“项目宿命论”：项目管理的成功/失败，不是在于项目管理的“本身工作”，而是取决于项目任务书的“前世来生”？

首先说说项目的“前世”。这就像是给项目打个底，得把项目一开始要做什么、包括准备哪些东西都得想清楚。比如大工业高精制造领域的软件研发项目，在项目的 “前世”，得琢磨好这个软件是为了优化哪个具体的生产流程，得有哪些文档、代码模块还有工具链这些东西。

比如我们工作中常用的研发管理工具——MappingSpace中的项目配置管理，就得照着项目 “前世” 定好的这些东西来弄。它能一层一层地对项目进行配置，就好比给不同的东西都安排好合适的 “小窝”。比如说，根据项目任务书里提到的用户操作手册、技术架构文档这些不同的文档类型，在 MappingSpace 里就可以给它们分别设置对应的那些字段、检测规则还有工作流程啥的。

（节点详情：包括基本信息、字段信息、状态信息、关联信息等信息）

（自定义字段配置）

可要是项目的 “前世” 没规划好，那可就麻烦大了。就好像盖房子，地基没打好，后面咋整都白搭。要是一开始就没算好项目需要的某个关键代码模块或者文档类型，等项目都开始干了才发现，这时候再往项目里加，肯定会出现各种状况：项目进度延误、代码整合不顺畅等等这些问题一出来，项目想成功就很困难，毕竟项目管理都是跟着最初任务书的规划走的。

再讲讲项目的 “来生”。这就是项目真正开始干起来，然后还得根据实际情况变一变的过程。就像软件研发的时候，任务书会规定好文档和代码在不同阶段该是啥样的流程，比如先写好，然后内部审核，接着外部评审啥的，每个阶段用啥工具链也都有说法。

MappingSpace 的项目配置管理在这时候就像个贴心小助手，帮着任务书的 “来生” 顺顺利利地走下去。比如说设置那些字段的时候，规定好哪个必填，哪个弄成浮窗显示，这样项目成员在干活的时候就清楚得很，知道该咋弄文档，能保证文档符合任务书在这个阶段的要求。工作流设置也很厉害，能把状态流转的顺序和条件都定得死死的，就像软件代码写完了，按照 MappingSpace 里设好的工作流，马上就能触发内部审核，保证代码质量能跟上任务书后面的要求。还有自动化功能，能自动分配任务、换责任人啥的，项目执行过程中有啥变化都能应付得来，让项目稳稳地按照任务书的 “来生” 设想往前走。

（工作流设置）

（自动化工作流设置）

但是呢，如果在任务书的 “来生” 阶段，不能灵活调整，那就容易出岔子。比如说市场突然要软件加个新功能，对应的文档和代码都得改，可要是没及时调整工作流、负责人等这些，新功能开发和原来的项目管理流程就对不上号了，文档更新不及时，代码整合也乱糟糟的，所以，项目的 “来生” 也得靠有效的项目配置管理工具（像 MappingSpace）来保障，不然项目管理就容易跑偏。

最后说说项目的 “今生”（本身工作）。这就像是在 MappingSpace 里的具体事件，在该软件中通过不同的工作视图帮助完成项目管理，比如思维导图视图，用户能够看到项目不同需求文件下清晰的目录结构和概括信息，更具可读性；在word视图下，查看并编辑需求详细描述及字段属性；在模型视图下，绘制流程的架构逻辑，查看需求、架构的完成状态、优先级、责任人等统计信息。

（思维导图视图）

（文档视图）

（模型视图）

不过呢，项目管理 “今生” 就算干得再好，也得看项目任务书的 “前世来生” 咋样。就算项目管理团队在 MappingSpace 里把那些项目配置管理功能用得贼溜，什么字段设置得精准，工作流优化得很棒，可要是任务书的 “前世” 定的目标不靠谱，比如说让很短时间内搞出个超级复杂还全是新技术的软件项目，或者在 “来生” 阶段，市场变了要提前交付项目，却没在 MappingSpace 里及时调整工作流和资源分配这些，那项目管理再努力也白搭。这就好比开车，项目管理团队就是司机，可路线（项目任务书的 “前世来生”）要是规划错了或者不灵活调整，车技再好（项目管理本身工作）也到不了正确的地儿，所以说项目任务书的 “前世来生” 才是决定项目管理成不成功的关键，可不是光靠项目管理 “本身” 就行的。