管理之道-优快云博客

1。代序
名医和普通医生之间，医术可能相同，但名医会让病人感觉亲切，和蔼，受到尊重，值得信赖，关键就在人文素养的差异。
同理，一个不讲求人文素养，不塑造企业文化，不知社会责任为何物的公司，将会毫无生气，士气低落，无法永续经营。

人件和软件过程管理走得是两个极端,一个重人，一个重过程，两者兼顾才能如虎添翼。但优先级上，人为本，过程为末，人才的培养是要优先于过程的建立。

被软件项目整得焦头烂额，倒不是个人资质特别愚钝，而是这就是软件项目的本质。软件项目十有八九都不顺利，是人家心中永远的痛。

2-管理人力资源

1.在今天的某个地方，一个项目正在失败
作为一名经理，我们绝大多数人有一种特别失败的习惯：总是把人当作模块组建来管理。
这种方法并不是很有效。
在我们跟踪的所有项目中，大约有15%的项目彻底失败。他们或者被取消，或者夭折，或者延期，或者他们提交的产品从来就没有投入使用。
解释失败的原因不仅仅是技术问题。

我们工作中的主要问题，与其说是技术问题，不如说是社会学问题。
沟通问题，员工配备问题，对老板或顾客不再抱幻想，缺少动力，以及极高的人员流动率。
人们经常用政治（politics）一词来描述与人有关的工作的任何一个方面，但对此描述，英语里有更精确的词：社会学（sociology）
我们倾向于集中精力做技术方面，而不是人际关系方面的主要原因，不是因为他更重要，而是因为它更容易做。

如果你发现自己关注的是技术而不是社会方面的问题，你就相当于在一条黑暗的街上丢失了钥匙，却到邻近的另一条街上去寻找。因为这条街上的灯比那条街上的灯要亮一些。

□错误限额
对于大多数脑力劳动者来说，偶尔犯一个错误是自然的，也是他们工作的一个健康组成部分。
培养一种不允许出错的气氛只会让人们产生防备心理。如果你试图使开发过程系统化，如果你把生硬的方法论加给员工，
不允许员工做出任何关键决策以免他们不正确地做出决策。你就是在鼓励这种防备心理的工作态度。技术平均水平也许会因采取的任何限制错误的措施而得到适度的改善，而团队社会学却会受到严重损害。
有时可以询问你的下属走进过怎样的死胡同，并且确实让他们理解“没有”并不是最好的答案。
当人们犯错误的时候，应该祝贺他们，那是他们所得到报偿的一部分。

□管理：鲁莽的定义
管理就是赶驴，经理给出他们的所有想法，而手下的人仅仅按照他的吩咐去做就可以了。
你也许可以赶人，迫使他们动起来，但你不能迫使他们去创造，去思考，去发明。
即使在背后赶人，仅仅也只能推进他们在短期内的生产力，但从长远来看这样做是没有用了。
对任何一个员工而言，没有比他的积极性不够而不得不由他的老板来补充的感觉更令人泄气的了。

你很少需要严厉的措施让你的人员一直工作着，他们大多热爱自己的工作。你甚至有时得采取措施让他们少做一些工作，从而做更有意义的事情。

□人员储备
许多开发经理竭尽全力地使自己确信没有人是不可替代的。由于他们害怕一个关键人物要离开，他们迫使自己相信没有关键人物这种东西。
对于那种盲目的从生产领域采纳一种管理模式的经理而言，每个员工的独特性是接连不断的烦恼。另一方面，天生的管理人的经理意识到独特性对项目的亲和力重要而有效。
独特性是要培养的东西。

□一个稳定项目的状态就是死胡同
项目的全部目的就是让自己死亡，项目生命中的唯一稳定状态时死后僵硬。项目管理的全部焦点应当是开发工作的动力学。
我们很少去注意他们每一个人如何适应一个整体。
催化剂是必要的，因为项目总是处于一种变化的状态之中。能够帮助项目凝聚起来的人比得上两个只做工作的人。

□我们还没有时间来考虑这项工作，只有时间来作这项工作
应该预备一些时间在下面这些事情上：头脑风暴会议，研究新方法，构思如何去避免做一些次级任务，阅读，培训，甚至只是消磨时间。
我们必须花更少的时间工作，花更多的时间思考工作本身。工作越艰巨，团队成员学会良性互动并以此为乐就变得越重要。
一个在不可能的给定时间内要完成的项目，恰恰需要抽出时间来频繁地召开头脑风暴会议，甚至组织一个项目聚餐或者其他诸如此类的事情，以帮助个人融入高效的整体。