软件项目管理知识点总结（个人理解）

软件项目管理

知识点

1.质量管理

• 主要是用来满意的。

• 质检表checklist

2.计划管理

• 快速追踪

• 甘特图

3.交流管理

• Kick-off会议

4.风险管理

• 工具：probaiblity matrix随机阵

5.项目经理

• 给项目管理者指明方向

• 不全权负责项目交付

6.投资组合管理（portfolio management)

• 不同于项目管理侧重短期项目，投资组合侧重长期。

7.strategic 略 and tactical 术goals

• 战略目标是长期的但是战术目标是短期的。

8.项目应对外部环境变化

• 项目环境知识

9.涉及领导的就是去沟通鼓励领导他人。

10.甘特图

• 通过日历calendar形式列出进度信息。

• 通过以日历格式列出项目活动及其相应的开始和完成日期，提供显示项目进度信息的标准格式

11.Project Management Office

• 是一个组织小组，负责协调整个组织中的项目管理职能。

12.PMI

一个提供专业项目管理认证的组织

13.Ethics

道德用来判断个人价值观

14.项目管理低端工具

低端肯定偏基础

• 提供基本项目特点

• 适合小项目和单身用户（单人，开玩笑的）

15.中端工具midrange

• 就是解决比低端大一点的项目

16.高端工具

• 这肯定是专业软件了

17.Systems

Systems thinking

• 系统思维描述了在组织范围内执行项目的整体观点

Systems analysis

• 大块拆小块，逐个分析。

18.frame

Structural frame

• 架构关注不同团队的角色和责任，以满足最高管理层设定的目标和政策

Political frame

• 政治假设不同兴趣，个人，利益组成的团体。

Symbolic frame

• 说白了就是舔领导，表达自己的认真。领导怎么开心你怎么来。

19 组织象征

关注该组织的文化、语言、传统和形象的意义

20.组织结构

• Functional：各干各的，术业有专攻,部门副经理都能独自向上级报告。项目经理权力最不行的，民主了。

• Project：认清大哥，只能项目经理向上面汇报。项目经理最牛逼，中央集权了。

• Matrix：部员都得向职能经理或一个多个项目经理汇报。项目经理权力中等吧。比project不足比functional有余

  • 在一个强大的矩阵组织结构中，项目经理控制着项目预算，并具有中等到较高的权力

21.组织文化

描述一个组织功能的一组共享的假设、价值观和行为。

• Member identity*

  • 员工对组织整体的认同程度，无关职业。

• Group emphasis*

• People focus

  • 管理层决策对人的影响得考虑

• Unit integration*

  • 组织内各部门相互协调

• Control

  • 就是指定的规则制度，监督等对员工的管控力度怎么样。

• Risk tolerance*

• Reward criteria*

• Conflict tolerance*

• Means-ends orientation

  • 比起过程更看重结果

• Open-systems focus*

  • 组织对外部环境变化的监测和响应的程度。都开放了肯定关注外面啊。

22.stakeholder

• 竞争者

23.Deliverable

应交付的产品。能交的都交了。指的是产品或服务，如技术报告、培训课程、作为项目的一部分生产或提供的硬件或软件代码段。

24.project life cycle

1. 早期阶段

   • 资源需求低。

2. Predictive

   • 早早计划和改变范围，仔细管理。

3. Adaptive

   • 定义细节范围在迭代开始之前。

4. 最关键点描述

   • 一步三回顾，检查每个阶段，看是继续还是终止还是变向。

25.Hybrid

一组预测步骤集被用作协调更详细的步骤的总体方法。

26.系统开发生命周期模型

• Waterfall life cycle：定义后保持稳定

• Prototyping life cycle：使用一个模型来同时生成功能需求和物理设计规范

27.outsourcing外包

• 说白了就是从外面买作业。组织从外部获得东西。

28.virtual teams

特点

• 小心选队员。

劣势：

• 比传统团队减少了非正式传递信息的机会

29.敏捷方法的软件开发

• 需求和解决方案通过协作而不断发展

30.project

Initiating:

• 定义和授权一个项目或项目阶段

• 认识到新项目存在并完成项目章程

• 项目集成管理知识领域映射到通过开发项目章程的活动

• 确认利益相关者

planning:

• 设计和维护一个可行的方案，以确保项目满足组织的需求

• 项目花费知识映射。

executing:

• 获取和开发项目团队、执行质量保证、分发信息、管理涉众的期望和进行采购

monitoring and controlling:

• 报告绩效，即项目利益相关者可以识别为保持项目步入正轨而可能需要的任何必要的更改，这是该流程的一个共同部分。

• 类似健康上报。医生发现你不对就掰你。

• 通过范围管理和控制映射，带控制字眼的。

• 活动的进度控制映射

closing:

• 项目验收，总结教训，项目归档，合同关闭。

31.Project Integration Management knowledge area

• 开发了项目管理计划project management plan。

• 输出组织流程资产更新

32.Project Scope Management knowledge area

• wbs创建,与计划过程相关

• 收集需求。

33 project human resource management

• project human resource management

3_ project schedule management：

• developing the schedule:包括分析活动序列、活动资源估计和活动持续时间估计，以创建项目计划

• defining activities：生成活动列表、活动属性和里程碑列表的主要输出。该过程的主要目标是确保项目团队对他们作为项目范围的一部分必须做的所有工作有完整的理解，以便他们可以开始安排工作

• determining their dependencies：defining activities之后便确定它们的依赖关系

• sequencing activities：识别和记录项目活动之间的关系

• controlling the schedule:检查和管理对项目进度计划的更改

  • output:project management plan update

• estimating activity durations:估计完成个别活动所需的工作周期数

  • output：project documents update

  • 是在与关键利益相关者合作以定义活动并计算其资源之后，项目进度管理中的下一个过程。

• 最终目标是developing a schedule

34.Rational Unified Processd

一个迭代的软件开发过程，它专注于团队的生产力，并向所有团队成员提供软件的最佳实践

35pre-initiation task

• Developing a business case for a project

36 outputs ：

outputs of the initiation process

• 开发出项目章程

output of integration management

• project management plan

outputs of the executing process of project integration management

• Deliverables （描述了作为项目的一部分而生产的产品）

37main purpose of project plans

• 知道项目执行

38 最困难最不被重视的就是计划阶段。

39.wbs

• 为创建项目进度和执行收益价值管理提供基础，以衡量和预测项目绩效。

• 包含项目相关工作的面向交付的分组，它定义了项目的总体范围。

• 主要技术：decompositiond分解。主打的一个细分。

• 最底层：work package。

• analogy（类比）构建:使用类似项目的WBS作为起点？

• top-down:将工作细化再细化，由大到小。

• mind-mapping：一个工具：使用从核心思想辐射出来的分支来构建思想和想法，而不是将任务写在列表中或立即尝试为任务创建一个结构。

  • 可用top-down or bottom-up approach方法。

• 推荐：一个工作单位应该只出现在WBS中的一个地方

40 agile method

• 边做边提交。使用多次迭代或软件交付，而不是等到项目结束时才提供产品。

• 项目越灵活越适合

• sprint retrospective：用来产品提高和改进而讨论。

41Scrum planning process

• 创建 sprint backlog

42 Scrum method

• team charter 不是很重要

43.burndown chart

图形化地显示监控和控制过程中每个冲刺的进度？

44.scpoe

在创建产品和用于创建它们的过程中所涉及的工作，列出并描述该项目所需的所有可交付成果。

• defining scope:包括审查项目章程、需求文档和组织流程资产，以创建一个范围声明，在开发需求和变更请求得到批准时添加更多信息

• Validating scope:项目可交付成果的验收常态化，在此阶段，关键的项目利益相关者，如项目的客户和发起人，进行检查，然后正式接受可交付成果。

• scope creep：范围蔓延。项目越来越大了。

• Scope validation：包括利益相关方对已完成项目的范围的正式验收。只有验证了才放心。

45.Collecting requirements

包括定义和记录在项目过程中产生的产品的特性和功能，以及用于创建它们的过程

46.requirements management plan

输出出文档：分析、记录和管理项目需求的内容

47.benchmarking（基准化分析法；标杆分析法（和业内最大竞争对手进行比较从而提高业绩的方法）

通过将具体的项目实践或产品特征与执行组织内部或外部的其他项目或产品的特征进行比较来产生想法。

简记：通过比较来产生想法

48.requirements traceability matrix

一个表，列出了需求、它们的各种属性和需求的状态。

49.术语

• variance：变化。指的是计划绩效和实际绩效之间的差异。

• Prototyping：开发系统的工作复制副本还有系统的某些方面。

• Use case modeling：涉及到识别和建模业务事件，是谁发起了它们，以及系统应该如何响应它们。

• JAD（joint application development 联合应用开发）：用高度组织和密集的研讨会，将项目涉众——赞助商、用户、业务分析师、程序员等等——聚集在一起——共同定义和设计信息系统

• defining activities ：涉及到确定项目团队成员和利益相关者为产生项目可交付成果而必须执行的具体任务.

• project charter:包括计划的项目开始和结束日期，作为详细时间表的起点

• milestone：在一个通常没有持续时间的项目上的一个重大事件

• dummy activities（虚拟活动）：具有长时期。

• free slack：活动可以延迟，而不延迟任何后续活动的提前开始日期

• sharpening the saw：花时间在身体、精神、精神和社会上更新自己

• interpersonal（涉及人际关系的） ：涉及到理解他人的动机、意图和欲望的能力

• mirroring：匹配他人某些行为。

• rapport ：友好关系。用于和谐、一致性、一致或亲和的关系

• resource loading ：是指现有计划在特定时间段内所需要的单个资源的数量

50the difference between an activity list and an activity attribute

活动属性比活动列表更细。

活动属性提供了比活动列表更多的关于每个活动的与计划相关的信息.

51 dependencies：

• mandatory强制的:项目所执行工作的固有性质

• discretionary(任意的；自由决定的):软逻辑，应该小心使用，因为它们可能会限制以后的调度选项。

• external:涉及项目和非项目活动之间的关系

52 network diagramming technique：

AOA network diagrams：

• 当两个或多个活动跟随单个节点时就会发生爆炸bursts

• 使用finish-to-start依赖。

PDM(Product Data Management 产品数据管理（包括用于管理产品定义信息的所有系统):使用方框来表示活动

53 technique

Fast tracking和crashing都可以起到缩短的作用。例如缩短项目的时间。

• critical path analysis：涉及到网络图解，并主要用于预测项目的总持续时间。

  • 通过网络图解的最长路径，表示浮动和松弛的最短度。

• Fast tracking：通常按序做活动。

• crashing：（成本压缩）对成本和计划进行权衡，以最小的增量成本获得最大的计划压缩。

• resource leveling：通过延迟任务来解决资源冲突。资源均衡

54.feeding buffer

关键链调度通过feeding buffer保护关键链上的任务不被延迟

55.Parkinson’s Law

工作范围扩大，以填补允许的时间

56.difference between Program Evaluation and Review Technique (PERT)

and critical path method (CPM)

• PERT使用不同的持续时间估计，而CPM使用一个特定的持续时间估计

57 scope control and schedule control

• 两者都是项目集成管理下的集成变更控制过程的一部分

• scope control

• schedule control

  • output:change requests

58 developing the project team

• 建立个人和团队的技能，以提高项目的绩效.

• 成果是提高项目的绩效，变更请求和对多个文档的更新

59 managing the project team

玩鼓励跟踪反馈团队的。

包括跟踪团队成员的表现，激励团队成员，提供及时的反馈，解决问题和冲突，以及协调变化以帮助提高项目绩效

60 Abraham Maslow

老心理学家。

备受尊敬的心理学家，反对非人化的心理学否定主义，提出了需求层次理论

• 最高层是发展

• 最底层四需求值得是deficiency（缺陷）。

• 最底层的需要是physiological。生理学

• 马斯洛顶级需求制度是self-actualization自我实现。

• esteem 认可。表彰别人就行。

61 Frederick Herzberg

最著名的方法是在工作环境中考虑动机时区分动机因素和卫生因素

• recognition 认知是一个动机因素。

62

那些试图超越，并倾向于避免低风险和高风险的情况来提高他们实现有价值的事情的机会的人往往需要完成。就是干完活。

63

根据麦克里兰的获得性需求理论，那些渴望与他人建立和谐关系，需要感觉被他人接受的人有什么很高的需求？

被别人认可，有人搭理它。。affiliation（联系）

64 TAT

向被试展示一系列模棱两可的图片，并要求他们为每幅图片开发一个自发的故事，假设他们会将自己的需求投射到故事中

65 Douglas McGregor

最著名的是发展了理论X和理论Y

Xy哥。

• X：遵循X理论的管理者假设普通工人想要得到指导，并且更愿意逃避责任。

66 Theory

• Z:强调诸如工作轮换、技能拓展、泛化与专业化以及工人需要持续培训等因素

• X:遵循X理论的管理者假设普通工人想要得到指导，并且更愿意逃避责任。

67 According to Thamhain and Wilemon

• authority：有发布订单的合法等级权。

• promotion：提高工人地位的能力

68 最终确定项目要求是在定义和分配工作的框架中的第一步

69.resource histogram资源直方图：

• 显示随时间推移分配给项目的资源数量

70.Tuckman model：

• 震荡storming发生在团队成员对团队运行有不同看法的时候。

• 当重点是实现团队目标，而不是处理团队过程时，会发生performing