PP访谈问题

PP：Project Planning，项目计划

一、访谈问题

1、为什么要进行任务分解（WBS）

通过任务分解，可以把项目工作分解成小的、尽可能详尽的、易于管理的部分，确保不会遗漏工作，也不会多做工作

 

2、是如何进行任务分解的？

按照生命周期阶段对开发类活动进行分解：
1）计划、需求、设计、编码:按照细分的功能模块进行任务分解、测试，交付，每个阶段进行评审、测试
2）还要考虑如下非开发类活动：风险缓解、项目管理、配置管理、度量与分析、质量保证

 

3、WBS的分解到什么程度，一般分几个层次？

1）任务分解一般为2~3个层次即可：任务分解到能够安排给一个人一周之内完成，并有可验证的交付物比较合适
2）WBS要设立管理控制节点，用于衡量绩效（成本、进度）
3）管理控制节点设置不宜太细，根据项目规模，小项目可设置为1~2周，大项目可设置为1个月，一个管理控制节点包含一个或多个完整的工作包

 

4、WBS分解中任务的属性有哪些？

任务ID、任务详细描述、任务责任人、任务间关系：前置任务、完成任务所需资源，成本、任务进度，时间、任务完成标准

 

5、在给不同的开发人员分配任务时,遵循了哪些原则?

根据任务的难度、重要程度、紧急程度安排合适的人员

 

6、在WBS分解中,是否识别出了可以复用的工作产品?是否标识了需要采购的工作产品?

系统底层框架代码可以复用？

 

7、如何进行的估计？复评企业：参考了哪些历史项目名称？

根据WBS分解的结果进行估计：
1）先估算规模以及难度、复杂度，例如：文档页、代码行、功能点
2）其他非工程类活动直接估计工作量

 

8、采用了哪些估算方法？

Pert法；
Delphi法；
类比法：参考组织历史数据

 

9、可复用的模块是如何估计的？

考虑复用的工作量时根据一定的公式转化为新编写的代码（修改不大于30%）

 

10、文件规模是从哪来的？

Delphi估算

 

11、估计的过程结果是否记录了？

估计记录：估计的过程和结果都需要记录下来

 

12、如何使用历史数据做估计的？数据是从哪里获取的？

从项目类型、项目人员、生命周期、开发语言等考虑，根据类似项目/模块的工作量、工期、人员投入情况估算新项目的工作量、工期、人员投入情况；
数据从历史项目度量库中获取。

 

13、是否定义了项目生命周期？

在项目一开始做裁剪时，根据项目类型、项目规模首先要考虑生命周期：
需求比较稳定，开发比较熟悉的产品时会选用瀑布模型。
开发不熟悉的产品，需求不太清楚的情况下使用迭代等模型

 

14、定义了哪几个里程碑阶段？

一般的里程碑阶段包括：
立项、计划、需求、设计、编码、测试、交付
根据项目实际情况，可以建立更加细化的里程碑或者合并里程碑阶段，例如：需求里程碑和设计里程碑合并

 

15、项目工作量是如何估计的？

根据WBS分解的结果进行估计：
1）工程类产品（文档、代码）的活动可以先估算规模，例如文档页、代码行、功能点等以及难度、复杂度，再根据分配的人员经验水平、人员的生产率情况，计算工作量：工作量=规模\生产率
2）其他活动直接估计工作量

 

16、是否确定了估算结果的范围？

估算范围使用三点估算的原理，设置三个值：最好情况、最差情况、最可能情况；
也使用偏差的方式：“均值+-偏差”或者“均值、上限、下限”。

 

17、是否做了项目预算？

预算包含的条目（人员工资、设备、工具、资源费用、出差费用等）

 

18、进度计划是如何做的？

三个层次的进度计划
里程碑阶段计划、里程碑计划、周计划

排进度的方法：
1）估计每个任务的工作量
2）分配人员、估计每个任务的工期
3）建立任务间的关联性
4）得出项目的总体进度
5）在根据约束和限制调整总体进度

 

19、是否计划了缓冲时间？

每个里程碑节点一般都会计划一点缓冲时间，为不确定风险预留处理时间。
缓冲时间一般分配在阶段末；也称为风险预留时间

 

20、项目数据管理是如何做的？

项目数据需求
1）确定需要收集的数据项，格式和内容，哪些人可以访问数据、如何分发数据给干系人
2）明确收集每个数据的原因，并清晰的理解如何使用收集的数据
3）收集数据是需要成本的，只收集需要的数据
4）确定数据的配置控制需求，并建立配置控制机制

在项目计划中建立数据管理计划，可以和配置管理计划合并

 

21、如何确保数据的安全性，保密性？

1）确定数据的安全性和保密性要求：如，哪些人什么时候可以访问哪些数据,可以通过工具设置访问权限
2）为数据建立副本（如，定期备份配置数据库）

 

22、是否计划了项目的资源？在哪里文档化了？

在项目计划中描述项目资源计划，项目资源环境包括：
开发环境资源、测试环境资源、办公环境

 

23、是否计划了项目的知识和技能？在哪里文档化了？

在项目计划中描述项目所需的知识和技能，判断项目成员是否掌握这些知识和技能，如果不具备则需要进行培训：
项目培训方式：自学、组内培训、组织级培训等

 

24、识别了哪些干系人？在哪里文档化了？如何计划干系人参与项目？

项目干系人一般包括：项目组内部人员、职能领导、客户、测试组、质量保证组、市场人员、供应商、EPG等。
在项目计划中制定了干系人计划；
在项目执行过程中按照干系人管理计划管理、协调干系人的参与，使干系人能够按时参与项目活动，通常在各种会议上（周会、月会、里程碑会、同行评审会等）记录干系人参与情况，并识别、解决干系人参与问题，获取干系人承诺。

 

25、是否建立了总体项目计划？项目总体计划中包含了哪些内容？

是
项目选择的生命周期模型、项目进度计划：里程碑计划，详细进度计划、风险管理计划、数据管理计划、资源计划、项目预算、知识和技能计划、干系人参与计划、项目的组织架构，角色与职责

 

26、是否评审了项目计划？都有谁参与了评审？

所有对项目有影响的计划都需要评审
评审内容相关的干系人都参与评审

 

27、如何判断项目计划是否可行？项目实际可用的资源和估计的资源有偏差吗？出现偏差怎么处理？

对项目计划进行评审，估算资源是否满足要求（资源包括：有技能的人、工具、设备、资金等）

当实际的资源和估计发生偏差时，通常有如下解决方法：
1）减少、延迟需求、降低质量要求
2）增加多的资源
3）提高人员的技能水平
4）根据当前的实际资源调整计划

 

 

28、如何获得干系人对计划的承诺？承诺的方式是怎样的？

通常通过评审获得干系人对项目计划的承诺
1）所有执行、支持项目计划的干系人都要承诺履行自己的职责，完成和自己相关的任务
2）项目计划通过评审后，相关干系人要签字承诺

 

二、项目计划目的

1、建立估计值

建立和维护项目计划因素的估计值

2、开发项目计划文档

文档化项目计划，维护项目计划，并以此作为项目管理的基线。

3、获得并维持所有项目干系人对项目的承诺

评审影响项目的所有计划使所有项目干系人理解项目承诺；必要时调整项目计划以适应有效的和已经估计的资源；获取所有项目干系人特别是项目任务或活动的承担人对项目计划的承诺。

 

三、项目计划过程

 

四、角色和职责

 

五、入口准则

《项目合同》已经签署

策划部门已收到《项目任务书》

《需求规格说明书》已经通过客户确认完成

 

六、过程定义

1）项目启动

1. 项目立项通过总经理的审批，明确项目需求后，正式开始项目的各项事宜。高层经理主持召开项目启动会议，正式进行项目经理的任命，同时明确项目的主要组织体制、参与人员、沟通机制、项目工期等内容。
2. 输出《项目启动会议纪要》。

2）定义项目过程

1. 项目经理确定项目生命周期后，对该周期中各个过程、活动及工作产品进行裁减，获得项目需要进行的过程、活动及工作产品，为确定项目阶段和输出文档提供参考数据。
2. 同时估计项目过程中可能需要的各类人员。
3. 输出项目需要的各个阶段项目工作产品，形成《项目已定义过程》文档。

3）项目估算

1. 项目经理根据《项目合同书》及《需求规格说明书》所要求的内容确定项目估算的范围和内容，组建项目小组进行估算项目的规模、工作量及工期。估算方法参见估算类指南，过程见《项目估算过程》。
2. 活动输出《项目估算记录》。

4）编制预算和进度

1. 项目经理根据项目生命周期、项目阶段与工作产品以及估算结果对项目进行预算和进度的编制。
2. 活动输出《项目计划书》、《项目进度表》。

5）风险识别和分析

1. 项目经理根据项目特点对项目风险进行识别并分析风险，识别过程参见《风险管理过程》。最后形成《风险管理计划及跟踪表》。

6）制订项目总体计划

1. 项目经理根据项目合同、《需求规格说明书》、《项目生命周期》、项目过程与阶段以及工作产品、项目规模、成本与工作量、及人力资源情况等，编制《里程碑计划》、《项目计划书》并分配项目资源。

7）制订项目子计划

1. 项目经理根据《项目总体计划》、资源情况等完成其他从属子计划，计划包括《质量管理计划》、《干系人沟通与协调计划》、《评审计划》、《项目进度监控计划》、《决策分析计划》、《项目风险管理计划及跟踪表》、《确认计划》等
2. 部分子计划由相关工作项目组成员完成，这些计划包括：
   • 配置管理员完成《配置管理计划》；
   • 测试人员完成《测试计划》；
   • 培训师完成《培训计划》；
   • 质管负责人完成《质量管理计划》；
   • 度量人员完成《度量与分析计划》；

8）评审项目计划

1. 项目经理向相关部门提出评审请求，并组织项目干系人及高级经理等对《项目计划》进行正式评审，评审过程参见《同行评审过程》。
2. 评审会议后，项目经理根据评审情况对《项目计划》进行修改。
3. 活动输出修改后的《项目计划》、《项目计划评审记录》、《评审会议纪要》。

9）计划审批

1. 项目计划评审小组将修改后的《项目计划》呈报高级经理审批，审批通过后项目经理根据《项目计划》实施项目的各项活动。

10）计划管理与控制

1. 项目经理在项目进展过程中根据实际情况变更项目计划，变更后向变更相关干系人通报计划变更情况。具体参见配置管理过程域中《项目变更过程》。

针对项目控制过程中产生的各类问题，填写到《项目问题跟踪表》中。具体参见《项目监控过程》。

 

七、产出

《项目会议纪要》

《项目已定义过程》，包括：项目生命周期和项目裁剪的内容。

《项目估算记录》

《项目计划》文档，包括：

《项目计划书》、《质量保证计划》、《配置管理计划》、《项目培训计划》、《项目度量与分析计划》、、《项目测试计划》、《项目进度表》、《确认计划》等。

《干系人沟通与协调计划》、《项目监控计划》、《里程碑计划》、《培训计划》、《量化项目管理计划》、《确认计划》，汇总到《项目计划书》中形成1个文档。

《风险管理计划及跟踪表》；

《项目变更记录》

《项目进度表》

《项目评审计划》。

其中，项目测试计划根据需求和设计的输出情况，异步输出。