项目管理之人员、过程和商业环境（一）

人员管理

干系人绩效域

1. 干系人管理框架：

干系人识别 => 干系人分析 => 干系人分类排序 => 规划干系人参与 => 管理干系人参与 => 监督干系人参与 => 干系人识别（更新）

2. 干系人识别：干系人登记册，尽早识别、持续更新；
3. 干系人分析：权力、利益、影响力、需求、期望、态度；
4. 干系人分类排序：权力利益方格（小型项目），凸显模型（大型项目）；
5. 规划干系人参与：干系人参与计划，根据干系人分类和参与程度制定参与策略；
6. 管理干系人参与：持续沟通、管理冲突、分析原因、处理问题（担心、疑虑、不参与、不满意）、达成一致；
7. 监督干系人参与：干系人参与度评估矩阵，及时调整参与策略，有效引导干系人积极参与、支持项目。

团队绩效域

1. 高绩效团队的特征：

• 相互信任的团队氛围
• 有效的沟通与协作
• 共识（共同的目标）
• 赋能团队成员（自主决策权）
• 工作绩效获得认可
• 韧性与适应性（快速调整和恢复）

2. 团队需要的领导力技能：

• 建立和维护愿景（目标与方向）
• 批判性思维
• 激励团队成员
• 人际关系技能（情商、决策、冲突管理）

3. 资源管理计划：识别、估算、获取、控制资源，建设和管理团队的指南。

• 责任分配矩阵（RACI）：团队成员的角色、职责；
• 项目组织图：上下级报告关系；
• 团队管理指南；
• 培训策略、团建方法、奖励计划；
• 实物资源管理办法。

4. 团队章程

• 团队价值观、团队共识；
• 会议指南；
• 沟通指南；
• 决策标准和过程；
• 冲突处理过程。

5. 估算资源与获取资源

• 资源分解结构（RBS）
• 考虑资源日历（资源的可用性），通过谈判获取资源。
• 资源不可用时，先评估影响，再根据项目优先级，通过资源管理计划获取资源。

⭐️ 通过谈判获取资源的顺序：1.职能经理（FM）> 2.其他PM > 3.发起人 > 4.供应商

6. 虚拟团队与集中办公

• 虚拟团队尤其要重视沟通和参与；
• 虚拟团队的参与，需要充分考虑沟通技术的可行性，持续评估团队成员参与的有效性；
• 虚拟团队的矛盾，项目经理需要尽快介入、及时解决。

7. 培训的场景

• 某成员能力缺失、经验不足，完成工作遇到困难；
• 新技术、新工具的引入；
• 团队缺乏特定领域的技能，对团队培训或将某一成员培训成为专家；
• 提前做好培训评估，并将培训策略写入资源管理计划；
• 培训无果，和成员交谈，找原因，确定解决措施；
• 培训将占用项目工作时间，需要评估对进度和成本的影响；
• 成员培训时，PM需将其任务分配给其他成员；
• 新成员加入时，开展培训，可安排不太复杂的工作；
• 交叉培训或结对编程更有利于团队的技能提升。

8. 团队建设

• 团队建设是通过举办各种活动，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境。
• 团队建设活动旨在帮助各团队成员更加有效地协同工作。
• 如果团部队成员的工作地点相隔甚远，无法进行面对面接触，就特别需要有效的团队建设策略。
• 团队建设活动需要考虑团队文化差异。
• 成员个人问题，先沟通以了解原因和情况，而不是直接安排团建，如果影响了团队整体的绩效，可安排团建活动。

9. 团队发展的五个阶段：塔克曼阶梯理论（形成期、震荡期、规范期、成熟期、解散期）

10. 团队绩效评估

• 团队绩效评估：通过访谈、绩效专项评估、态度调查等工具，让项目经理和团队洞察团队成员的优势和劣势，指导团队如何有效处理问题，如何高效沟通与协作，以提高团队成效。
• 团队绩效评价：成员技能的改进、团队能力的改进、团队凝聚力的增强、成员离职率的降低。

12. 冲突解决办法

• 撤退/回避（不具备解决问题的条件或由别人来解决）
• 缓和/包容（情绪激动、维持和谐的关系而退让一步）
• 妥协/调解（只解决一部分问题）
• 强迫/命令（利用权力单方面决策、或时间紧急）
• 合作/解决问题（面对面沟通解决问题，最佳方式）

原则上允许团队私下解决冲突，项目经理做观察，冲突升级（对项目产生影响/已向PM汇报），项目经理应促进双方达成满意的解决方案，采用直接和合作的方式，冲突私下解决，不宜在公开场合讨论。

过程管理

开发方法和生命周期绩效域

1. 四种开发方法和生命周期比较

方法	需求	活动	交付	目标
预测型	固定	整个项目执行一次	一次交付	管理成本
迭代型	动态	反复执行直至修正	一次交付	解决方案的正确性
增量型	动态	对给定增量执行一次	频繁更小规模交付	速度
敏捷型	动态	反复执行直至修正	频繁小规模持续交付	通过频繁小规模持续交付和反馈实现的客户价值