IPD破局术：跨部门协作如何终结「接力棒式开发」？

企业在创新中的问题，呈现出来往往是业绩不佳、流程方法不对，但背后往往是组织管理存在问题，两者相互影响，犹如生产力和生产关系的相互作用。所以，除了要解决创新和变革中的方法和流程问题，还要解决对业务流程的管理问题，包括组织结构的适配、组织能力的构建、绩效衡量、绩效评价、薪酬激励机制、任职资格和职业发展机制等，我们统称为创新中的组织和人力资源管理问题。业务流程也可以脱离于组织而存在，我们称之为流程和组织的松耦合。如果要高质量地完成流程中的活动，就需要组织能力的支撑。因为大多数任务无法依靠单个专业领域完成，需要整合不同领域的资源和能力，所以，组织能力的打造，要根据流程的要求来进行。很多企业反其道而行之，没有根据战略和流程来进行组织设计，虽然各个部门的能力建设看起来不错，但是不能形成合力。

下面列举一些常见的情形：业务表现不佳，企业在竞争中处于劣势，营销部门认为产品不好，而研发部门认为营销能力不够；产品成本增加了，研发部门认为采购和制造部门没有做好成本管控，而采购和制造部分则认为成本与产品设计相关，是研发的问题；客户对产品不满意，各个部门相互推卸责任。

组织管理问题还体现在创新工作的价值评价和价值分配。例如，某电子设备企业承担了某项“卡脖子工程”，从全球招募了近千名相应领域的高科技人才。从生产企业调任的公司总经理，对如何评价这些人才、如何进行奖金分配难犯了。他表示希望能在每月月底，根据工作任务、工作量、工作质量等，通过一套软件程序“自动”对每个人进行评价，计算每个人的浮动工资和奖金，减少分配过程中的人为干预。这就是典型的针对生产线的绩效薪酬管理模式，当任务简单、明确时，有可能做到。但对不确定性很高的研发和创新工作，就难以移植这样的管理方式。

结构化流程的良好运作，需要流程中所有活动都被高质量执行。但流程中的活动责任主体往往分布在企业内的不同部门，有的还分布在企业外部，如果没有一种良好的组织方式，流程就无法得到良好执行。基于专业分工的部门间接力棒式的串行开发方式，往往会带来不断返工、质量不佳、延期、成本高等大量问题。无论“正确地做事”（比如产品规划和立项），还是“做正确的事”（比如产品研发过程），都需要跨部门协作。IPD体系将广泛地跨部门协作，汇集各个领域的专业智慧，共同满足客户需求，为产品的商业成功负责。各个职能部门的职责也由此发生重大变化，从直接为项目负责，转化为向这些执行流程、完成项目的跨部门团队提供高质量的资源和支持。同时，公司的企业文化、任职资格体系、绩效管理和激励机制也要进行相应的调整，支撑跨部门团队运作。

跨领域协作，不仅包括企业内部的跨部门协作，还包括企业外部协作。必要时，需要在团队中纳入企业外部成员。