品的具体表现、特点、优势、劣势等。
3.描述比较法
描述比较法多用于功能细节、界面的比较，可以详细描述各竞品的具体表现、优缺点等。注意： 描述比较法以定性分析为主，容易加入太多个人主观因素，导致分析结果不客观、不可信，所以要基于事实，多用截图、有数据支持、有逻辑的推导过程。

矩阵分析法

矩阵分析法也称2x2象限法、四象限分析法或定位网格，以二维矩阵的方式分析自己的产品与竞品的定位、特色或优势。
使用场景
矩阵分析法可以帮助我们了解市场划分、产品定位、竞争优势相关的有价值的信息，从而帮助我们做出产品的定位决策。对已有产品来说，矩阵分析法可以帮助我们评估竞品的优势或劣势，从而明确自己产品的竞争优势:也可以帮助我们判断现有的产品是否需要重新定位，并帮助我们重新找到合理的定位。
使用方法

1. 确定两个关键竞争要素
2. 画出二维矩阵，把两个关键竞争要素分别作为横坐标和纵坐标。
3. 选择几个主要竞品。
4. 根据竞品在关键竞争要素的表现，把竞品放到矩阵对应的位置。
5. 在矩阵中思考自己产品的位置。

竞品跟踪矩阵

使用竞品跟踪矩阵，可以对竞品的历史版本进行跟踪记录，找到竞品各版本的发展规律，从而推测竞品下一步的行动计划。
使用场景： 通过竞品已有的版本来分析竞品未来的产品规划和发展方向
使用方法： 竞品跟踪矩阵包括几个要素:时间、竞品每个历史版本的版本号、每个版本的变化要点以及外部环境变化。

功能拆解

功能拆解是把竞品分解成一级功能、二级功能、三级功能甚至四级功能，以便更全面地了解竞品的构成，避免遗漏。
通过功能拆解可以更深入、更全面地了解竞品的功能。在学习借鉴竞品的功能时，要估算开发成本以及开发周期，如果没有进行功能拆解而仅凭感觉估算，会导致偏差太大而做出错误的决策。
使用方法：

1. 按菜单导航拆解
2. .按使用流程拆解
3. 按交互操作拆解
4. 看产品说明书拆解

探索需求

探索需求就是挖掘竞品功能所满足的深层次的需求，以便找到更好的解决方案，提升产品的竞争力。在对竞品进行功能拆解之后，需要通过探索需求找到竞品要解决的问题、满足的需求，再去构建解决方案。
使用方法：
用户需求有3个层次，依次为：方案级需求→问题级需求→人性级需求。
一切用解决方案描述的需求都是伪需求！
对于方案级需求，需要继续深入挖下去，看看这个解决方案到底要解决什么问题。问题级需求继续深挖下去，通常会找到对应的人性级需求。一个好的产品，往往能够反映人性中最本质的需求。所以，要做一款好的产品，需要对人性进行透彻分析，满足人性深层次的需求。
“5Why分析法”是丰田生产系统(Toyota Production System)中的一种分析方法，就是要对一个问题连续以5个“为什么”来发问，以追究其根本原因。

PEST分析

PEST分析法是对宏观环境进行分析，以便找到机会，认清威胁与挑战。我们做产品时，产品所处的环境可以分为3个层次：宏观环境、行业环境、企业内部环境。所谓PEST，P是政治(Politics)，E是经济(Economy)，S是社会(Society)，T是技术(Technology)。

宏观环境会影响产品的成败，甚至会影响公司的成败。通过PEST分析，可以帮助产品经理了解宏观环境变化的趋势。做产品要顺势而为，宏观环境分析往往是在产品的战略规划阶段进行。结合PEST分析与波特五力模型（行业环境分析）​，可以归纳出SWOT分析中的机会与威胁。
使用方法：
1)组建研讨团队，团队成员最好是跨角色的，人数不宜过多，7人左右比较合适。
2)团队成员都静默思考，参考PEST分析的框架，尽可能多地罗列出与产品有关的环境因素，写在便利贴上，每张便利贴写一个点子。
3)在一张大白纸上画出4个格子，分别代表P，E，S，T，把便利贴贴在大白纸的对应格子上，合并内容相似的便利贴。
4)集体投票，每个格子选出得票较高的3～5个点子作为PEST分析的结果。

波特五力模型

波特五力模型用于对行业环境进行分析，从而评估某一行业的吸引力和利润率。波特五力模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于20世纪80年代初提出的。他认为，一个行业存在5种基本竞争力量，它们是同行业现有竞争者之间的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力以及购买者的议价能力。这5种竞争力量的强度，决定着这个行业的竞争激烈程度，从而决定着行业保持高收益的能力和获利的最终潜力。

波特五力模型用于对行业环境进行分析，从而评估某一行业的吸引力、利润率，为企业进军一个新行业提供决策参考依据。此外，波特五力模型与PEST分析配合使用可以找出机会与威胁所在，并利用SWOT分析得出竞争策略。
使用方法：
1)组建研讨团队，最好是跨职能团队，团队成员不宜过多，7人左右比较合适。
2)确定产品所在行业时需要从两个方面进行考虑：产品所属行业与覆盖的地理范围（该行业的竞争是区域性的、国内的、还是国际的？​）​。3)团队成员都静默思考，参考波特五力模型的框架，找出行业内的重要竞争力量（同行业竞争者、潜在进入者、替代品、供应商、购买者）​，写在便利贴上，每张便利贴写一种竞争力量。
4)在一张大白纸上画出5个格子，分别代表同行业竞争者、潜在进入者、替代品、供应商、购买者，把便利贴贴在大白纸的对应格子里，合并内容相似的便利贴。
5)依据竞争力量的强弱集体投票，每个格子选出得票较高的2～5种竞争力量作为波特五力模型的结果。
除了波特五力模型的5种力量，不要忽视第6种力量：权力！

SWOT分析

SWOT分析是竞品分析的一种常用方法，通过SWOT分析得出优势、劣势、机会、威胁，以便制定竞争策略。因此，SWOT分析经常用于企业战略分析、竞争对手分析等场合。
使用方法：
1)分析产品相对于竞品的优势(S)、劣势(W)。
2)分析产品面临的外部机会(O)与威胁(T)，它们可能来自外部环境因素的变化，也可能来自竞争对手力量的变化（机会、威胁可以通过PEST分析与波特五力模型的分析得到）​。
3)将外部机会和威胁与产品内部优势和劣势进行匹配，形成备选竞争策略与行动计划。还可以把优势、劣势与机会、威胁进行组合，以得出更多的竞争策略。

通过比较、分析、推导的过程得出的优势与劣势才有说服力，不能直接列出SWOT分析的结果。

加减乘除

在竞品的基础上做“加减乘除”​，以便进行差异化创新。大多数产品都深陷同质化的竞争，如果竞争对手已经取得了领先的竞争优势，与其想着如何比他更好，不如想想如何和他不一样。
使用方法：
在战略画布中，先描绘竞品的价值曲线，再在竞品的价值曲线的基础上做“加减乘除”​，这样可以描绘出与竞品完全不同的价值曲线，实现产品的差异化创新。
1)在战略画布的横轴列出产品的主要竞争元素。
2)根据竞品的表现，绘制竞品的价值曲线。
3)在竞品的基础上，对这些竞争元素应用“加减乘除”的方法。
4)绘制差异化的价值曲线。
从用户的角度考虑差异化，可以通过用户研究、亲自体验、市场调查等方式找到用户对各个竞争要素的期望值，对竞品低于预期的地方做加法，对竞品高于预期但用户不在意的地方可以考虑做减法或除法。

结合方法论

在实际应用中，会组合应用多种方法，这些方法之间也存在着密切的联系。

竞品分析进阶策略

基于SWOT分析得出的竞争策略

通过SWOT分析可以得到很多竞争策略的选项：扬长避短、趋利避害、SO、WO、ST、WT。

波特三大竞争战略

被誉为“竞争战略之父”的美国战略专家迈克尔·波特在其经典著作《竞争战略》中提出了三种竞争战略：成本领先、差异化、专注。

• 成本领先战略：是指企业通过降低产品的生产与经营成本，以价格优势获取市场份额，并获得超越同行业平均水平的利润。
• 差异化战略：应用“与其更好，不如不同”的思路，做出跟竞争对手不一样的产品，通过提供独特的价值来吸引用户。做差异化产品的工具与方法可以选用“战略画布”​“加减乘除”等。
• 专注战略：也叫细分市场战略，为某个特殊用户群或细分市场提供服务。

其他竞争策略

投资、收购、内部创业：行业中竞争地位高的巨头通常会投资、收购很多公司，也会通过内部创业的形式孵化新产品，避免错过新的机会。
防守圈：在产品方面，领先的公司会逐步构建防守圈，提高行业的竞争壁垒。常见的构建竞争壁垒的方法有资金、技术、专利、网络效应、品牌、关系、内容、数据、用户转换成本、排他协议等。
竞合、联盟：对增量市场来说，通过竞合、联盟的方式与竞争对手一起开拓新市场，把蛋糕做大，也是一种新选择。竞合=合作+竞争
求收购、专注、差异化
柔道战略：小公司可以借助柔道战略以小博大、以弱胜强，与巨头竞争。
关停并转：对于未来发展前景不好的产品，与其使其苟延残喘，不如及时退出。

“抄超钞”产品方法论

“抄”​：通过竞品分析，模仿借鉴业界标杆产品，站在巨人的肩膀上，使产品有个高起点，而不是闭门造车、重复发明轮子。
超：通过微创新，不断改进优化产品的体验，使产品超越对手、实现差异化。•
钞：在“抄”的基础上“超”​，提升用户价值、扩大市场占有率、构建盈利模式，从而得到“钞”​。

推荐阅读数据目录：

1. 《高效能人士的7个习惯》——史蒂芬·柯维(Stephen R.Covey)
2. 《商业模式新生代》
3. 《用户体验要素：以用户为中心的产品设计》
4. 《金字塔原理》
5. 《博弈论》