fone出席CXO智库峰会，分享“老板需要什么样的全面预算？”

10月25日，fone受邀参加科众集团在上海举办的“CXO智库峰会”，fone FP&A业务总监李龙通过《决定全面预算管理成败的那些细节》的主题演讲，现场与麦肯锡、光速中国、立邦、博士等多家企业财务专家或企业管理者一起探讨如何借用数据平台让企业预算体系落地。

近年来，随着信息技术的迅猛发展和各行业管理体系的日臻完善，预算成为了各企业的建设重点。然而就有了这样几点的考量，老板是否支持企业做全面预算，需要什么的全面预算？全面预算是否是企业管理的重要工具之一？

针对于这个问题，李龙凭借自身十多年的成功项目实施经验从企业决策层、财务、IT三个角色角度考虑进行分享。

⽼板需要什么样的全⾯预算?

借用发生在自己身边的一位财务经理朋友故事与大家分享，他在外企做财务经理，第⼀⽉拿到公司的财务报告，业绩显⽰不错，于是他开⼼地拿报告去给⽼板汇报，⽼板听完后问：下个⽉会怎么样？⽽他根本没有想。等到第⼆⽉汇报的时候，他就准备好了下个⽉的预期，⽼板点头之后问：全年会怎么样？他只好再次说“对不起”。等到第三个⽉，他就知道⾃⼰既要讲历史，⼜要讲战略了。

后来，他发现了中国区的售后费⽤总是⽤不完，但这笔钱要从销售费⽤中拿出来，于是给总部发了邮件，认为这是⼀种浪费。总部告知他这是因为他不懂业务，目前费⽤⽤不完是因为中国⼈的维权意识还没有达到，这笔钱完全可以先⽤来建设售后网点、培训售后服务⼈员。

所以，预算不仅仅是财务的事情，财务不能懂所有的业务，因此，预算必须是⽼板重视的事情。

而老板对于预算大概有3个态度：

• 不是为了少花钱，⽽是为了提升花钱的效率；

• 通过管控与节约成本来提升效率；

• 预算应该是战略思考过程，是管理团队的共同⼯作。

全面预算是特殊的、成体系的企业管理工具

全⾯预算涉及数据量巨⼤，必须由企业信息化做保证，也必须和其他信息系统相连接。真正考虑多数企业⾼管层的需求。

预算是结合管理计划的闭环，预算承接战略落地，往往变成上下级的博弈。⽽这种博弈往往不必要很激烈，需要做好战略目标的宣讲，最好由CEO主持召开全⾯预算启动会或者动员会，让业务部⻔去思考如何实现这个目标。有了业务部⻔的基础，我们⾃然就有财务的结果。如果没有业务部⻔的基础，仅仅是把预算做⼀个分解，谁知道能不能实现。

回过头来看，什么是成体系？整个企业制定目标，只要销售收⼊、净利润或利润总额，是不合适的。⽐如要上市，要让股东认可你，投资⼈认可你，就要看更多，⽑利率、增⻓率、发展指标、偿债能⼒等都要看。以历史数据为基础，建⽴⼀个模型，然后⾃动计算预算目标，这才叫预测。

设定预算目标时，根据国际企业的最佳实践，应该有4到6个，包括KPI体系等，来判断合理性，然后才能进⾏分解，通过软件建⽴⼀个预算分解模型。按照逻辑算完后，可以做数据⽐较再进⾏调整。

fone在全面预算方面是这么做的：前⾯是财务分析，后⾯全是业务，做好事中控制。和其他业务系统做接⼝，系统每天将实际数据搜集，这样图表每天成型，就可以建⽴红绿灯预警机制，企业所关注的KPI指标都可以放进来，绿灯通过，红⾊区域就去追求原因，寻找改变的办法。