项目启动那些事儿

       项目启动会议，标志一个项目的正式开始。那在这之前，我们通常做哪些准备工作？ 其实可以用一句话概括：项目经理必须知道项目的关键驱动因素是什么、项目怎样才算“完成”，而且要把这些结论写到项目章程中，让项目团队都能了如指掌。

       明白上面这句话，其实不难。首先，我们来看看什么是项目。PMBOK里的定义是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。这个定义强调了项目的独特性和有明确的完成时间。来看一个更详细的定义，一个独特的任务或是系统化的流程，其目的是创建新的产品或服务，产品或服务交付完成标志着项目的结束。项目都有风险，并且受制于有限的资源。这个定义除了项目独特性和明确的完成时间，还突出了项目完成的标志及项目的风险。

        通过项目的定义，我们知道项目有风险。资源冲突，质量漏洞百出，技术目标难以达成等等一些列风险，这些都需要项目经理来管理。项目经理要搞清楚每个项目独特性的真正含义，明确项目的风险，搞清楚项目实现的目标。那项目经理该如何定义呢？负责向团队清晰说明完成的含义，并带领团队完成项目的人。很显然，项目完成就是项目经理的责任。那如何定义完成呢？那我们就要说到项目的关键驱动因素。只有明确了项目的关键驱动因素，我们才能准确定义项目的完成。

       “铁三角”想必大家都听说过。就是成本、时间、质量或范围。我们不能让客户简单的选择其看重的两个边，来交付他想要的东西。这种方式过于理想化。那如何确定关键驱动因素呢？

       首先，需要通过与客户交流，得到客户的期望。从客户的角度来了解项目的驱动因素。比如说客户想要什么（功能集合），他们期望何时收到交付物（发布时间），可交付物的质量如何（缺陷等级）。接下来，写下项目的约束。环境是什么样子？能否灵活安排团队位置？必须遵循什么流程？预算多少？　这些约束是可以改变的（一般只有出问题时才改变）。我们拿到期望列表和项目的约束列表后，可以对这些指标进行优先级排序。如下矩阵所示。

找出最重要的一个作为项目的关键驱动因素。然后，我们再选择几个项目的约束条件。一般两到三个。话虽这么说，我们获得了项目的驱动因素，我如何给每个驱动因素打分？如何确定哪个分值最高，重要度最高呢？ 这里，有两个可以借鉴的方法来通过与出资人的谈话获取项目驱动因素。

1. 预测未来
   
          让出资人设想某种情况，比如现在离项目预定交付时间还有三个礼拜，却还有功能没有实现。除了没有做完的功能，还有很多严重的缺陷等着修复。这样看来，在预定的发布日期之前开发完所有的功能并修复所有的缺陷，很明显是不可能了。这个时候，出资人会怎么选择呢？出资人很可能会这样说：“把这个该死的项目做完吧。你还需要几个人？”接着，你可以问他：“是先做完所有的功能，还是先修复所有的缺陷？”他一般会说：“这两个功能和这些问题都得解决掉。”再问他：“以项目目前的优先级顺序，是吗？”项目经理要经常帮助出资人搞清楚：哪些约束是真正的约束，哪些是出资人自己一厢情愿的想法。
   
   
2. 使用与上下文无关的问题

     在对话中使用与上下文无关的问题，有助于识别出项目的驱动因素、约束以及活动余地。通过问题的方式，我们可以有效的挖掘出出资人对项目的假设。试试如下的问题

• • •   项目要怎么样才算成功？
    •  这种解决方案对你来说价值何在？
    •  这个系统要解决什么样的问题？
    •  这个系统可能会造成什么样的问题？

        交流过程中，如果不想让对方厌烦，把你当三岁的孩子看待，尽量少用“为什么” 之类的问题，还有“怎么做”之类的问题，也要少问些，因为是你在设计系统，而不是出资方和管理层。

            

     通过交流，我们可能得到了如下带分值的列表，我们就很方便选择项目的关键驱动因素。

      上面矩阵的内容表示发布日期是项目的主要驱动因素，如果产品不能在指定时间发布，项目就没有意义了。有的时候，项目的驱动因素很多，也没有人愿意选择关键驱动因素。你总不想把出资人逼疯、惹毛吧。那这个责任就落在项目经理身上了。 因为如果项目经理不做决定，那团队成员就会自己决定，那时候就是个五花八门的结果了。而且，团队自己的决定肯定不是站在出资人或项目经理的视角出发。

 

       说了这么多，我们要把这些个准备工作记录下来，和组织分享。用于记录这些信息的就是项目章程。那项目章程中的内容具体是什么呢？让我们回过头来将文中涉及到的内容总结一下吧

• 项目的主要风险： 我们在项目定义中，我们知道每个项目都有风险，项目经理要管理风险，就必须要在项目启动阶段识别出主要风险。
• 项目的关键驱动因素和约束条件: 其实就是项目的成功标准。有了它，我们才能劲往一处使。
• 项目干系人：我们知道项目关键因素的识别要通过和出资人和管理层的交流才能得到。那这之前，必须要找到项目的干系人，才能有针对的进行交流。
• 角色与授权：我们在项目经理的定义中看到了项目经理是带领团队完成项目的人。在项目章程里要对项目经理进行角色赋予和授权，不然谁会服从这个未授权的项目经理的调度？项目中除项目经理的其他角色和授权也要写清楚。
• 除了上述这些内容外，介绍一个项目，我们都要说清楚项目的目标和背景，项目是临时性的，有明确的结束时间，要把项目中的一些关键里程碑写进去，直到项目结束。

 附上一个项目章程的实例，很不错，可以作为实际项目的参考。  http://download.youkuaiyun.com/detail/technerd/5861779