产品经理漫谈四

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产品经理如何给足一线、渠道、区域销售足够信心。

思考：

人性

商业

利益共同体

尊重时效

尊重承诺

价值方向

行业动态符合

具有更大兼容性

服务体系建立

笔者认为，除了产品包含市场方向价值外。前期的问候、集成方案预演阶段基本同步，联合哪些可能存在利益链产品分析，让相关人员意见进来，融合产品中提升主管价值。用一个词：参与。

第二，在价值验证阶段能足够的实体场景，更多优秀天使客户、使用客户数据反馈。产品稳定性。

第三，完整服务体系建立，设立需求收集、反馈处理通道，故障的配套解决等等。

今天来讲个实例：

目前，很多xxxx建设的规范，积极设计、改造信息技术支持下的物理学习空间，但是“xxx”的传统多媒体xxx仍是大部分xxx学场景。在长期使用的过程中，在这样的xxx场景中发现了不少问题，可概括为三个方面：

1. xxx问题：xxx鉴权操作流程多，需要耗费较长时间，并且容易出错，影响xxx和使用；xxU盘不识别、忘拔，使用麻烦，影响xxx；xxx内软硬件环境设备和应用多，操作入口多，老师不会用，影响教学节奏和教学效率；xxx播放课件视频或调节讲话声音过程中，调音量麻烦且容易出错；xxx上课过程中使用投屏时，第三方设备、大屏、电脑HDMI的投屏信号切源复杂，容易出错；
2. 运维管理问题：xxx环境故障高，运维定位难；各厂商方案平台割裂，标准不统一，xxx设备难以统一管控，后续升级难；
3. 部署实施问题：部署实施难，升级扩展难.

这是需求来源意义，咋一看，没啥问题。但是没记错的话，这是2016年开始就使用模版。如果坚持5年还这样写？问题有点。

第一，场景痛点在解决产品问题，经历时间一般2年时间，剩下应该是建立护城河。如何建立护城河，即分析用户高阶用户需求。什么高阶需求：用户除了满足基本需求，人口红利、产品升级、行业发展等都是高级需求，你需要引导用户或者领导去决策该问题。

第二，标准不统一，如果你去做统一事情，那么坚持原则是你是集成商，否则，很多事情你会根据用户不断变化需求去变化自己产品轨道，失去护城河。

第三，这里面是很多销售回来信息，销售很多并入公司其他业务，跟多是做成跟主营或者挣钱业务相关业务方向，失去了独立的部分价值，拖累主牌。如果这个业务是特色的，应该借助销售体系，而不是依赖销售体系。

另外，需求规格在需求规划、框架设计、详细设计都要明确体现。