项目管理之人员、过程和商业环境（三）

过程管理

项目工作绩效域

项目工作绩效域执行过程组、监控过程组、收尾过程组的多项活动。

1. 知识管理

• 显性知识：可以使用文字、数字、图片等符号进行编撰的知识。信息管理适用于显性知识分享。
• 隐性知识：难以明确表达和分享的个人知识，例如信念、洞察和经验。会议、人际关系适用于隐性知识分享。
• 知识管理最重要的就是营造一种相互信任的氛围。
• 在整个项目生命周期中，全员持续更新经验教训登记册。

2. 变更请求审批

• 所有变更都需要实施整体变更控制过程。
• 变更流程和CCB成员及其职责都记录在变更管理计划中。
• 计划内变更，由PM自己审批；基准变更，由CCB审批。

3. 六大分析工具

• 挣值分析：绩效如何？
• 偏差分析：是否存在不一致？
• 根本原因分析：原因是什么？
• 备选方案分析：如何解决？
• 成本效益分析：怎么解决为最佳？
• 趋势分析：未来的变化？

状态报告 = 挣值信息 + 预测信息 + 问题概述 + 风险概述 + 解决措施

4. 问题解决六步骤

• （1）定义问题：评估问题对项目目标的影响，并记录问题日志。
• （2）识别根本原因：因果图/石川图/鱼骨图、5 Why。
• （3）提出方案：备选方案分析
• （4）选择方案：成本效益分析、多标准决策分析
• （5）执行方案：提交变更请求，指定问题责任人。
• （6）跟踪方案：验证方案有效性。

5. 控制范围

• 如何控制：范围基准 vs 范围绩效
• 控制方式：提交变更请求
• 控制作用：防止镀金、范围蔓延

6. 控制进度5步法

• （1）关键路径分析：分析新的关键路径，确定偏差的程度。
• （2）资源优化：对活动所需资源进行的进度规划。
• （3）调整提前量与滞后量：设法使进度滞后的项目活动赶上计划。
• （4）进度压缩：使进度落后的项目活动赶上计划。
• （5）提交变更请求。

7. 挣值分析

• PV = 计划价值（Plan Value）：原计划中要完成多少预算的工作。
• EV = 挣值（Earned Value）：现在完成的任务在原计划中的价值是多少。
• AC = 实际成本（Actual Cost）：完成当前工作的成本是多少。
• BAC = 完工预算（Budget cost At Completion）：当前完成这个项目任务的总预算。

📖 挣值管理的概念与计算（https://gottdeskrieges.blog.youkuaiyun.com/article/details/139704780）

8. 偏差分析

• 成本偏差（Cost Variance）：·CV = EV - AC
  表示了实际完成的工作价值和实际消耗成本之间的偏差关系。
  在PMI“刚刚好”的理念下，CV=0是最理想的状态，CV >= 0 是好的状态。

• 成本绩效指数（Cost Performance Index）：CPI = EV / AC
  解释基本同上。在PMI“刚刚好”的理念下，CPI=1是最理想的状态。

• 进度偏差（Schedule Variance）：SV = EV - PV
  表示了实际完成的工作价值和计划完成的工作价值之间的偏差情况。
  在PMI“刚刚好”的理念下，SV=0是最理想的状态。SV >= 0 是好的状态。

• 进度绩效指数（Schedule Performance Index）：SPI = EV / PV
  解释基本同上。在PMI“刚刚好”的理念下，SPI=1是最理想的状态。

📖 挣值管理的概念与计算（https://gottdeskrieges.blog.youkuaiyun.com/article/details/139704780）

9. 管理与控制质量

• 质量管理：关注过程、质量保证（核对单、审计、过程分析）、过程改进（PDCA、六西格玛）、输出质量报告。
• 质量审计：用来确定项目活动是否遵循了组织的政策、过程与程序的一种结构化的、独立的过程。
• 质量控制：核实项目可交付成果和工作已经达到主要相关方的质量要求，可供最终验收。开展质量控制过程的结果是核实的可交付成果。

10. 质量工具 🐬

• 分析问题的根本原因：因果图/鱼骨图/石川图、5Why分析法
• 统计缺陷出现的频率与次数：直方图、核查表
• 找大多数问题的主要原因：帕累托图
• 找流程的缺陷、增值/非增值活动：流程图/过程图、价值流图
• 分析过程的稳定性、绩效预测：控制图
• 分析两个因素的相关性：散点图
• 分析两组因素的相关性：矩阵图
• 样品多、破坏性测试：统计抽样

11. 控制采购

• 实施采购：投标人会议 => 建议书评估（使用供方选择标准对供应商加权评分）=> 合同谈判
• 控制采购三大工具：
  • 绩效审查：审查供应商的合同绩效，是否存在资源或质量问题。
  • 检查：供应商的成果和工作。
  • 审计：采购过程的有效性。
• 有争议的变更（索赔）：
  • 双方谈判协商（首选的处理方式）
  • 替代争议解决（ADR）：调解、仲裁
  • 法院诉讼
• 结束采购四步曲：收尾确认 => 采购关闭 => 采购文档更新 => 组织过程资产更新

12. 管理沟通

• 和干系人开会时，形成沟通记录和会议纪要，以记录干系人的需求；
• 和干系人开会时，提前形成会议规范以保障会议顺利召开、提前告知下次会议主题以充分思考和准备、提前设置信息审查会议以审查更多详细内容、提前开展非正式会议以了解更多项目信息。
• 和干系人开会时，关键干系人无法参与时，可以会前或会后单独沟通以获得反馈、请求其授权代表人员参会。

13. 管理项目工件

• 工件：是一种模板、文件、图表或项目可交付物。
• 裁剪：PM和项目团队成员需要对工件的使用进行裁剪和改进，以满足项目需要。
• 归档：按照组织的归档政策（归档清单、核对单）全生命周期执行，必要时按合同要求归档。
• 版本：根据变更及时更新版本信息，确保随时能获取到最新版本。

14. 结束和收尾项目

• 阶段收尾：行政收尾、管理收尾
• 项目收尾：必须由PM带领团队完成收尾工作。
• 项目收尾7步：确认 => 移交 => 更新 => 总结 => 存档 => 庆功 => 解散

🐒 项目收尾常见问题：

• 收尾时发现的问题可以记录到最终报告、经验教训登记册、或问题日志。
• 对收尾阶段提出的变更，委婉处理。
• 收尾工作不能委派，必须由PM带领团队完成。
• 产品移交后，由运营部门在生命周期中进行维护。
• PM需要确保项目的顺利移交和维护的顺利进行。
• 按照沟通管理计划进行问卷调查，以收集客户满意度。
• 参照组织政策收尾，必要时参阅合同进行收尾。

交付绩效域

1. 可交付物的范围

• 范围分解
  • 范围说明书 => WBS
  • 产品愿景 => 产品路线图 => 史诗（Epic） => 特性（Feature） => 用户故事（user story）
• 完成的可交付物
  • 范围说明书、WBS词典、工作说明书
  • DoD、用户故事

2. 可交付物的质量

• 质量需求
  • 完成标准、完成的定义、工作说明书
  • 需求文件
• 质量成本
  • 一致性成本：预防成本、评估成本
  • 非一致性成本：内部失败成本、外部失败成本
• 变更成本：发现缺陷的时间越晚，纠正缺陷的成本就越高
• 次优成果：试验性的项目

测量绩效域

1. 测量绩效域

• 可交付物度量指标：有关错误和缺陷的信息、绩效测量指标、技术绩效测量指标。
• 资源：与实际资源利用率相比的计划资源利用率、与实际资源成本相比的计划资源成本。
• 交付：在制品（WIP）、提前期、周期时间、队列大小、批量大小、过程效率。
• 商业价值：成本效益比、与实际收益交付相比的计划收益交付、投资回报率（ROI）、净现值（NPV）。
• 干系人：净推荐值（NPS）、情绪图、士气、离职率。
• 基准绩效域预测：
  • 进度基准绩效：开始时间和完成日期、人力投入和持续时间、进度偏差（SV）、进度绩效指数（SPI）、特性完成率。
  • 成本基准绩效：与计划成本相比的实际成本（燃烧率）、成本偏差（CV）、成本绩效指数（CPI）。

🐸 测量绩效域：

• （1）有效度量指标必须满足SMART原则。
• （2）S曲线图，了解项目成本的当前状态和趋势预测。
• （3）挣值分析，了解项目的进度和成本绩效。

不确定绩效域

1. 风险的分类

📖 风险是一旦发生即会对项目目标产生正面或负面影响的不确定性事件。
📖 消极风险称为威胁，积极风险称为机会。

• 已知的已知风险：已识别的风险，可主动管理（规避、减轻、转移）=> 规划应对措施
• 已知的未知风险：已识别、但无法管理的风险（主动接受）=> 应急计划 + 应急储备
• 未知的未知风险： 未识别且无法管理的风险（被动接受）=> 权变措施 + 管理储备

2. 风险管理

⭐️ 识别风险 => 定性分析 => 定量分析 => 规划应对

• 风险管理的目标是提高正面风险的概率和影响，降低负面风险的概率和影响，以提高项目的成功率。
• 在整个项目期间，项目团队成员应主动识别风险，以避免或最小化威胁的影响，并触发或最大化机会的影响。
• 风险临界值反映了组织和干系人的风险偏好，并反映在项目的风险影响级别的定义中。
• 一旦制定了一套风险应对措施，就应该对其进行审查，以确定计划的应对措施是否增加了任何次生风险。
• 审查还应对采取措施后仍将存在的残余风险做出评估。应对规划应反复进行，直至残余风险与组织的风险偏好相符合。

3. 风险管理计划的内容

• 风险管理的战略和方法
• 风险管理的资源、成本、时间的安排
• 风险类别
• 风险偏好、风险临界值
• 风险概率和影响定义
• 概率和影响矩阵/评估矩阵
• 报告格式

4. 风险识别

• 定期识别、全员参与
• 工具：PESTLE、SWOT、核对单
• 风险登记册包含的内容：
  • 风险清单（具体风险、优先级、状态）
  • 风险责任人
  • 风险应对措施
• 敏捷项目中的风险识别：
  • 每日站会
  • 冲刺评审会中的产品增量演示
  • 回顾会

5. 风险分析

• 蒙特卡洛分析（模拟）
  • 基于不同的假设条件、制约因素、问题、风险等情景；
  • 利用正态分布、三点估算计算出可能的结果；
  • 将结果代入进度和成本模型，进行成千上万次模拟；
  • 得到项目整体成本和进度的概率分布图（里程碑分布、S曲线）；
  • 量化在不同因素下，对项目工期和预算的影响程度。
• 敏感性分析（龙卷风图）
  • 哪个风险对项目整体的影响最大
  • 项目对哪个风险最敏感
• 预期货币价值 & 决策树分析
  • 某种决策有60%的概率带来盈利6000，有40%的概率带来亏损3000，则预期货币价值的计算方式为：EMV = 6000 * 60% - 3000 * 40%。

7. 风险应对 🐍

• 消极风险（威胁）应对
  • 规避：减范围、改计划
  • 减轻：加资源、多测试、用原型、减流程、做备份、加冗余
  • 转移：保险、担保
  • 接受：主动或被动接受
  • 上报 ：无关、或超权的风险
• 积极风险（机会）应对
  • 开拓：增加最佳资源，使用新技术、新工具
  • 提高：增加普通资源
  • 分享：合作、合资
  • 接受：主动或被动接受
  • 上报：无关、或超权的风险

8. 风险审查会

• 检查风险应对措施的有效性：如果不生效，需要走变更程序，以实施其他备选风险应对策略。
• 风险评估：识别新风险、评估现有风险、关闭过时风险。
• 风险审计：评估风险管理过程的有效性。

9. 风险与问题

• 问题的影响是确定的，并且往往是负面的。
• 风险的影响是不确定的，可以是正面的、也可以是负面的。

商业环境

1. 规划和管理项目的合规性
2. 评估并交付项目利益和价值
3. 评估并应对外部业务环境变化对范围的影响
4. 为组织变更提供支持

项目剪裁

1. 项目剪裁的内容

• 生命周期和开发方法的选择
• 过程（增加/修改/取消/混合/调整）
• 参与（参与项目的人员及具备的能力）
• 工具
• 方法和工件

2. 裁剪过程

⭐️ 选择方法 => 对组织进行裁剪 => 对项目进行裁剪 => 实施持续改进