青岛狮王选型之路

选型工作从2000年12月开始，青岛狮王成立了调研小组，组长由姜鹏担任。最初姜鹏一行只将目标锁定在国产管理软件上。走了一圈之后，他们认为开思软件的管理思路借助了国外的思想，并在此基础上根据中国企业的需要做了一定的改造，比较令人满意。虽然已经有了选型目标，但姜鹏还是觉得心里没底，想再看看国外软件，“当时我们的目的并不明确，一是希望获得更加开阔的思路，还有一个想法是想利用国外软件来‘抓’开思。”

第二轮调研，姜鹏小组先后接触了大恒、JDE及Oracle等公司。

SAP李威回忆：4月的一天，我第三次与桥本先生沟通，那天我们谈到很晚，桥本先生说：“那就一起吃饭吧”。在饭桌上，我还在揣摩桥本的心思，这时桥本突然说：“我看咱们也别再选了，我信任SAP，希望你们不要辜负我，替我们量身定制一套管理系统。”这一句话使在场的双方都有些惊讶。按照惯例，企业对于ERP的选型要经过一个漫长的过程，可是这一次，桥本的决心却下得如此之快。

Oracle的起点较高。“他们一直劝说我上电子商务，但我们认为青岛狮王目前最关键的是让内部管理上台阶，而对于电子商务并不急需。Oracle的销售人员最后撂下一句话，‘如果你们想做管理，我们下次再来谈’就走了。”

JDE很不同，他们准备得相当充分，那天他们和姜鹏的小组从早上8点一直谈到晚上8点，从项目如何实施、顾问如何工作、风险有多大、如何降低，到系统的流程都讲得清清楚楚，然而这一天下来，几乎使姜鹏对于做ERP失去了信心: “我心里好像被压着一块石头，我不明白，做ERP怎么这么难！”

SAP的介入是极其偶然的。正当姜鹏垂头丧气的时候，青岛狮王的一名曾经在“普尔斯马特”工作过的员工提出应该试试SAP，于是通过那位员工搭桥，SAP的售前以及咨询工程师李威等人与桥本和姜鹏见了面。SAP先将他们的R3软件框架做了大概的介绍，接下来就开始讲企业管理。李威不失时机地展示了SAP的思想与实力，并表示SAP不会拒绝为中小型企业服务。虽然SAP也谈到了风险，但总的来说这一天让青岛狮王的人感到很轻松。

第二轮调研后，青岛狮王的选型方向已明显转向了国际软件，特别是对于SAP，大家基本上达成了共识: SAP真正将企业的管理思路融入到了软件之中。经过几轮的讨价还价，在与SAP接触一个月之后，桥本终于敲定了SAP的方案，同时确定了一期工程的总定价为300万元。

事后JDE公司曾问起他们失败的原因，桥本说: “我们急需的是先进、合理的管理思路，来帮助狮王上台阶。”姜鹏说: “可能是因为你们太诚实，把困难讲得太清楚了。”

大扫除

建立ERP系统对于青岛狮王来说相当于做了一次完全彻底的“大扫除”，所有的沉年旧账都被系统翻出来清理。

在2001年7月之前，青岛狮王的财务部门对于账本内外到底有多少钱没有结清谁也说不准，库存方面也是一样，“滚雪球计划”到底滚出了多大的雪球，也没有人说得清楚。ERP系统上线后，财务人员才发现，公司的应收账款数目竟达到了几百万，几乎相当于企业一、两年的利润。

作为一个合资企业，多年来，青岛狮王的许多原材料都从日本进口，前几年由于得不到准确的财务数据，对这些进口原料的价格没法掌握，虽然财务部门对于日方的报价也曾产生过怀疑，但都因拿不出前后的准确比较数据而作罢。最近，通过ERP系统的分析他们发现，有许多相同的原材料，在很短的一段时期内价格却相差很大，财务部门拿出分析数据与日本总公司进行交涉，挽回了巨大的资金损失。

谈起ERP的应用效果姜鹏很有成就感。“现在，所有的应收账款都被我们清除了，而且每天都能够得到各部门、分公司的数据，系统能够将出错率控制在20％以内，另外库存也比过去降低了50％。SAP系统还为我们带来了成本中心的概念，每个部门、每个人在系统中都有成本配置，每个月的消耗、费用都有详细统计，部门和个人对于成本定额的使用状况都将被作为业绩考评的依据，这种办法对于降低成本起到了极大的促进作用。”

让系统自己说话

在项目研制过程中，需要选择主关键用户，以配合系统的实施。这件事情在青岛狮王却成了难题。姜鹏说，一些大公司，可用的人多，对关键用户的位置大家都会争着坐。但到了青岛狮王情况就变了，由于公司人手有限，所以规定关键用户并不是专职的，需要在完成了日常工作的情况下自己去调整，谁都不愿意做双份工作。最后，桥本总经理提出，将这些关键用户的后路断了，逼着他们上，实在不行的就淘汰。虽然这种办法挖掘了大家的潜力，但真正促使员工转变的还是那次项目检验。

SAP李威: 青岛狮王的员工们信息化的意识提高很快，从前他们各部门之间有很多隔阂，经常打架。上了软件后的明显变化是，大家从相互制约变成了相互合作。特别是财务部门，最初财务人员对系统的抵触情绪最大，但是当系统开始应用后，财务部门却变成了最积极的推动者。

在项目实施中期，SAP的项目质量检验员对ERP的实施进展情况进行检查。项目小组召开了一次会议，那次会议几乎成了对电脑部的批判会，各业务部门都对电脑部提出意见，指责他们的工作没有做到位。“SAP的质量检验员在与每一位用户沟通之后，列出了一份极其细致的项目进展表，包括IT的进展情况，项目管理的进展情况，每一个实施人员做到哪一步。各部门支持的部长做到哪一步，最终得出的结果是，目前ERP系统与各部门业务的融合还有相当的距离。”这件事让青岛狮王的员工感受到什么才是严谨的控制和良好的工作方式。从此，各部门的工作再也不用别人催促了，交流起来也容易多了，大家都看到了自己的不足。

摩擦不可避免

记者: 在ERP系统实施过程中，青岛狮王与SAP之间产生过摩擦吗？

青岛狮王姜鹏: 有！摩擦是不可避免的。项目谈判时，为了争取项目和考察青岛狮王的条件，SAP来了很多人，但是在项目实施过程中，SAP却又不停地换人，包括项目经理、顾问等都换过。项目开工没多久，FICO(财务) 模块的实施顾问和项目经理在刚完成未来蓝图还没实现系统时就出国了，不久项目总监也换了人，而负责开发SD(销售) 模块的顾问也准备出国。我们的系统一共就上了三个模块，可是刚刚开工就有两个模块的顾问走了，这给我的压力特别是心理上的压力非常大。我们花这么多钱上ERP，日本总部是不支持的，桥本总经理和全厂的员工为此冒了很大的风险，对于我们来说这个系统只许成功不许失败。而现在SAP一下子换掉了这么多人，使我们非常担心。好在SAP表示他们一定会妥善做好交接工作，而我们此时也没有别的办法，只好同意了。

SAP李威：从通用软件厂商的角度出发，客户的特殊需求越小，实施的难度就越小，成功的把握也就越大。但是作为客户，特殊性有时代表了他们的特色，也具有一定的合理性。因此大多数客户都希望保留自己的特色，青岛狮王也不例外。在财务系统实施时，我们就遇到了难题，SAP方的技术人员与青岛狮王的财务部长在产品线的费用、成本分配要不要做二次开发的问题上产生了争执。青岛狮王是生产牙膏的企业，而牙膏具有多种型号，他们非常希望系统能够反映出每一种型号的当日成本，但是SAP的软件在成本费用分摊统计上做得比青岛狮王要求的粗一些。如果按照他们的要求细化也可以做到，但这样就会产生很多非标准化模块，而且还涉及到二次开发。双方争执不下，最后不得不请出了桥本总经理来协调，结果是各让一步，财务部门仍然在系统外作一部分工作，但SAP需要为工作人员提供所需的步骤、方法，并把相应的信息预先分析出来。

技术分析

青岛狮王: 从零开始

青岛狮王的目标 青岛狮王计算机应用的启始状态几乎是一片空白，管理及业务部门的工作基本上是依靠手工操作，仅有的几台计算机用来进行必要的文字录入。这对于实施者SAP来说是一个好消息，因为他们可以在一张白纸上充分发挥，做出极其合理、完善的方案，同时省去了对于旧系统的集成、升级改造和数据移植等工作，一切都可以从零开始。

为了降低实施风险，青岛狮王将实施过程分为两期：一期主要完成本部的组织结构的整合，包括销售本部、山东销售部、供应部、原材料科、仓储科、外贸科等，并将本部及沈阳、上海、广州分公司、山东销售部的业务及财务会计、管理会计、供应管理进行优化整合；二期涉及到青岛本部生产计划及控制相关的部门，主要包括牙刷生产科、牙膏生产科和软管生产科等，同时完成公司财务报表的合并，从而达到资金流、物流、信息流的统一。

SAP的诊断 经过对青岛狮王各业务系统的了解，SAP给青岛狮王开出了诊断：青岛狮王的业务流程存在着脱节的现象；物流流转不畅，造成各环节的物料积压和短缺；信息的准确性低，致使财务部门很难对应收应付账款及时核对、各部门报表的滞后和不一致性，又使管理层很难准确全面地掌握企业的运营状态，做出正确的决策，只能靠管理层的经验和直觉来把握企业的航向。比如在应收账款方面体现出的具体问题如下：

A． 重复劳动。将销售部的统计工作从财务角度再做一遍：记账-结转成本-应收账款，开税控发票；

B． 对分公司的应收账款难以控制，不能明细分到客户层，导致大量应收账款从分公司产生；

C． 分公司和总部间的未达账难以统计和监控；

D． 缺乏及时、灵活的账龄分析和催账控制；

E． 缺乏客户信用管理和控制手段；

F． 由于应收款、应付款及信息不能实时集成，造成总部财务只有付款计划，而无法落实收款计划，影响资金的整体运作。

针对青岛狮王的状况和对未来组织架构、业务流程的设想，SAP项目实施小组为其设计了全套解决方案和实施计划。在业务系统方面，SAP的方案覆盖了青岛狮王总部和三个子公司所有产品线的国内外采购、生产、销售业务；在财务及成本控制方面，覆盖了总账、应收、应付、固定资产、现金管理、成本中心管理、产品成本核算、获利能力分析、集团的法定财务报表合并等。

特别是在财务控制方面，由于SAP R/3 系统的高度集成性, 在后勤子系统发生的与财务相关的业务被实时地、自动地记入财会系统，如果有必要，也能记入管理会计系统。保证了在后勤子系统发生的，诸如收到货物和销售产品业务，能够同时反映到财务系统中，有效地保证了数据的一致性，加强对公司月度计划和日常运作的财务控制。

SAP的资金管理模块提供多种资金控制手段，并能与预算、采购、销售及应收/应付等有效地集成起来，加强了对企业整体资金的管理。从管理会计角度来看, 订单和项目会计管理功能，为企业管理中的成本核算提供了有效的解决方案，从而免除了手工成本核算和数据的重复处理，并能加强项目中的成本控制。