项目管理之人员、过程和商业环境（二）

过程管理

开发方法和生命周期绩效域

1. 四种开发方法和生命周期比较

方法	需求	活动	交付	目标
预测型	固定	整个项目执行一次	一次交付	管理成本
迭代型	动态	反复执行直至修正	一次交付	解决方案的正确性
增量型	动态	对给定增量执行一次	频繁更小规模交付	速度
敏捷型	动态	反复执行直至修正	频繁小规模持续交付	通过频繁小规模持续交付和反馈实现的客户价值

规划绩效域

规划绩效域涉及：制定项目章程、识别相关方；制定项目管理计划、规划范围管理、规划进度管理、规划成本管理、规划质量管理、规划资源管理、规划沟通管理、规划风险管理、规划采购管理、规划相关方参与等。

项目章程

1. PM可以编写项目章程，但是最后需要得到发起人的签字。
2. 项目发起人对项目章程的内容作决策，项目章程的变更直接找发起人商量。
3. 确保项目章程中的项目目标与商业论证中的战略目标保持一致。
4. 项目章程的内容包含：项目目标、项目成功和退出的标准、里程碑/预算/可交付物等高层级信息、项目经理及其职权、章程审批信息。
5. 项目章程的作用是启动项目、正式授权PM。
6. 项目章程被批准后召开项目启动会（initiating meeting），发布项目章程，获得关键方的承诺。

规划项目范围

1. 收集需求的工具和方法

• 访谈
• 观察：工作跟踪
• 文档分析
• 专家判断
• 焦点小组：主持人召集专家聚焦某一主题进行互动讨论。
• 引导：跨职能部门、强调达成一致。
• 群体创新技术：头脑风暴、名义小组、亲和图、思维导图
• 决策技术：一致同意、大多数、相对多数、独裁（一言堂）、多标准决策分析
• 问卷调查：适用于受众多且位置分散、快速收集、统计分析，可用于收集需求、满意度调查、干系人识别等场景。
• 标杆对照：通过类比识别最佳
• 系统交互图/用例图：人、产品、系统的可视化交互
• 原型法：可以增强用户体验、及时获得反馈，常用于敏捷。

2. 需求跟踪矩阵

• 需求跟踪矩阵将业务目标、产品需求、可交付成果相关联；
• 需求跟踪矩阵记录产品的需求属性，包括业务、成果、开发、测试、验收等；
• 验收时如果相关方提出不满足业务目标，可以审查需求跟踪矩阵；
• 确保需求跟踪矩阵中的每个需求都具有商业价值。

3. 范围说明书

范围说明书包含以下内容：

• 产品范围：可交付成果必须具有的功能和特性。
• 项目范围：为交付产品必须完成的工作。
• 可交付成果
• 验收标准
• 除外责任
• 假设条件
• 制约因素

6. 工作分解结构（WBS）

• 自上而下，全员参与，滚动式规划。
• 包含外包的工作，确保 100% 分解原则。
• 范围基准 = 项目范围说明书 + 工作分解结构 + WBS词典

规划项目进度

1. 定义活动、整合依赖关系、排列活动顺序

• 项目活动之间、或者项目活动与项目外部环境之间存在四种依赖关系：强制性依赖关系（活动顺序不可改变、只能FS）、选择性依赖关系（可优化、快速跟进的前提）、内部依赖关系、外部依赖关系。
• 外部依赖关系和强制性依赖关系，应包含在进度计划中。

2. 估算活动持续时间

类比估算	参数估算	自下而上估算	三点估算
综合利用历史信息和专家判断	利用历史数据与其他变量	自上而下分解再汇总	三角分布、贝塔分布
粗量级估算	确定性估算	最准确	概率估算
用于项目早期阶段	通过表格、模型或公式计算	当估算缺乏可信度时	考虑风险
成本低、耗时短	/	成本高、耗时长	/
准确性较低	准确性取决于参数模型的成熟度、基础数据的可靠性	准确性取决于较低层级上工作的规模和复杂程度	考虑风险，估算出来的时间存在可能性

3. 关键路径分析

• 关键路径是项目中时间最长的活动序列，代表着项目的最短工期。
• 一个项目中可以同时存在多条关键路径。关键路径越多，项目进度越难管理，风险越大。
• 通过关键路径分析，计算活动的浮动时间，以此确定进度计划的灵活性。
• 进度网络分析：关键路径 + 资源优化 + 建模 + 风险分析和应对

4. 资源优化技术

• 资源优化可以解决资源数量有限、过度分配、可有时间有限的问题。
• 资源平滑：不改变关键路径，活动只在浮动时间内延迟；
• 资源平衡：通常会导致关键路径变长，活动延期。

5. 进度压缩技术

• 进度压缩的目的是缩短或加快工期进度，以满足进度制约因素。
• 为了缩短工期，需要对关键路径上的活动作进度压缩，因此需要先进行关键路径分析。
• 赶工：用资源换时间，会导致成本上升（需考虑成本预算、CV & CPI、资源限制）。
• 快速跟进：串行工作改为并行，会增加出错和返工的风险（需考虑项目活动之间的依赖关系）。

规划项目成本

1. 估算成本

• 汇总WBS活动成本到工作包
• 汇总工作包到控制账户（CA）
• 汇总各控制账户成本到项目成本
• 项目活动成本汇总 + 应急储备

2. 项目预算 = 成本基准 + 管理储备

• 成本基准包含应急储备，但不包含管理储备。
• 应急储备：估算成本的工具，用于应对已知的未知事件，在成本基准内，PM可直接动用。
• 管理储备：制定预算的工具，用于应对未知的未知事件，不在成本基准内但包括在项目预算内，需要管理层或CCB批准才可动用。

规划项目质量

1. 质量管理过程

• 规划质量管理（QP）：识别项目及其可交付成果的质量目标和标准。
• 管理质量（QA）：将质量管理计划转化为可执行的质量活动，关注过程。
• 控制质量（QC）：监督和记录质量管理活动的执行结果，关注结果。

2. 质量成本分类

• 一致性成本：在项目期间用于防止失败而花费的资金。
  • 预防成本：用于生产合格产品的花费，包括设备、培训、流程文档化等。
  • 评估成本： 用于评估质量的花费，包括测试、检查、破化性测试导致的损失等。
• 非一致性成本：项目期间和项目完成后用于由于失败而花费的资金。
  • 内部失败成本：由项目内部发现的失败而导致的返工、报废等成本。
  • 外部失败成本：由外部客户发现的失败而导致的债务赔偿、保修费用、业务流失等成本。

3. 成本效益分析

• 成本效益分析是用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定可以创造最佳效益的备选方案。
• 成本效益分析和质量成本，是针对质量投入程度最有力的分析工具。

4. 质量管理计划的内容

质量管理计划描述了为实现一系列质量目标所需的活动和资源。

• 质量标准
• 质量目标
• 质量角色与职责
• 需要质量审查的项目可交付成果和过程
• 为项目规划的控制质量和管理质量的活动
• 质量工具
• 质量程序（纠正措施、持续改进）

规划项目沟通

1. 规划沟通管理

• 建立有效的沟通，首先要明确信息接收方的沟通需求。
• 常用于识别沟通需求的信息包括：干系人登记册和干系人参与计划中的相关信息、干系人的角色和职责、内部和外部信息需要。
• 常见的沟通技术包括对话、会议、书面文件、数据库、社交媒体和网站。
• 根据信息需求的紧迫性、技术的可用性与可靠性、易用性、信息的敏感性和保密性、以及项目环境来选择合适的沟通技术。
• 沟通风格评估：干系人偏好的沟通方式、形式和内容。

2. 沟通方法

• 交互式沟通：及时反馈、达成共识的最有效方法，例如会议、电话、视频会议、当面交谈。
• 推式沟通：不能确保受众理解、受时区影响大，例如信件、电子邮件、备忘录、传真等。
• 拉式沟通：适合信息量大、受众多的场景，例如网站、在线课程、知识库、经验教训数据库。

3. 跨文化沟通

• PM需要理解个人、群体和组织之间的文化差异，并据此调整项目的沟通策略。
• 在组建虚拟团队时，开展团队建设、认可和奖励时，考虑文化差异。

4. 沟通管理计划

• 信息接收方
• 信息及格式
• 方法
• 时间和频率
• 信息发送方
• 沟通假设条件和制约因素
• 上报步骤（异常升级的流程）

规划项目采购

1. 自制或外购分析

• 自制或外购分析用于确定某项工作或可交付成果最好由项目团队自行完成、还是应该从外部采购。

2. 合同类型的选择

• 范围明确，无重大变更 => 总价合同
• 范围不清，资源明确 => 工料合同/单价合同
• 范围不清，会频繁变更 => 成本补偿合同

---

:-)	总价合同			工料合同	成本补偿合同
对比	需准确定义范围 范围变更导致合同价格升高			单价明确 没有工作任务说明（SOW）	成本+利润/激励/奖励 风险高、灵活性高、范围变化的项目
	FFP 固定总价	FPIF 总价加激励	FPEPA 总价加经济价格调整	T&M 工料合同	CPIF 成本加激励	CPFF 成本加固定费用	CPAF 成本加奖励
特征	最常用	机会共享、价格上限、总价含奖励	周期长、通货膨胀	混合型、开口合同、短小项目	无价格上限	固定费用为利润	笼统绩效、主观绩效标准
买方（buyer）	价格确定，除非范围变更	财务激励	免受外界环境变化影响	增加人员、聘请专家外部支持	财务激励	成本估算百分比固定	采购方决定奖励费用（拍脑门）
卖方（seller）	负责增加的成本	承担高于上限的全部成本	免受外界不可控影响	工时计价	绩效目标	最划算	绩效标准，且无权申诉

---

3. 采购文件

• 招标文件
  • 信息邀请书：提供产品信息和供应商信息。
  • 报价邀请书：提供报价。
  • 建议邀请书：提供解决方案。
• 采购工作说明书：详细的描述拟采购产品成果以及应满足的交付要求。包含需求规格、数量、质量水平、履约期限、工作地点等。

变更控制流程

1. 变更控制流程

• 识别变更（提交变更请求）
• 记录变更（以书面形式记录到变更日志）
• 整体评估变更影响（与内部团队、供应商一起评估变更对目标的影响）
• 考虑施加影响（与干系人沟通变更影响）
• 变更审批（PM自己审批、或CCB审批）
• 批准或否决变更（得到审批结果）
• 更新（被否决时，更新变更日志；被批准时，更新变更日志和变更计划文件）
• 通知相关方（变更申请人、内部团队和供应商）

2. 变更管理与配置配置

• 变更管理计划：描述在整个项目期间如何正式审批和采纳变更请求、以及CCB的成员及职责。
• 配置管理计划：描述如何记录和更新项目的特定信息，以及应该记录和更新哪些信息，以保持产品、服务或成果的一致性和有效性。

项目管理计划

1. 项目管理计划的内容

• 9个子计划：范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、干系人。
• 3个独立管理计划：需求管理计划、变更管理计划、配置管理计划。
• 3大项目基准：范围基准、进度基准、成本基准。
• 1个绩效测量基准

2. 项目管理计划的制定

• 建议全员参与
• 滚动式规划、核对单
• 经开会批准后成为受控文件。
• 项目管理计划被批准后，组织项目开工会议。

3. 项目开工会（kick-off meeting）

• 传达项目目标
• 获得团队承诺
• 阐述角色职责