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引论
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1.PMBOK
目管理协会(PMI)制定了一套有关项目管理知识体系的图表和词汇基准。
PMI 将项目管理知识体系 (PMBOK) 定义为描述项目管理专业范围内知识的术语
PMBOK收录了项目管理知识体系中被普遍认为的良好实践。
PMBOK基于ANSI项目管理标准编制。
道德和行为规范：责任、尊重、公正、诚实。
2.项目
1)项目特点：
A.项目是为创造【独特】的产品、服务或者成果而进行的【临时性】工作。
B.【渐进明细】 随着信息越来越详细和估算越来越准确，而持续改进和细化计划。
它使项目管理团队能随项目的进展而进行更加深入的管理。
C.临时性 有明确的开始、结束时间/临时的项目团队
虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目的终止后依然存在。
2)【SMART原则】：
S.Specific 具体
M.Measurable 可测量
A.Agree to 相关方一致同意
R.Realistic 现实
T.Time-Oriented 有时限的
3)项目可因多种原因结束
A.提前结束
原因：需求不再存在、目标不能达到、没有资金或者资源、法律原因或买方便利终止
B.正常结束
原因：目标达到
4)独特性可交付成果
包括：独特的产品/独特的服务或者服务能力/独特的成果
5)项目目标
成果性目标：通过项目开发出的满足客户要求的产品、服务或成果。
约束性目标：完成项目成果性目标所需要的时间、成本、以及要求的质量、范围等。
6)项目驱动变更 项目驱动组织进行变更。
从商业角度来看，项目旨在推动组织从一个状态转到另一个状态，从而达成特定目标。
在项目开始之前，通常将此时的组织描述为“当前状态”。项目驱动变更是为了获得期望的结果，即“将来状态”。
7)项目商业价值 项目的成果能够为相关方带来的效益。
效益可以是有形的、无形的或两者兼有之。
8)项目启动背景
这些因素会影响组织的持续运营和业务战略。
这些因素最终应与组织的战略目标以及各个项目的商业价值相关联。
a.符合法律、法规或社会要求
b.满足相关方的要求或需求
c.创造、改进或修复产品、过程或服务
d.执行、变更业务或技术战略
3.项目管理
1)概念
A.项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
B.项目管理需要【平衡相互竞争的项目制约因素】，包括(但不限于)范围、质量、进度、
预算、资源、风险。
C.项目管理通过合理运用与整合特定项目所需的项目管理过程得以实现。人们不仅
要单独应用这些过程，而且要把这些过程整合在一起，加以协调应用。
D.项目通过产品和项目的质量、时间表、预算的依从性以及客户满意度水平进行衡量。
2)内容
A.通过与项目主要干系人的【沟通】，来【识别】对项目的【要求】。
B.建立明确、具体与现实可行的【项目目标】，把项目目标转化为具体的实施【计划】，
组建项目团队具体【实施】。
C.在分析项目要求的基础上，在项目目标之间寻找【最佳平衡点】，在项目干系人之间
寻找最佳平衡点。
D.对项目进展情况进行动态【监督与控制】,【及时纠正偏差】，保证项目顺利进行。正式收尾工作
E.对项目阶段或整个项目进行【正式收尾】工作，结束阶段或整个项目。
3)有效的项目管理能够帮助个人、群体以及公共和私人组织：
达成业务目标；
满足相关方的期望；
提高可预测性；
提高成功的概率；
在适当的时间交付正确的产品；
解决问题和争议；
及时应对风险；
优化组织资源的使用；
识别、挽救或终止失败项目；
管理制约因素（例如范围、质量、进度、成本、资源）；
平衡制约因素对项目的影响（例如范围扩大可能会增加成本或延长进度）；
以更好的方式管理变更。
项目管理不善或缺乏项目管理可能会导致：
超过时限；
成本超支；
质量低劣；
返工；
项目范围扩大失控；
组织声誉受损；
相关方不满意；
正在实施的项目无法达成目标。
4.项目、项目集、项目组合、运营管理
1)项目集：一组相互关联且被协调管理的项目，以便【获得分别管理所无法获得的利益】。
项目集中可能包括单个项目范围之外的相关工作。
项目集不是大项目，规模特别大的项目称为”大型项目“。
项目组合：指为了【实现战略目标】而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。
项目组合中项目不一定有关联。
区别：项目和项目集管理的重点在于以”正确”的方式开展项目。
项目组合管理则著重于开展“正确”的项目和项目集。
如果项目间的联系仅限于共享顾主、技术或资源，那么这些项目就应作为一个
项目组合而非项目集来管理。
2)项目集管理
A.项目集管理指在项目集中应用知识、技能与原则来【实现项目集的目标】，
获得分别管理项目集组成部分所无法实现的利益和控制。
B.项目集管理注重作为组成部分的项目与项目集之间的依赖关系。
C.项目集可以包括项目、子项目集、项目集。
3)项目组合管理
A.项目组合管理是指为了【实现战略目标】而对一个或多个项目组合进行的集中管理。
项目组合中的项目集或项目不一定彼此依赖。
B.项目组合管理重点关注：通过审核项目和项目集来【确定资源分配的优先顺序】，
并确保对项目组合的管理【与组织战略协调一致】。
C.项目组合包括项目、项目集、子项目组合、【运营工作】。
D.作用：
解决系统中影响多个项目的资源制约或冲突。
调整对项目和项目集的目标有影响的组织方向或战略方向。
处理同一个治理结构内的相关问题和变更管理。
E.项目具有明确的目标。项目的范围在整个生命周期中是渐进明细的。
项目组合的组织范围随着组织战略目标的变化而变化。
4)项目组合管理的目的是：
指导组织的投资决策。
选择项目集与项目的最佳组合方式，以达成战略目标。
提供决策透明度。
确定团队和实物资源分配的优先顺序。
提高实现预期投资回报的可能性。
实现对所有组成部分的综合风险预测的集中式管理。
5)项目组合管理还可确定项目组合是否符合组织战略.
6)运营管理
运营管理关注产品的【持续】生产和服务的持续运作。
运营管理使用最优质资源满足客户要求，来保证业务运作的持续高效。
它重点管理那些把各种输入（如材料、零件、能源和劳力）转变为输出（如
产品、商品和（或）服务）的过程。
7)运营与项目管理的关系
A.业务或组织运营的改变也许就是某个项目的关注焦点，尤其当项目交付的新产品
或新服务将导致业务运营的有实质性改变时。
B.【持续运营不属于项目的范畴】，但是它们之间存在交叉。
C.项目与运营会在产品生命周期的不同时点交叉，例如：
在新产品开发、产品升级或提高产量时；
在改进运营或产品开发流程时；
在产品生命周期结束阶段；
在每个收尾阶段。
D.在每个交叉点，可交付成果及知识在项目与运营之间转移，以完成工作交接。在这一过程中，将
转移项目资源或知识到运营中，或转移运营资源到项目中。
E.项目与运营的根本区别：
【项目是临时的；运营是持续的】。
项目的目标是达到相应的目标从而结束项目，运营的目标是为了维持业务的经营。
8)组织级项目管理(OPM)和战略
A.组织级项目管理(OPM)指为【实现战略目标】而整合项目组合、项目集和项目管理
与组织驱动因素【的框架】。
B.OPM旨在确保组织开展正确的项目并合适地分配关键资源。
OPM有助于确保组织的各个层级都了解组织的战略愿景、支持愿景的举措、目标以及可交付成果。
C.长期计划是根据外推法的来的，适用于稳定的环境和可预期的环境；
而战略计划可应对环境的改变。
D.作为项目组合或项目集的组成部分，项目是实现组织战略和目标的一种手段，
常常应用于作为项目投资主要引导因素的战略规划之中。
E.项目被批准的典型战略考量：
市场需求、战略机会/业务需求
社会需要、环境考量
客户要求、技术进步
法律要求
5.项目生命周期与项目阶段
1)项目生命周期
A.项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段。
这些阶段之间的关系可以【顺序、迭代或交叠进行】。
项目生命周期可以是【预测型或适应型】。
2)开发生命周期
A.项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，
这些阶段称为开发生命周期。
B.开发生命周期可以是【预测型、迭代型、增量型、适应型或混合型】的模式：
C.预测型生命周期，在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本。
对任何范围的变更都要进行仔细管理。预测型生命周期也称为瀑布型生命周期。
D.迭代型生命周期，项目【范围】通常于项目生命周期的早期【确定】，但【时间及成本】估算将随着项目团
队对产品理解的不断深入而【定期修改】。迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而
增量方法是渐进地增加产品的功能。
E.增量型生命周期是通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。
只有在【最后一次迭代之后】，可交付成果具有了必要和足够的能力，【才能被视为完整的】。
F.适应型生命周期属于敏捷型、迭代型或增量型。
详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准。
适应型生命周期也称为敏捷或变更驱动型生命周期。
G.混合型生命周期是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。
3)项目阶段
项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。
项目可以分解为不同的阶段或子组件。
项目阶段的其中一个关键组成部分是阶段审查。
4)阶段关口
A.阶段关口在项目阶段结束时进行，将项目的绩效和进度与项目和业务文件比较，
根据比较结果做出决定（例如继续/终止的决定）。
B.阶段关口可能被称为阶段审查、阶段门、关键决策点和阶段入口或阶段出口。
6.项目管理过程
1)过程通常分为三类:
A.仅开展一次或仅在项目预定义点开展的过程。例如：制定项目章程以及结束项目或阶段。
B.根据需要定期开展的过程。在需要资源时执行获取资源。在需要采购之前执行实施采购。
C.贯穿项目始终执行的过程。
2)五大过程组
【项目管理过程组不同于项目阶段】。
启动过程组 定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。
规划过程组 明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。
执行过程组 完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程。
监控过程组 跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
收尾过程组 正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。
3)十大知识领域
虽然知识领域相互联系，但从项目管理的角度来看，它们是分别定义的。
项目整合管理
项目范围管理
项目进度管理
项目成本管理
项目质量管理
项目资源管理
项目沟通管理
项目风险管理
项目采购管理
项目相关方管理
7.项目管理数据和信息
工作绩效数据。 在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。
工作绩效信息。 从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的绩效数据。
绩效信息的例子包括可交付成果的状态、变更请求的落实情况及预测的完工尚需估算。
工作绩效报告。 为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息所形成
的实物或电子项目文件。
例如包括状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子仪表盘、推荐意见和情况更新。
8.剪裁
由于每个项目都是独特的，所以有必要进行裁剪；并非每个项目都需要《PMBOK指南》所确定的
每个过程、工具、技术、输入或输出。
在裁剪项目管理时，项目经理还应考虑运行项目所需的各个治理层级，并考虑组织文化，项目独特性。
9.项目管理商业文件
1)主要文件
A.项目商业论证：指文档化的【经济可行性研究报告】，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有
效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。
B.项目效益管理计划：描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制。项目效益指
为发起组织和项目预期受益方创造价值的行动、行为、产品、服务或成果的结果。
C.项目章程：是由【项目发起人】发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活
动的文件。
D.项目管理计划：是描述如何执行、监督和控制项目的一份文件。
E.项目成功标准：时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标历来被视为确定项目是否成功的
最重要的因素。
F.商业文件关系
需求评估---->商业论证---->效益管理计划
需求评估---->商业论证---->项目章程---->项目管理计划
2)项目商业论证
A.商业论证列出了【项目启动的目标和理由】。
B.它有助于在项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功。
C.商业论证是一种项目商业文件，可在整个项目生命周期中使用。
D.在项目启动之前通过商业论证，可能会做出继续/终止项目的决策。
E.商业论证可能包括：业务需求、形势分析、推荐信息、评估信息。
F.【需求评估】通常是在商业论证【之前】进行，包括了解业务目的和目标、问题及机会，并提出处理建
议。
G.【项目发起人】通常负责项目商业论证文件的制定和维护。【项目经理】负责提供建议和见解，使项目商
业论证、项目管理计划、项目章程和项目效益管理计划中的成功标准相一致，并与组织的目的和目
标保持一致。
3)项目效益管理计划
A.效益管理计划和项目管理计划描述了项目创造的商业价值如何能够成为组织持续运营的一部分，
包括使用的测量指标。测量指标可核实商业价值并确认项目成功与否。
B.制定效益管理计划需要使用【商业论证】和【需求评估】中的数据和信息，例如，成本效益分析数据。
C.它描述了效益的关键要素，可能包括（但不限于）记录以下内容：
目标效益（例如预计通过项目实施可以创造的有形价值和无形价值；财务价值体现为净现值）；
战略一致性（例如项目效益与组织业务战略的一致程度）；
实现效益的时限（例如阶段效益、短期效益、长期效益和持续效益）；
效益责任人（例如在计划确定的整个时限内负责监督、记录和报告已实现效益的负责人）；
测量指标（例如用于显示已实现效益的直接测量值和间接测量值）；
假设（例如预计存在或显而易见的因素）；
风险（例如实现效益的风险）。
4)项目成功标准
A.时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标历来被视为确定项目是否成功的最重要的因素。
B.关于项目成功的定义和最重要的因素，项目相关方可能有不同的看法。
【明确记录】项目目标并选择【可测量】的目标是项目成功的关键。
C.主要相关方和项目经理应思考以下三个问题：
怎样才是项目成功？如何评估项目成功？哪些因素会影响项目成功？
D.项目成功可能涉及与组织战略和业务成果交付有关的其他标准。这些项目目标可能包括（但
不限于）：
完成项目效益管理计划；
达到商业论证中记录的已商定的财务测量指标。
达到商业论证的非财务目标；
完成组织从“当前状态”转到“将来状态”；
履行合同条款和条件；
达到组织战略、目的和目标；
使相关方满意；
可接受的客户/最终用户的采纳度；
将可交付成果整合到组织的运营环境中；
满足商定的交付质量；
遵循治理规则；
满足商定的其他成功标准或准则（例如过程产出率）。
E.有可能一个项目从范围/进度/预算来看是成功的，但从商业角度来看并不成功。这是因为业务需
要和市场环境在项目完成之前发生了变化。
10.管理学定律
彼得原理 组织中，每个人都可能朝不适应自己的岗位发展。
光环效应 一个人某一方面好，人们往往就认为他在其他方面也好。
墨菲定律 害怕某事发生，而这件事就肯定会发生。
帕金森定律 无论给多少时间，事情总要拖到最后一刻才能完成。
布鲁克斯定律 为一个延误的IT项目增加人员，将导致更多的延误。
手表定律 当你有两块手表，走时不相同时，你就不知道时间了。
KISS原则 让事情简单些，短一些(Keep it simple and short)。
黄金法则 你怎样对待别人，别人就怎样对待你。
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项目运行环境
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1.概述
影响项目的环境因素：【事业环境因素EEF】和【组织过程资产OPA】。
除了事业环境因素和组织过程资产，【组织系统】对项目生命周期也起着重要的作用。
事业环境因素源于【项目】外部(企业内外)、组织过程资产源于【企业内部】。
事业环境因素包括组织外部的因素和组织内部的因素。
组织过程资产包括【过程、政策和程序】、【组织知识库】。
2.事业环境因素
1)事业环境因素（EEFs）是指项目团队【不能控制】的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。
事业环境因素是很多项目管理过程的输入、尤其是规划过程。
事业环境因素是【客观存在的】、【可能有帮助或阻碍】、【项目经理必须遵守】的。
2)组织内部的事业环境因素
包括：组织文化、结构和治理/设施和资源的地理分布/信息技术软件/
资源可用性/基础设施/员工能力。
3)组织外部的事业环境因素
包括：政府或行业标准/财务考虑因素/物理环境因素/商业数据库(行业发展报告等)/
学术研究/法律限制/市场条件
3.组织过程资产
1)组织过程资产是 执行组织所特有并使用的计划、【过程、政策、程序】和【组织知识库】，会影响对具体项目的管理。
资产是指能够在未来带来效益的任何东西。
组织过程资产是【可累加的(更新与增补)】、【对未来有帮助的】、【项目经理可选择使用的(可裁剪)】。
2)组织过程资产包括来自任何（或所有）项目执行组织的，可用于执行或治理项目的任何工件、
实践或知识，还包括来自组织以往项目的经验教训和历史信息。
3)组织过程资产是许多项目管理过程的输入。
4)过程、政策、程序包括
标准化的指南、工作指示/建议书评价准则和绩效测量准则/组织的标准流程、模板/变更控制程序/
风险控制程序/问题与缺陷管理程序/排序、批准与签发工作授权的程序
5)组织知识库
配置管理知识库/财务数据库/历史信息与经验教训知识库/问题与缺陷管理数据库/
过程测量数据库/以往项目的项目档案
6)过程、政策、程序的更新通常不是项目工作的一部分，而是由【项目管理办公室(PMO)】
或项目以外的其他【职能部门】完成。项目管理团队应根据项目需求裁剪这些资产。
组织知识库是在整个项目期间结合【项目】信息而更新的。
4.组织系统
1)单个组织内多种因素的交互影响创造出一个独特的系统，会对在该系统内运行的项目造成影响。
这种组织系统决定了组织系统内部人员的权力、影响力、利益、能力和政治能力。
各种系统组件的相互作用创造出组织文化和能力。
2)系统因素包括（但不限于）：【管理要素】、【治理框架】、【组织结构类型】。
系统是各组件的集合，可以实现单个组件无法实现的成果。
3)系统的几个原则：
系统是动态的；
系统是可以优化；
系统组件是可以优化；
系统及其组件【不能同时优化】；
系统呈现【非线性】响应（输入的变更并不会产生可预测的输出）。
4)治理框架
A.治理是在组织内行使职权的框架，其包括（但不限于）：
规则、政策、程序、规范、关系、系统、过程。
这个框架会影响：
组织目标的设定和实现方式、风险监控和评估方式、绩效优化方式。
B.项目治理是指用于指导项目管理活动的框架、功能和过程，从而创造独特的产品、服务或结果以
满足组织、战略和运营目标。项目治理指导具体项目，在项目之上，站在组织层面。
C.常见的治理框架，涉及四个治理领域：一致性、风险、绩效和沟通。
5)管理要素
A.管理要素指组织内部【关键职能部门】或【一般管理原则】的组成部分。
组织根据其选择的【治理框架】和【组织结构类型】分配一般管理要素。
B.内部关键职能部门或一般管理原则包括：
基于专业技能和可用性开展工作的部门
组织授予的工作职权
工作职责，开展组织根据技能和经验等属性合理分派的工作任务
具有纪律性的行为（例如尊重职权、人员和规定）
统一指挥原则（例如一位员工仅接受一个上级对任何行动或活动给出的指示）
统一领导原则（例如针对一组活动只能有一个计划或一个领导人，以及相同的目标）
组织的总体目标优先于个人目标
支付合理的薪酬
资源的优化使用
畅通的沟通渠道
在正确的时间让正确的人使用正确的材料做正确的事情
公正、平等地对待所有员工
明确工作岗位的安全职责
确保员工安全
允许任何员工参与计划和实施
保持员工士气
6)组织结构类型
组织需要权衡两个关键变量之后才可确定合适的组织结构类型。
包括：可以采用的组织结构类型、针对特定组织如何优化组织结构类型的方式。
常见类型：系统型或简单型、职能型(集中式)、矩阵、虚拟、PMO等。
7)项目管理办公室
A.项目管理办公室 (PMO) 是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和
技术共享的一个组织结构。
B.PMO的职责范围可大可小，分为【支持性】、【控制性】、【指令型】。
C.为了保证项目符合组织的业务目标， PMO 可能有权在每个项目的生命周期中充当重要相关方和关键决策者。
PMO 可以：提出建议/领导知识传递/终止项目/根据需要采取其他行动。
D.PMO 的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持,包括：
对PMO所辖的全部项目的共享资源进行管理；
识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准；
指导、辅导、培训和监督；
通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；
制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享的文件（组织过程资产）；
对跨项目的沟通进行协调。
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项目经理
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1.概念
1)很多项目经理从项目启动时参与项目，直到项目结束。不过，在某些组织内，项目经理可能会在项目启动之前就参与评估和分析活动。
这些活动可能包括咨询管理层和业务部门领导者的想法，以推进战略目标的实现、提高组织绩效，或满足客户需求。
某些组织可能还要求项目经理管理或协助项目的商业分析、商业论证的制定以及项目组合管理事宜。
项目经理还可能参与后续跟进活动，以实现项目的商业效益。
2)项目经理职责
需要从整体的角度来看待团队产品，以便进行规划、协调和完成。
3)项目经理知识和技能
应具备项目管理知识、技术知识、理解和经验。项目经理通过沟通领导项目团队进行规划和协调。
2.项目经理定义
职能经理专注于对某个职能领域或业务部门的管理监督。
运营经理负责保证业务运营的高效性。
项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。
项目中应该尽早任命项目经理，最好在【制定项目章程】时就认命，最晚也应该在【规划之前】任命
3.项目经理的影响力范围
1)项目层面影响力
A.项目经理领导项目团队实现项目目标和相关方的期望。
B.项目经理利用可用资源，以平衡相互竞争的制约因素。
C.项目经理还充当项目发起人、团队成员与其他相关方之间的沟通者。
D.项目经理使用软技能来平衡项目相关方之间相互冲突和竞争的目标，以达成共识。
2)组织层面的影响力
A.项目经理需要积极地与其他项目经理互动。其他独立项目或同一项目集的其他项目可能会对项目
造成影响，原因包括（但不限于）：
对相同资源的需求；
资金分配的优先顺序；
可交付成果的接受或发布；
项目与组织的目的和目标的一致性。
与其他项目经理互动有助于产生积极的影响，以满足项目的各种需求。
B.项目经理在组织内扮演强有力的倡导者的角色。
C.项目经理可以致力于提高自己在组织内的总体项目管理能力和技能，并参与隐性和显性知识的转
移或整合计划。项目经理还应致力于：
展现项目管理的价值；
提高组织对项目管理的接受度；
提高组织内现有 PMO 的效率。
D.为了实现项目目标，项目经理需要与所有相关经理紧密合作，确保项目管理计划符合所在项目组合或项目集的计划。
3)行业层面的影响力
项目经理应时刻关注行业的最新发展趋势，获得并思考这一信息对当前项目是否有影响或可用。
这些趋势包括（但不限于）：
产品和技术开发；
新且正在变化的市场空间；
标准（例如项目管理标准、质量管理标准、信息安全管理标准）；
技术支持工具；
影响当前项目的经济力量；
影响项目管理学科的影响力；
过程改进和可持续发展战略。
4)专业学科的影响力
对项目经理而言，持续的知识传递和整合非常重要。
知识传递和整合包括（但不限于）：
在当地、全国和全球层面（例如实践社区、国际组织）向其他专业人员分享知识和专业技能；
参与培训、继续教育和发展
5)跨领域的影响力
专业的项目经理针对组织的价值可以选择指导和教育其他专业人员项目管理方法。
4.项目经理的能力
1)PMI人才三角:
技术项目管理。与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，即角色履行的技术方面。
领导力。指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可帮助组织达成业务目标。
战略和商务管理。关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果。
2)技术项目管理
A.技术项目管理技能指有效运用项目管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力。
B.项目经理经常会依赖专家判断来有效开展工作。
C.顶尖的项目经理会持续展现出几种关键技能，包括（但不限于）：
重点关注所管理的各个项目的关键技术项目管理要素。简单来说就是随时准备好合适的资料。
最主要的是：
项目成功的关键因素；
进度；
指定的财务报告；
问题日志。
针对每个项目裁剪传统和敏捷工具、技术和方法。
花时间制定完整的计划并谨慎排定优先顺序。
管理项目要素，包括（但不限于）进度、成本、资源和风险.
3)战略和商务管理技能
A.战略和商务管理技能包括纵览组织概况并有效协商和执行有利于战略调整和创新的决策和行动的能力。
B.这项能力可能涉及其他职能部门的工作知识，例如财务部、市场部和运营部。
C.项目经理应掌握足够的业务知识，以：
向其他人解释关于项目的必要商业信息；
与项目发起人、团队和主题专家合作制定合适的项目交付策略；
以实现项目商业价值最大化的方式执行策略。
D.为制定关于项目成功交付的最佳决策，项目经理应咨询具备关于组织运营的专业知识的运营经理。
E.对项目经理而言，对项目主题的了解越多越好，包括：
战略；
使命；
目的和目标；
产品和服务；
运营（例如位置、类型、技术）；
市场和市场条件，例如客户、市场状况（发展或萎缩）和上市时间因素等；
竞争（例如什么、谁、市场地位）。
F.项目经理应确定这些商业和战略因素会对项目造成的影响，同时了解项目与组织之间的相互关系。
这些因素包括（但不限于）：
风险和问题；
财务影响；
成本效益分析（例如净现值、投资回报率），包括各种可选方案；
商业价值；
效益预期实现情况和战略；
范围、预算、进度和质量
4)领导力技能
A.领导力技能包括指导、激励和带领团队的能力。这些技能可能包括协商、抗压、沟通、解决问
题、批判性思考和人际关系技能等基本能力。
B.人际交往 人际交往占据项目经理工作的很大一部分。
C.领导者的品质和技能包括（但不限于）：
有远见（例如帮助描述项目的产品、目的和目标；能够有梦想并向他人诠释愿景）；
积极乐观；
乐于合作；
通过以下方式管理关系和冲突：
建立信任；
解决顾虑；
寻求共识；
平衡相互竞争和对立的目标；
运用说服、协商、妥协和解决冲突的技能；
发展和培养个人及专业网络；
以长远的眼光来看待人际关系是与项目同样重要；
持续发展和运用政治敏锐性。
通过以下方式进行沟通：
花大量的时间沟通（研究显示，顶尖的项目经理投入有 90% 左右的时间是花在沟通上）；
管理期望；
诚恳地接受反馈；
提出建设性的反馈；
询问和倾听。
尊重他人（帮助他人保持独立自主）、谦恭有礼、友善待人、诚实可信、忠诚可靠、遵守职
业道德；
展现出诚信正直和文化敏感性，果断、勇敢，能够解决问题；
适当时称赞他人；
终身学习，以结果和行动为导向；
关注重要的事情，包括：
通过必要的审查和调整，持续优化工作；
寻求并采用适用于团队和项目的优先级排序方法；
区分高层级战略优先级，尤其是与项目成功的关键因素相关的事项；
对项目的主要制约因素保持警惕；
在战术优先级上保持灵活；
能够从大量信息中筛选出最重要的信息。
以整体和系统的角度来看待项目，同等对待内部和外部因素；
能够运用批判性思维（例如运用分析方法来制定决策）并将自己视为变革推动者。
能够创建高效的团队、以服务为导向、展现出幽默的一面，与团队成员有效地分享乐趣。
D.权术、权力和办好事情
项目经理会在组织政策、协议和程序许可的范围内主动寻求所需的权力和职权，而不是坐等组织授权。
很多技能和品质归根究底就是处理政治的能力。政治涉及影响、谈判、自主和权力。
项目经理的行动成果就是让合适的人执行必要的活动来实现项目目标。
行使权力的方式包括（但不限于）：
地位（有时称为正式的、权威的、合法的，例如组织或团队授予的正式职位）；
信息（例如收集或分发的控制）；
参考（例如因为他人的尊重和赞赏，获得的信任）；
情境（例如在危机等特殊情况下获得的权力）；
个性或魅力（例如魅力、吸引力）；
关系（例如参与人际交往、联系和结盟）；
专家（例如拥有的技能和信息、经验、培训、教育、证书）；
奖励相关的（例如能够给予表扬、金钱或其他奖励）；
处罚或强制力（例如给予纪律处分或施加负面后果的能力）；
迎合（例如运用顺从或其他常用手段赢得青睐或合作）；
施加压力（例如限制选择或活动自由，以符合预期的行动）；
出于愧疚（例如强加的义务或责任感）；
说服力（例如能够提供论据，使他人执行预期的行动方案）；
回避（例如拒绝参与）。
E.领导力与管理之比较
“管理”更接近于运用一系列已知的预期行为指示另一个人从一个位置到另一个位置。
相反，“领导力”指通过讨论或辩论与他人合作，带领他们从一个位置到另一个位置。
F.根据作用因素的不同，项目经理可能会改变风格。要考虑的
主要因素包括（但不限于）：
领导者的特点（例如态度、心情、需求、价值观、道德观）；
团队成员的特点（例如态度、心情、需求、价值观、道德观）；
组织的特点（例如目标、结构、工作类型）；
环境特点（例如社会形势、经济状况和政治因素）。
G.项目经理可以采用的多种领导力风格:
放任型领导（例如，允许团队自主决策和设定目标，又被称为“无为而治”）；
交易型领导（例如，关注目标、反馈和成就以确定奖励，例外管理）；
服务型领导（例如，做出服务承诺，处处先为他人着想；关注他人的成长、学习、发展、自主
性和福祉；关注人际关系、团体与合作；服务优先于领导）；
变革型领导（例如，通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、促进创新和创造，以及个人关怀提
高追随者的能力）；
魅力型领导（例如，能够激励他人；精神饱满、热情洋溢、充满自信；说服力强）；
交互型领导（例如，结合了交易型、变革型和魅力型领导的特点）。
5.执行整合
1)执行项目整合时，项目经理承担双重角色：
项目经理扮演重要角色，与项目发起人携手合作，既要了解战略目标并确保项目目标和成果与项目组合、项目集以及业务领域保持一致。
在项目层面上，项目经理负责指导团队关注真正重要的事务并协同工作。
2)包括三个不同层面的整合：过程层面、认知层面和背景层面。
3)在过程层面执行整合
有些过程可能只发生一次（例如项目章程的初始创建），但很多过程在整个项目期间会相互重叠并重复发生多次。
如果项目经理无法整合相互作用的项目过程，那么实现项目目标的机会将会很小.
4)认知层面的整合
方法的选择通常取决于项目的具体特点，包括规模、项目或组织的复杂性，以及执行组织的文化。
项目经理应尽量掌握所有项目管理知识领域。将经验、见解、领导力、技术以及商业管理技能运用到项目管理中。
5)背景层面的整合
新技术不断涌现。社交网络、多元文化、虚拟团队和新的价值观都是项目所要面临的全新现实。
整合涉及多个组织的、大规模、跨职能项目实施中的知识和人员便是一例。
6)整合与复杂性
项目的复杂性来源于组织的系统行为、人类行为以及组织或环境中的不确定性。
系统行为。 组成部分与系统之间的依赖关系。
人类行为。 不同个体和群体之间的相互作用。
不明确性。 出现问题、缺乏理解或造成困惑引发的不确定性。
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项目整合管理
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一、综述
1.核心概念
1)项目整合管理由项目经理负责。项目经理必须对整个项目承担最终责任。
整合所有其他知识领域的成果，并掌握项目总体情况。
2)项目整合管理包括进行以下选择：
资源分配；
平衡竞争性需求；
研究各种备选方法；
为实现项目目标而裁剪过程；
管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系。
3)项目整合管理指的是：
确保产品、服务或成果的交付日期，项目生命周期以及效益管理计划这些方面保持一致；
编制项目管理计划以实现项目目标；
确保创造合适的知识并运用到项目中，并从项目中获取必要的知识；
管理项目管理计划中活动的绩效和变更；
做出针对影响项目的关键变更的综合决策；
测量和监督项目进展，并采取适当措施以实现项目目标；
收集关于已达成结果的数据，分析数据以获取信息，并与相关方分享信息；
完成全部项目工作，正式关闭各个阶段、合同以及整个项目；
管理可能需要的阶段过渡.
2.项目整合管理的发展趋势和新兴实践
1)项目整合管理知识领域要求整合所有其他知识领域的成果。
2)与整合管理过程相关的发展趋势包括：
使用自动化工具。PMIS等
使用可视化管理工具。
项目知识管理。防止因人员流动，知识流失。
增加项目经理的职责。项目经理被要求介入启动和结束项目，例如开展项目商业论证和效益管理。
混合型方法。经实践检验的新做法会不断地融入项目管理方法，例如，采用敏捷或其他迭代做
法，为开展需求管理而采用商业分析技术，为分析项目复杂性而采用相关工具，以及为在组织
中应用项目成果而采用组织变革管理方法。
3.裁剪需要考虑的因素
项目生命周期/开发生命周期/管理方法/知识管理/变更/治理/经验教训/效益。
4.敏捷或适应型环境中需要考虑的因素
1)迭代和敏捷方法能够促进团队成员以【相关领域专家】的身份参与整合管理。
2)团队成员【自行决定】计划及其组件的整合方式。
3)在适应型环境下，【整合管理的核心概念】中所述的对项目经理的期望保持不变，
但把对具体产品的规划和交付【授权给团队】来控制。
4)项目经理的关注点在于【营造一个合作型的决策氛围】，并确保团队有能力应对变更。
5)如果团队成员具备广泛的技能基础而不局限于某个狭窄的专业领域，那么这种合作型方法就会更加有效。
5.整合管理的概念
1)项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动
进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。
2)项目整合管理过程负责项目的【全生命周期管理】、【全局性管理】和【综合性管理】。
全生命周期管理：项目整合管理过程负责管理项目的启动阶段直到项目收尾阶段的
整个项目生命周期。
全局性管理：项目整合管理过程负责管理项目的整体包括项目管理工作、技术工作和商务工作等。
综合性管理：项目整合管理过程负责管理项目的需求、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、
风险和采购。
3)项目整合管理包括选择资源分配的方案、平衡竞争性需求、研究各种备选方法、
为实现项目目标而剪裁过程、管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系。
6.整合管理的活动
1)确定、审查、分析并理解范围。包括项目需求、产品需求、准则、假设条件、
制约因素和可能影响项目的其他因素，以及如何管理和处理这些内容。
2)使用结构化的方法把收集到的项目信息转化为项目管理计划。
3)开展活动，以产生项目的可交付成果。
4)使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并帮助组织学习。
5)测量和监督各方面的进展，并采取适当措施来实现项目目标。
6)开展各种活动来管理项目文件，以确保项目文件与项目管理计划及
可交付产品保持一致。
7.整合管理的过程
1)制定项目章程 编写一份【正式批准项目】并【授权项目经理】在项目活动中使用组织资源
的文件的过程。
2)制定项目管理计划 定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合
项目管理计划的过程。项目管理计划包括经过整合的【项目基准】和子计划。
3)指导与管理项目工作 为实现项目【目标】而领导和执行项目管理计划中【所确定的工作】，
并实施【已批准变更】的过程。
4)管理项目知识 使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。
5)监控项目工作 跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目
标的过程。
6)实施整体变更控制 【审查】所有变更请求，【批准】变更，【管理】对可交付成果、
组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行【沟通】的过程。
7)结束项目或阶段 终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。
二、制定项目章程
1.ITTO
输入：商业文件(商业论证、效益管理计划)、协议、事业环境因素、组织过程资产
工具与技术：专家判断、数据收集(头脑风暴、焦点小组、访谈)、人际关系与团队技能
(冲突管理、引导[跨职能团队]、会议管理)、会议。
输出：项目章程、假设日志。
2.制定项目章程
1)编写一份【正式批准】项目并【授权】项目经理在项目活动中使用【组织资源】的文件的过程。
明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的【正式地位】，并展示组织对项目的【承诺】。
2)项目选择与启动
A.项目启动是项目管理的第一项工作，包括选择一个新项目和确认该项目的正式启动。
B.在多阶段项目上，启动也可以针对项目生命周期中的每个阶段而言，即指项目可以继续下一个阶段。
C.项目由【项目以外】的人员批准，项目启动通常是由【发起人、管理层和PMO】来完成，
项目经理最好参与其中。
D.项目经理尽早参与项目工作，有利于他了解情况，并为项目贡献知识和技能，从而有利于项目成功。
E.项目启动过程的【结果】就是发布项目章程，并在其中任命项目经理。
F.效益测量法：最常用的方法，包括比较法、评分模型、收益分布、成本效益分析，以及净现值、
投资回报率和内部报酬率等经济模型。
约束优化法：一般建立数学模型，而且一般以独立的一个项目阶段来管理，包括线性规划、非线性规划、
动态规划、整数规划、多目标规划等方法。
3)项目章程的内容
项目目的或批准项目的原因；
可测量的项目目标和相关的成功标准；
【高层级】需求；
架设条件和制约因素；
高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；
整体项目风险(高层级风险)；
总体里程碑进度计划；
预先批准的财务资源(总体预算)；
关键相关方名单；
项目审批要求（例如，用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）；
项目退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）；
委派的项目经理及其职责和职权；
发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
4)项目章程的作用：
A.正式宣布项目的存在，对项目的开始实施赋予合法地位
B.记录业务需要、对客户需求的理解，以及需要交付的新产品、服务或成果；
对项目目标、范围、主要可交付成果、主要制约因素与假设条件进行总体性描述。
C.正式任命项目经理，授权其使用组织的资源开展项目活动。
D.通过叙述启动项目的理由，把项目与组织的战略即日常运营工作联系起来。
E.良好的项目章程可以使项目团队对项目有一个整体的了解，并成为项目团队共同
遵守的行为规则，减少项目实施过程中出现的问题。
5)项目章程是由管理层签发的，项目经理是项目章程的执行者(项目经理应参与
制定项目章程)。如果项目是由几个组织联合发起的，这些组织的管理层可联合
签发项目章程。
项目章程所规定的应该是一些较大的、原则性的问题，通常不会因为项目变更而
需要对项目章程做出修改。
如果要对项目章程进行修改(如项目目标的修改)，只有管理层才有权进行，谁签发
的项目章程，谁才有权修改项目章程。项目章程的修改不在项目经理的权责范围内。
6)商业论证
A.商业论证从商业视角描述必要的信息，并且据此决定项目的期望结果【是否值得所需投资】。
B.高于项目级别的经理和高管们通常使用该文件作为【决策的依据】。
C.一般情况下，商业论证会包含商业需求和成本效益分析，以【论证项目的合理性】并【确定项目边界】。
D.对于外部项目，可以由项目发起组织或客户撰写商业论证。
E.编制商业论证的可能原因：市场需求、组织需要(战略机会/业务需求)、客户要求、
技术进步、法律要求、生态影响、社会需要。
F.在多阶段项目中，可通过对商业论证的定期审核，来确保项目能实现其商业利益。
G.在项目生命周期的早期，项目发起组织对商业论证的定期审核，也有助于确认项目
是否仍然必要。
7)专家判断
三、制定项目管理计划
1.ITTO
1)制定项目管理计划：定义、准备和协调项目计划的所有组成部分、并把它们
整合成一份综合项目管理计划的过程。项目管理计划包括经过整合的【项目基准
和子计划】。
2)输入：项目章程、其他过程的输出、事业环境因素、组织过程资产。
工具与技术：专家判断、数据收集(头脑风暴、核对单、焦点小组、访谈)、
人际关系与团队技能(冲突管理、引导、会议管理)、会议。
输出：项目管理计划
2.项目规划误解
1)项目管理计划就是所有里程碑的列表×。
项目管理计划包含几个组件，这些基本组件不但定义了完成项目所欲的工作，
还定义了完成这些工作的方法。
2)项目规划花费了太多时间，如果把它们用于工作，项目会更快更好地完成×。
通过废除规划虽能在短期节省一定的时间，但在长期内常常会因缺乏管理计划
指导导致工期推迟、返工、超支。
3)目前的状况无法给出管理计划，因为我们只有在工作中对每件事情都有了详尽
的了解之后才能做到这一点×。
【滚动式规划】规划是一个动态的过程，项目管理计划是一个动态的文档，随着时间
和工作的进行，项目管理计划会越来越精确。
4)IT项目及新产品开发没有办法进行规划，因为它们日新月异，与其他领域的项目不同×。
对于任何领域的项目，我们都需要定义和分配资源。没有人会为没有定义的工作及盲目
的目标投资。
5)项目管理计划总时按管理层的意愿修改，即便我做了管理计划，也会被项目经理们改的
面目全非×。
项目管理计划是建立在给定的数据上的，而不是一个可以凭空臆测的目标。项目管理计划
的评审的批准是要备案待查的。
6)虽然其他项目都需要项目管理计划，但我的项目与众不同×。
项目管理计划是灵活的，你可以根据需要进行适当的剪裁。
7)我不擅长做规划，这是一个管理的工作，应当由经理们完成×。
规划是一个有竞争力的工程师应该具备的能力。
3.项目管理计划的内容
1)子管理计划：
范围管理计划/需求管理计划/进度管理计划/成本管理计划/质量管理计划
资源管理计划/沟通管理计划/风险管理计划/采购管理计划/相关方参与计划
2)基准：
范围基准。经过批准的范围说明书、工作分解结构 (WBS) 和相应的 WBS 词典，用作比较依据。
进度基准。经过批准的进度模型，用作与实际结果进行比较的依据。
成本基准。经过批准的、按时间段分配的项目预算，用作与实际结果进行比较的依据。
3)其他组件。
大多数项目管理计划组件都来自于其他过程，虽然有些组件是在本过程生成的。
A.变更管理计划。 描述在整个项目期间如何正式审批和采纳变更请求。
B.配置管理计划。 描述如何记录和更新项目的特定信息，以及该记录和更新哪些信息，以保
持产品、服务或成果的一致性和（或）有效性。
C.绩效测量基准。 经过整合的项目范围、进度和成本计划，用作项目执行的比较依据，以测
量和管理项目绩效。
D.项目生命周期。 描述项目从开始到结束所经历的一系列阶段。
E.开发方法。 描述产品、服务或成果的开发方法，例如预测、迭代、敏捷或混合型模式。
F.管理审查。 确定项目经理和有关相关方审查项目进展的时间点，以考核绩效是否符合预
期，或者确定是否有必要采取预防或纠正措施。
4.项目管理计划的作用
指导项目执行、监控和收尾。
为项目绩效考核和项目控制提供基准。
记录项目计划编制所依据的假设条件。
记录项目计划编制过程中的有关方案选择。
促进项目相关方之间的沟通。
规定管理层审查项目的时间、内容和方式。
5.基准
1)基准是一份经过批准的项目计划加上或减去经批准的变更，以便作为比较的
基础，据此考核项目执行情况的好坏，确定实际绩效是否在可接受的偏差范围内。
2)基准一定是经过【高级管理层】和【主要项目相关方】【批准】的，而不是项目
团队自编自用、无须特定批准的细节性计划。
3)除非另行特别说明，都是指最新版本的项目计划，即当前基准，而不是过去
曾经作为基准使用过的项目计划。
4)如果要对基准进行变更，只有【变更控制委员会】才有权力批准。项目经理无权批准。
5)常见的基准包括具体的范围基准、进度基准、成本绩效基准和技术基准(即质量基准)
以及综合性的绩效测量基准。绩效测量基准用于挣值测量中。
6.制约因素与假设条件
1)制约因素是指限制项目团队的选择余地的因素，最常见的是范围、时间、成本、质量、
人力资源等方面的制约因素。此外，还有许多其他制约因素，如项目所在执行组织的
组织结构与组织文化。
项目经理必须在既定制约因素的限制下，进行项目的规划、执行、监控和收尾工作。
2)假设条件则是编制项目计划所依据的、假设为“真实”或“确定”的一些条件，是项目
计划的重要基础。
假设条件中包含一定的风险，即存在得不到落实的可能性。如果假设条件不能实现，
项目计划的实施就要受到损害或者根本就无从谈起。
如果假设条件错了，后面一切都会跟着错。
7.项目管理计划要点
1)项目管理计划是综合性的计划，是整合一系列分项管理计划和其他内容的结果。
2)编制项目管理计划要持续到项目收尾，项目管理计划是渐进明细的。
3)项目管理计划一旦被确定下来，成为基准，就只有在提出变更请求并经实施整体
变更控制过程批准后，才能变更。
4)在项目中，不是所有的计划都有基准的作用。例如，有些细节性的计划是某个项目
小组自行编制和使用的，项目经理不会依据该计划来考核项目执行情况。
5)一份完整的项目管理计划，应该还要包括计划编制所依据的基本资料(或基本资料目录)。
这些基本资料是计划编制工作的基础，称为支持细节，例如：假设条件、计划编制所用
的基本方法等。
6)项目管理计划可能不只是要得到管理层的批准，可能还需要得到其他主要项目相关方的批准。
7)项目管理计划必须是自上而下编织出来的。项目团队成员要对与自己密切相关的部分编制
相应计划，并逐层向上报告和汇总。
8)在编制项目管理计划的过程中，项目经理和项目团队成员也要充分听取其他主要项目相关方
的意见，以便把相关方的需求尽可能地反映在项目管理计划中。
四、指导与管理项目工作
1.ITTO
1)指导与管理项目工作：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所【确定的工作】，
并实施【已批准的变更】的过程。
2)输入：项目管理计划(任何组件)、项目文件(变更日志、经验和教训登记册、里程碑清单、项目沟通记录、
项目进度计划、需求跟踪矩阵、风险登记册、风险报告)、批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产。
工具与技术：专家判断、项目管理信息协调PMIS、会议
输出：可交付成果、工作绩效数据、问题日志、变更请求、项目文件更新(活动清单、假设日志、
经验教训登记册、需求文件、风险登记册、相关方登记册)、组织过程资产。
2.指导与管理项目工作的主要特征
开展活动以实现项目要求。
创造项目的可交付成果，完成规划的项目工作。
配备、培训和管理项目团队成员。
获取、管理和使用资源，包括材料、工具、设备与设施。
执行已计划好的方法和标准。
建立并管理项目团队内外的项目沟通渠道。
生成工作绩效数据(如：成本、进度、技术和质量进展情况，以及状态数据)，为预测提供基准。
提出变更请求，并根据项目范围、计划和环境来实施批准的变更。
管理风险并实施风险应对活动。
管理卖方和供应商。
管理相关方及他们在项目中的参与。
收集和记录经验教训，并实施批准的过程改进活动。
3.变更请求
1)变更请求可以是直接或间接的，可以由外部或内部提出，可以是自选的或由
法律/合同强制的。
2)批准的变更请求应列入计划，以便项目团队加以实施。
3)批准的变更请求可能要求采取预防措施、纠正措施、缺陷补数。
4.开工会议
1)会议类型包括但不限于：开工会议、技术会议、敏捷或迭代规划会议、每日站会、
指导小组会议、问题解决会议、进展跟进会议以及回顾会议。
2)项目执行阶段的【开始】通常以【开工会议(kick-off metting)】为标志。
该会议是项目计划编制工作结束、执行工作开始时由项目的主要相关方联合
召开的会议，以便加强他们之间的沟通与协调，保证有关各方都了解项目计划
和项目的主要工作人员。
5.PMIS项目管理信息系统
PMIS提供软件工具，例如：进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、
信息收集与发布系统，以及进入其他在线自动化系统(如公司知识库)的界面。
自动收集和报告关键绩效指标(KPI)可以是本系统的一项功能。
6.工作授权系统
1)项目【计划完成后】,项目经理要对实施人员进行相应的授权，以使他们承担的
责任和拥有的权力相称。
2)工作授权用来启动某活动、工作包或控制账户的许可或指示，一般是【书面】
形式的。它是项目工作的一种批准方法，目的是确保该工作有正确的组织、在
正确的时间、以正确的顺序完成。
3)项目执行期间的许多工作，【不是】到了进度计划规定的开始时间就可以自动开始，
【而是】需要得到【正式的工作授权】才能开始。
4)工作授权系统包括发布工作所需的步骤、文件、跟踪系统以及审批层次。
5)工作授权系统可以防止镀金行为，例如：增加额外的项目功能等。
6)工作授权系统的设计应当在提供控制的价值和其所付出的代价间权衡利弊。
例如：对很多小型项目，口头核准就足够了；不一定需要书面形式。
五、管理项目知识
1.ITTO
1)管理项目知识：使用现有知识并【生成新知识】，以实现项目目标，并帮助组织
学习的过程。
2)输入：项目管理计划(所有组件)、项目文件(经验教训登记册、项目团队派工单、
资源分解结构、供方选择标准、相关方登记册)、可交付成果、事业环境因素、
组织过程资产
工具与技术：专家判断、知识管理、信息管理、人际关系与团队技能(
积极倾听、引导、领导力、人际交往、政治意识)
输出：经验教训登记册、项目管理计划更新(任何组件)、组织过程资产更新。
2.管理项目知识
1)利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并使当前项目创造的知识可
用于支持组织运营和未来的项目阶段。
2)知识管理指管理显性和隐性知识，旨在重复使用现有知识并生成新知识。
有助于达成这两个目的的关键活动是【知识分享】和【知识集成】。
3)知识管理不只是在项目结束时总结经验教训，随时都可以。
4)显性知识经过编纂可以得到分享，隐性知识由人际交流和互动来分享。
5)从组织的角度看，知识管理指的是确保项目团队和其他相关方的技能、经验
和专业知识在项目开始之前、之中和之后得到运用。
6)知识管理工具和技术将员工联系起来，使他们能够合作生成新知识、分享
隐性知识，以及集成不同团队成员所拥有的知识。
7)适用于项目的工具和技术取决于项目的性质，尤其是创新程度、项目复杂性，
以及团队的多元化（包括学科背景多元化）程度。
8)工具和技术包括（但不限于）：
人际交往，包括非正式的社交和在线社交。可以进行开放式提问（如“谁知道……？”）
的在线论坛有助于与专家进行知识分享对话；
实践社区（有时称为“兴趣社区”或“社区”）和特别兴趣小组；
会议，包括使用通信技术进行互动的虚拟会议；
工作跟随和跟随指导；
讨论论坛，如焦点小组；
知识分享活动，如专题讲座和会议；
研讨会，包括问题解决会议和经验教训总结会议；
讲故事；
创造力和创意管理技术；
知识展会和茶座；
交互式培训。
9)信息管理工具和技术用于创建人们与知识之间的联系，可以有效促进简单、
明确的显性知识的分享，包括（但不限于）：
编撰显性知识的方法，例如，如何确定经验教训登记册的条目；
经验教训登记册；
图书馆服务；
信息收集，例如搜索网络和阅读已发表的文章；
项目管理信息系统 (PMIS)。项目管理信息系统通常包括文档管理系统。
10)人际关系与团队技能包括（但不限于）：
积极倾听。积极倾听有助于减少误解并促进沟通和知识分享。
引导。引导有助于有效指引团队成功地达成决定、解决方案或结论。
领导力。领导力可帮助沟通愿景并鼓舞项目团队关注合适的知识和知识目标。
人际交往。人际交往促使项目相关方之间建立非正式的联系和关系，为显性和
隐性知识的分享创造条件。
政治意识。政治意识有助于项目经理根据项目环境和组织的政治环境规划沟通。
3.经验教训登记册
1)经验教训登记册可以包含情况的类别和描述，经验教训登记册还可包括与情况
相关的影响、建议和行动方案。
经验教训登记册可以记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会，或其他适用的内容。
2)经验教训登记册在项目早期创建，作为本过程的输出。
3)在整个项目期间，它可以作为很多过程的输入，也可以作为输出而不断更新。
4)参与工作的个人和团队也参与记录经验教训。
5)在项目或阶段【结束】时，把相关信息归入经验教训知识库，成为组织过程资产的一部分.
6)组织过程资产更新：所有项目都会生成新知识。有些知识应该被编撰，并在管理项目
知识过程中被嵌入可交付成果，或者被用于改进过程和程序。
六、监控项目工作
1.ITTO
1)监控项目工作：跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效
目标的过程。
2)输入：项目管理计划(任何组件)、项目文件(假设日志、估算依据、成本预测、问题日志、
经验教训登记册、里程碑清单、质量报告、风险登记册、风险报告、进度预测)、
工作绩效信息、协议、事业环境因素、组织过程资产。
根据与技术：专家判断、数据分析(备选方案分析、成本效益分析、挣值分析、根本原因分析、
趋势分析、偏差分析)、决策、会议。
输出：工作绩效报告、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新(成本预测、问题日志、
经验教训登记册、风险登记册、进度预测)
2.基本概念
1)监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和分析测量结果，以及预测趋势，
以便推动过程改进。持续的监督使项目管理团队能洞察项目的健康状况，并识别须特别关注的
任何方面。
2)控制包括制定纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效
解决问题。
3)本过程的主要作用是，让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行
动，以及通过成本和进度预测，让相关方了解未来项目状态。
4)监控过程贯穿于项目工作的始终，不仅要对项目执行进行监控，还要对项目的启动、规划
和收尾进行监控。
5)监控项目工作的主要手段是通过在预定的里程碑处，将实际的工作产品和任务属性、工作量、
成本，以及进度与计划进行对比来确定进展情况。
6)适当的可视性使得项目与计划发生重要的偏差时能够及时采取纠正措施。
重要的偏差指如果不解决就会妨碍项目达成其目的的偏差。
3.监控项目工作过程关注：
把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较；
定期评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施；
检查单个项目风险的状态；
在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反映项目产品及相关文件的情况；
为状态报告、进展测量和预测提供信息；
做出预测，以更新当前的成本与进度信息；
监督已批准变更的实施情况；
如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告项目进展和状态；
确保项目与商业需求保持一致。
七、实施整体变更控制
1.ITTO
1)实施整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、项目文件和
项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。该过程贯穿项目始终。
作用：确保对项目中已记录在案的变更做【综合评审】。
2)输入：项目管理计划(变更管理计划、配置管理计划、范围基准、进度基准、成本基准)、
项目文件(估算依据、需求跟踪矩阵、风险报告)、工作绩效报告、变更请求、
事业环境因素、组织过程资产。
工具与技术：专家判断、变更控制工具、数据分析(备选方案分析、成本效益分析)、
决策(投票、独裁型决策制定、多标准决策分析)、会议。
输出：批准的变更请求、项目管理计划更新(任何组件)、项目文件更新(变更日志)
2.基本概念
1)实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、项目文件和
项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
2)实施整体变更控制过程贯穿项目始终。
3)项目的任何相关方都可以提出变更请求，尽管也可以口头提出，但所有变更请求都
必须【以书面形式记录】，并纳入变更管理和/或配置管理系统中。
4)除了整天变更控制外，PMBOK中还有范围变更控制、进度变更控制等。可以把这些
局部的的变更控制理解为发现需要变更的情况，并提出相应变更请求，提交给整体变更
控制过程审批。
5)对变更请求的分析和审查必须是综合性的、全面的，必须考察每一个变更可能给项目
各方面带来的影响，而不仅仅是考察一两个方面的影响。
3.主要活动
1)审查所有针对项目文件、可交付成果、基准或项目管理计划的变更请求，并批准或否决
这些变更。
2)对规避整体变更控制的因素施加影响，确保只有【经过批准的变更】才能付诸执行。
3)迅速的审核、分析和批准变更请求。【必须迅速】，因为延误决策时机可能给时间、
成本或变更的可行性带来不利影响。
4)完整的记录变更请求的影响
5)仅允许经过批准的变更纳入项目管理计划和项目文件中，以此维护基准的严肃性。
4.引起变更的原因
1)产品范围(成果)定义的过失或者疏忽[纠错变更]
2)项目范围(工作)定义的过失或者疏忽[纠错变更]
3)项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整[纠错变更]
4)应对风险的紧急计划或回避计划[适应外界变更]
5)外部事件[适应外界变更]
6)增值变更(提高性价比)
5.变更控制委员会CCB
1)CCB是由主要项目相关方的代表所组成的一个小组，通常包括用户和实施方
的决策人员，项目经理可以是其中的成员之一，但【通常不是组长】。
2)CCB是决策机构，不是作业机构。通常，CCB的工作是通过评审手段来决定
项目是否能变更，但【不提出变更方案】。
3)CCB负责审查变更请求，为准备提交的变更请求提供指导，对变更请求做出
评价，批准或否决变更请求，并管理经批准的变更的实施过程。
4)CCB的角色与职责，应该在配置控制程序与变更控制程序中明确规定，
并经相关方一致同意。
5)很多大型的组织会建立多层次CCB，来分别承担相关职责。
6.实施整体变更控制——有变更走流程
提变更请求
接收变更申请
识别变更(弄清楚变更是什么)
评价变更对项目的影响
寻找处理变更的备选方案
征求项目相关方的意见
批准或否决变更
实施变更(若批准)
追踪变更的实施情况
(沟通存档)
7.批准变更的权限
1)任何人都可以提出变更请求，但不是任何人都有权批准变更
2)如果是对项目章程的变更，只有签署或批准盖章程的人(通常是管理层)才有
权力批准，而项目经理只能提出建议。
3)如果变更是项目管理计划内的(不改变项目基准)，或者可以通过赶工或快速
跟进来解决变更带来的负面影响，那么项目经理有权做出决定。
4)如果变更将影响到项目的范围、时间、成本和质量目标，即导致项目基准的
变化，则只有CCB才有权批准。项目经理可以分析变更的情况，提出意见。
由于项目章程中对项目目标的规定是比较粗略的，只是规定了一个大范围，所以
这些变更不一定影响到项目章程。
5)在紧急情况下的任何变更，项目经理都有权批准实施。紧急情况下的变更可以
不经过批准就实施，待事后补办相关手续。
6)如果项目是按合同来实施的，那么按照合同要求，某些变更请求还需要经过客户
的批准。
7)有些变更不需要通过不过控制系统审批，如：土木工程中在一定范围内的工程量
自然增减。
8)发起人：批准章程的变更。
客户：批准按合同实施的项的某些变更请求
变更控制委员会：批准基准的变更请求。
项目经理：批准不涉及基准的变更请求/紧急情况可批准特殊的变更请求。
8.变更控制系统
1)变更控制系统是指关于变更管理的一系列正式的书面程序，包括文档、跟踪系统
和变更的批准层次等。
2)变更控制系统不仅说明什么样的变更需要那个层次的批准，而且也说明在什么情
况下可以不经过批准就实施变更。
3)变更控制系统还要说明CCB的组成、角色、权力与责任等。
9.变更流程
1)外部流程
相关方提出变更请求---->团队评估变更对项目的影响---->团队判断是否需要变更
---->团队判定变更是否涉及基准
a.不涉及基准变更
---->PM批准审批---->按沟通管理计划通知相关方---->执行变更
b.涉及基准变更
---->向CCB提交正式书面变更请求---->CCB审批---->按沟通管理计划通知相关方
---->更新文件---->CCB/管理层校核---->执行变更
c.后续处理
---->执行变更---->通知并记录到变更日志中---->总结经验教训---->更新组织过程资产
---->结束
八、配置管理
1.配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范。
变更控制则着眼于识别、记录和控制对项目及产品基准的变更。
2.配置管理活动
1)配置识别。选择与识别配置项，从而为定义与核实产品配置、标志产品和文件、
管理变更和明确责任提供基础。
2)配置状态记录。为了能及时提供关于配置项的适当数据，应记录和报告相关信息。
此类信息包括已批准的配置识别清单、配置变更请求的状态和已批准的变更的实施状态。
3)配置核实与审计。
3.配置管理系统
1)配置管理是项目整体变更管理的组成部分。
2)配置是指与项目既定的功能要求密切相关的项目物理特性(技术参数),如果这些
特性发生了变化，项目的功能也要发生变化。
3)配置管理系统包括文件和跟踪系统，并明确了为核准和控制变更所需的批准层次，
它由一系列正式的书面程序组成，用于对以下工作提供技术和管理方面的指导与监
督：
识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征。
控制对上述特征的任何变更。
记录并报告每一项变更及其实施情况。
支持对产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求。
4.使用配置管理系统的目标
在整个项目中使用包含变更控制过程的配置管理系统，旨在实现3个目标：
1)建立一种先进的方法，以便规范地识别和提出对既定基准的变更，并评估变更的
价值和有效性。
2)通过分析各项变更的影响，为持续验证和改进项目创造机会。
3)建立一种机制，以便项目管理团队规范地向有关相关方沟通变更的批准和否决情况。
九、结束项目或阶段
1.ITTO
1)结束项目或阶段：终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。
2)输入：项目章程、项目管理计划(所有组件)、项目文件(假设日志、估算依据、
变更日志、问题日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目沟通记录、质量控制测
量结果、质量报告、需求文件、风险登记册、风险报告)、验收的可交付成果、商业
文件(商业论证、效益管理计划)、协议、采购文档、组织过程资产
工具与技术：专家判断、数据分析(文件分析、回归分析、趋势分析、偏差分析)、会议
输出：项目文件更新(经验教训登记册)、最终产品服务或成果移交、最终报告、
组织过程资产更新
2.主要活动
1)结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。
本过程的主要作用是，存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。
它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
2)为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动，例如：
确保所有文件和可交付成果都已是最新版本，且所有问题都已得到解决；
确认可交付成果已交付给客户并已获得客户的正式验收；
确保所有成本都已记入项目成本账；
关闭项目账户；
重新分配人员；
处理多余的项目材料；
重新分配项目设施、设备和其他资源；
根据组织政策编制详尽的最终项目报告。
3)为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动，例如
确认卖方的工作已通过正式验收；
最终处置未决索赔；
更新记录以反映最后的结果；
存档相关信息供未来使用。
为完成下列工作所必须开展的活动：
收集项目或阶段记录；
审计项目成败；
管理知识分享和传递；
总结经验教训；
存档项目信息以供组织未来使用。
4)为向下一个阶段，或者向生产和（或）运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行
动和活动。
5)收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门。
6)测量相关方的满意程度。
7)如果项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，来调查和记录提前
终止的原因。
8)完成项目的产品范围或做完项目的全部技术工作，并不等于项目结束。
项目必须要经过一个正式的收尾工程，来对项目"关门"，才能真正结束。
9)在结束项目过程中，虽然也需要获得项目发起人或客户对项目产品、服务或成果的最
终验收，但是这个验收是走一个必需的程序，主要是形式上的验收，而非实质性技术验
收。真正的技术验收早就在确认范围过程中完成了。
3.项目收尾的活动
产品核实、正式验收、收集记录、更新记录、记录存档、归档、经验教训、
绩效考评、团队庆祝活动、释放资源。
4.行政收尾
1)行政收尾是为了使项目和项目管理工作有一个正规的结束，收集、整理、分发
和归档各种资料，以便正式确认项目产品的合格性，总结经验教训，更新组织过程资产。
2)行政收尾的时间：项目结束时、项目提前终止时、项目每个阶段结束时。
3)行政收尾的工作：
A.产品核实。确认全部工作都按要求完成了，项目的产品符合既定的要求。
B.财务收尾。支付最后的项目款项，完成财务结算。
C.更新项目记录。完成最终的项目绩效报告和项目团队成员的业绩记录(团队成员的个人
业绩记录，通常不归入项目档案，而是移交组织的人力资源部)
D.总结经验教训，进行项目完工后评价。
E.进行组织过程资产更新。收集、整理和归档各种项目资料(包括经验教训总结)
F.结束项目相关方在项目上的关系，解散项目团队。
5.合同收尾
1)合同收尾属于结束采购过程，是指结束合同工作，进行采购审计，结束当事人之间的
合同关系，并将有关资料收集归档。
2)行政收尾与合同收尾既有联系又有区别。联系在于都需要进行产品核实，都需要
总结经验教训，对相关资料进行整理和归档，更新组织过程资产。
3)区别：
A.行政收尾是针对项目和项目各阶段的，不仅整个项目要进行一次行政收尾，而且每个
项目阶段结束时都要进行相应的行政收尾；而合同收尾是针对合同的，每一个合同需要
而且只需要进行一次合同收尾。
B.从整个项目说，合同收尾发生在行政收尾之前；如果是以合同形式进行的项目，在收尾
阶段，先要进行采购审计和合同收尾，然后进行行政收尾。
C.从某一个合同的角度说，合同收尾中又包括行政收尾工作，即合同管理的行政收尾。
D.行政收尾要由项目发起人或高级管理层给项目经理签发项目阶段结束或项目整体结束
的书面确认；而合同收尾则要由买方的采购管理员向卖方签发合同结束的书面确认。
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范围管理
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一、综述
1.核心概念
1)产品范围。某项产品、服务或成果所具有的特征和功能。
项目范围。为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。
项目范围有时也包括产品范围。
2)在预测型生命周期中，在项目开始时就对项目可交付成果进行定义，
对任何范围变化都要进行渐进管理。
3)在适应型或敏捷型生命周期中，通过多次迭代来开发可交付成果，
并在每次迭代开始时定义和批准详细的范围。
4)采用适应型生命周期，旨在应对大量变更，需要相关方持续参与项目；因此，应将适应型项目
的整体范围分解为一系列拟实现的需求和拟执行的工作（有时称为产品未完项）。
在一个迭代开始时，团队将努力确定产品未完项中，哪些最优先项应在下一次迭代中交付。
5)在每次迭代中，都会重复开展三个过程：收集需求、定义范围和创建WBS。
6)相反，在预测型项目中，这些过程(收集需求、定义范围和创建WBS)在项目开始时开展，
并在必要时通过实施整体变更控制过程进行更新。
7)在适应型或敏捷型生命周期中，发起人和客户代表应该持续参与项目，随同可交付成果的创建提
供反馈意见，并确保产品未完项反映他们的当前需求。
在每次迭代中，都会重复开展两个过程：【确认范围和控制范围。】
相反，在预测型项目中，确认范围在每个可交付成果生成时或者在阶段审查点开展，而控制范围
则是一个持续性的过程。
8)在预测型项目中，【经过批准】的【项目范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应的WBS词典】
构成【项目范围基准】。
只有通过正式变更控制程序，才能进行基准变更。
在开展确认范围、控制范围及其他控制过程时，【基准被用作比较的基础】。
而采用适应型生命周期的项目，则使用未完项（包括产品需求和用户故事）反映当前需求。
9)项目范围的完成情况是根据项目管理计划来衡量的.
产品范围的完成情况是根据产品需求来衡量的。
在这里，“需求”是指根据特定协议或其他强制性规范，产品、服务或成果必须具备的条件或能力。
10)确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
从【控制质量过程】输出的【核实的可交付成果】是确认范围过程的输入，而验收的可交付成果是
确认范围过程的输出之一，由获得授权的相关方正式签字批准。
相关方需要在规划阶段早期介入（有时需要在启动阶段就介入），对可交付成果的质量提出意见，
以便控制质量过程能够据此评估绩效并提出必要的变更建议。
2.项目范围管理的发展趋势和新兴实践
1)需求一直是项目管理中的重点，并且还将继续得到项目管理从业者的更多关注。
2)组织开始认识到如何运用商业分析，通过定义、管理和控制需求活动来提高竞争优
势。商业分析活动【可在项目启动和项目经理任命之前】就开始。
3)需求管理过程【始于需要评估】，而需要评估又可能始于项目组合规划、项目集规划或
单个项目。
4)项目范围管理的范围趋势和新兴实践包括（但不限于）【注重与商业分析专业人士的合作】，
以便：
确定问题并识别商业需要；
识别并推荐能够满足这些需要的可行解决方案；
收集、记录并管理相关方需求，以满足商业和项目目标；
推动项目集或项目的产品、服务或最终成果的成功应用。
5)需求管理过程【结束于需求关闭】，即把产品、服务或成果移交给接收方，以便长期测量、
监控、实现和维持效益。
6)应该将商业分析的角色连同职责分配给具有足够商业分析技能和专业知识的人员。
如果项目已配备商业分析师，那么，【与需求管理相关】的活动便是该角色的职责。
而项目经理则负责确保这些活动在项目管理计划有所安排，并且在预算内按时完成，
同时能够创造价值。
7)项目经理与商业分析师之间应该是【伙伴式】合作关系。如果项目经理和商业分析师能够
理解彼此在促进项目目标实现过程中的角色和职责，项目成功的可能性就更大。
3.剪裁时需要考虑的因素
1)知识和需求管理/确认和控制/开发方法/需求的稳定性/治理
2)对于需求不断变化、风险大或不确定性高的项目，在项目开始时通常无法明确项目的范围，而
需要在项目期间【逐渐明确】。
3)敏捷方法特意【在项目早期缩短定义和协商范围的时间】，并为持续探索和明确范围而延长
创建相应过程的时间。
4)在许多情况下，不断涌现的需求往往导致真实的业务需求与最初所述的业务需求之间存在差异。
5)敏捷方法有目的地构建和审查原型，并通过多次发布版本来明确需求。
6)敏捷方法，范围会在在整个项目期间被定义和再定义。在敏捷方法中，把需求列入未完项。
4.范围管理的过程
1)项目范围管理过程包括：
规划范围管理 — 为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。
收集需求 — 为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。
定义范围 — 制定项目和产品详细描述的过程。
创建WBS — 将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程。
确认范围 — 正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
控制范围 — 监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。
规划过程组(规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS)
监督过程组(确认范围、控制范围)
2)项目范围管理包括确保项目【做且只做】所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。
管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内。
二、规划范围管理
1.ITTO
1)规划范围管理：为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围
管理计划的过程。
2)输入：项目章程、项目管理计划(质量管理计划、项目生命周期描述、开发方法)、
事业环境因素、组织过程资产
工具与技术：专家判断、数据分析(备选方案分析)、会议
输出：范围管理计划、需求管理计划
2.范围管理计划
1)规划范围管理过程的主要作用是，在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向。
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
2)范围管理计划描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。
有助于降低项目范围蔓延的风险。
3)范围管理计划要对将用于下列工作的管理过程做出规定：
制定项目范围说明书；
根据详细项目范围说明书创建 WBS；
确定如何审批和维护范围基准；
正式验收已完成的项目可交付成果。
处理对详细项目范围说明书的变更。
4)根据项目需要，范围管理计划可以是【正式或非正式】的，【非常详细或高度概括】的。
3.需求管理计划
1)需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何分析、记录和管理项目和产品需求。
有些组织称之为“商业分析计划”。
2)生命周期各阶段间的关系对如何管理需求由很大影响。必须为项目选择最有效的阶段间关系，
并记录在需求管理计划中。需求管理计划的许多内容都是基于该种关系的。
3)需求管理计划的主要内容包括（但不限于）：
如何规划、跟踪和报告各种需求活动；
配置管理活动，例如，如何启动变更，如何分析其影响，如何进行追溯、跟踪和报告，以及变
更审批权限；
【需求优先级排序过程】；
测量指标及使用这些指标的理由；
需求跟踪结构，反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构。
三、收集需求
1.ITTO
1)收集需求：为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。
2)输入：项目章程、项目管理计划(范围管理计划、需求管理计划、相关方参与计划)、
项目文件(假设日志、经验教训登记册、相关方登记册)、商业文件(商业论证)、协议、
事业环境因素、组织过程资产。
工具与技术：专家判断、数据收集(头脑风暴、访谈、焦点小组、问卷调查、标杆对照)、
数据分析(文件分析)、决策(投票、多标准决策分析)、数据表现(亲和图、思维导图)、
人际关系与团队技能(名义小组技术、观察/交谈、引导)、系统交互图、原型法。
输出：需求文件、需求跟踪矩阵。
2.基本概念
1)收集需求过程的主要作用是，为定义产品范围和项目范围奠定基础，且仅开展一次
或仅在项目的预定义点开展。
2)需求是指发起人、客户和其他相关方的已量化且书面记录的需要和期望，收集需求旨在
定义和管理客户期望。
3)应该足够详细地探明、分析和记录需求，将其包含在范围基准中，并在项目执行开始后
对其进行测量。
4)需求将成为工作分解结构（WBS）的基础，也将成为成本、进度、质量和采购规划的基础。
5)需求开发【始于】对项目章程和相关方登记册中相关信息的分析。
6)许多组织把需求分为：项目需求和产品需求。
项目需求包括商业需求、项目管理需求、交付需求等。
产品需求包括技术需求、安全需求、性能需求等。
3.工具与技术——数据收集
1)头脑风暴。头脑风暴是一种用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术。
2)访谈。访谈是通过与相关方直接交谈，来获取信息的正式或非正式的方法。访谈的典型做法
是向被访者提出预设和即兴的问题，并记录他们的回答。访谈经常是一个访谈者和一个被访
者之间的【“一对一”】谈话，但也可以包括多个访谈者和/或多个被访者。访谈有经验的项目参
与者、发起人和其他高管，以及主题专家，有助于识别和定义所需产品可交付成果的特征和
功能。访谈也可用于获取【机密信息】。
3)焦点小组。 焦点小组是召集预定的相关方和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成
果的期望和态度。由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。焦点小组往往【比“一
对一”的访谈更热烈】。
4)问卷调查。 问卷调查是指设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息。问卷调查方法
非常适用于以下情况：受众多样化，需要快速完成调查，受访者地理位置分散，并且适合开
展统计分析。
5)标杆对照见。标杆对照将实际或计划的产品、过程和实践，与其他可比组织的实践进行比较，
以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。标杆对照所采用的可比组织可以
是内部的，也可以是外部的.
6)德尔菲技术。由一组选的的专家回答问卷，并对每一轮需求收集的结果再给出反馈。专家的
答复只能交给主持人，以保持匿名状态。【专家、匿名、多轮、趋向一致】
4.工具与技术——群体决策技术
1)投票，包括：
一致同意。 每个人都同意某个行动方案。
大多数同意。 获得群体中超过50%人员的支持，就能做出决策。把参与决策的小组人数定
为奇数，可防止因平局而无法达成决策。
相对多数同意。 根据群体中相对多数人的意见做出决策，即便未能获得大多数人的支持。
通常在候选项超过两个时使用。
2)独裁型决策制定。 采用这种方法，将由一个人负责为整个集体制定决策。
3)多标准决策分析。 该技术借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价
值收益等多种标准，以对众多创意进行评估和排序
5.工具与技术——数据表现与人际关系
1)亲和图。用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。
2)思维导图。把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图，用以反映创意之间的共性与差异，激
发新创意。
3)名义小组技术。 名义小组技术是用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列最有用的创意，
以便进一步开展头脑风暴或优先排序。
4)观察和交谈。观察和交谈是指直接察看个人在各自的环境中如何执行工作（或任务）和实施
流程。
5)引导。引导与主题研讨会结合使用，把主要相关方召集在一起定义产品需求。
研讨会可用于快速定义【跨职能】需求并协调相关方的需求差异。
与分别召开会议相比，研讨会能够【更早】发现并解决问题。
适合采用引导技能的情境包括（但不限于）：
联合应用设计或开发(JAD)
质量功能展开 (QFD)。
用户故事。
6.需求文件
1)需求文件描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。
2)一开始可能只有高层级的需求，然后随着有关需求信息的增加而逐步细化。
3)只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且
主要相关方愿意认可的需求，才能作为基准。
4)需求文件的格式多种多样，既可以是一份按相关方和优先级分类列出全部需求的
简单文件，也可以是一份包括内容提要、细节描述和附件等的详细文件。
5)需求的类别包括：
A.业务需求。 整个组织的高层级需要，例如，解决业务问题或抓住业务机会，以及实施项目
的原因。
B.相关方需求。 相关方或相关方群体的需要。
C.解决方案需求。 为满足业务需求和相关方需求，产品、服务或成果必须具备的特性、功能
和特征。解决方案需求又进一步分为功能需求和非功能需求：
功能需求。 功能需求描述产品应具备的功能，例如，产品应该执行的行动、流程、数据
和交互。
非功能需求。 非功能需求是对功能需求的补充，是产品正常运行所需的环境条件或质量要
求，例如，可靠性、保密性、性能、安全性、服务水平、可支持性、保留或清除等。
D.过渡和就绪需求。 这些需求描述了从“当前状态”过渡到“将来状态”所需的临时能力，
如数据转换和培训需求。
E.项目需求。 项目需要满足的行动、过程或其他条件，例如里程碑日期、合同责任、制约因素等。
F.质量需求。 用于确认项目可交付成果的成功完成或其他项目需求的实现的任何条件或标准，
例如测试、认证、确认等。
7.需求跟踪矩阵
1)需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。
2)可以每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值。
3)需求跟踪矩阵提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件
中被批准的每项需求在项目结束的时候都能交付。
4)需求跟踪矩阵还为管理产品范围变更提供了框架。
5)跟踪需求包括（但不限于）：
需求到业务需要、机会、目的和目标；
需求到项目目标；
需求到项目范围和 WBS 可交付成果；
需求到产品设计；
需求到产品开发；
需求到测试策略和测试场景；
高层级需求到详细需求。
四、定义范围
1.ITTO
1)定义范围：制定项目和产品详细描述的过程。
2)输入：项目章程、项目管理计划(范围管理计划)、项目文件(假设日志、需求文件、风险登记册)、
事业环境因素、组织过程资产
工具与技术：专家判断、数据分析(备选方案分析)、决策(多标准决策分析)、人际关系与团队技能(
引导)、产品分析
输出：项目范围说明书、项目文件更新(假设日志、需求文件、需求跟踪矩阵、相关方登记册)
2.基本概念
1)定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。
2)本过程的主要作用是，描述产品、服务或成果的边界和验收标准。明确所收集的需求哪些将
包含在项目范围内，哪些将排除在项目范围外。
3)在收集需求过程中识别出的所有需求未必都包含在项目中，所以定义范围过程就要从需求文
件（收集需求过程的输出）中选取最终的项目需求，然后制定出关于项目及其产品、服务或成果的
详细描述。
4)准备好详细的项目范围说明书，对项目成功至关重要。
5)应根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素来编制详细的项目
范围说明书。
6)在项目规划过程中，随着对项目信息的更多了解，应该更加详细具体地定义和描述项目范围。
7)需要分析现有风险、假设条件和制约因素的完整性，并做必要的增补或更新。
3.工具与技术——产品分析
1)产品分析可用于定义产品和服务，包括针对产品或服务提问并回答，以描述要交付的产品的用
途、特征及其他方面。
2)产品分析技术包括（但不限于）：产品分解、需求分析、系统分析、系统工程、价值分析、
价值工程。
3)价值过程与价值分析两种活动都是对商品的价值、功能与成本进一步做思考与探索，以小组
活动方式，集思广益朝各方向寻求最佳方案，再运用体系分工的方式达成价值提升或降低成本
的目标。
4)价值工程：是在产品开发设计阶段即进行的价值与成本革新活动，因为仍在工程设计阶段，
故称为价值工程；用来优化项目生命周期成本，节省时间，增加利润，改进质量，扩大市场份
额，解决问题和/或提高资源使用效果的一种方法。
5)产品开始量产后，往往为了成本或利润压力，将进行详尽的价值分析难以发掘可以降低成本
或提高价值的改善点。此阶段以后持续的分析是降低成本的主要手法，就称为价值分析。
4.范围说明书的作用
1)范围说明书详细描述项目的【可交付成果】，以及为提交这些可交付成果而必须开展的【工作】。
2)范围说明书表明了项目相关方之间就项目范围所达成的【共识】。
3)为了便于管理相关方的期望，范围说明书可明确指出哪些工作【不属于】本项目范围。
4)范围说明书使项目团队能开展【更详细的规划】，并可在执行过程中指导团队的工作。
5)范围说明书为评价变更请求或额外工作是否超出项目边界提供基准。
5.范围说明书的内容
1)产品范围描述。 逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果的特征。
2)可交付成果。 为完成某一过程、阶段或项目而必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或
服务能力，可交付成果也包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件。对可交付成果的描述
可略可详。
3)验收标准。 可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件。
4)项目的除外责任。 识别排除在项目之外的内容。明确说明哪些内容不属于项目范围，有助于管
理相关方的期望及减少范围蔓延。
5)项目制约因素
6)项目假设条件
6.几种文件比较
1)项目工作说明书 对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明，最终再项目章程中体现。
2)项目工作范围书 详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的
工作。
3)工作分解结构 以可交付成果为导向的工作层级分解。
4)工作分解结构词典 描述工作分解结构各组成部分的文件。
5)合同 对双方都有约束力的协议，它强制卖方提供规定的产品、服务或成果。
强制买方支付相应的报酬。
6)采购工作说明书(合同工作说明书) 对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。
应该详细描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定他们是否有能力提供这些产品、
服务或成果。
7)合同工作分解结构 卖方在获得合同后着手编制的，用来与买方就合同工作范围统一认识的
文件。合同WBS与卖方内部工作用的WBS可能并不完全相同。
五、创建工作分解结构WBS
1.ITTO
1)创建WBS：将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的工程。
2)输入：项目管理计划(范围管理计划)、项目文件(项目范围说明书、需求文件)、事业环境因素、
组织过程资产。
工具与技术：专家判断、分解
输出：范围基准、项目文件更新(假设日志、需求文件)
2.概念
1)创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件
的过程。
2)本过程的主要作用是，为所要交付的内容提供架构，它仅开展一次或仅在项目的预定义点开
展。
3)WBS是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的
层级分解。
4)WBS组织并定义了项目的总范围，代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作。
5)WBS最低层的组成部分称为工作包，其中包括计划的工作。
6)在WBS中，工作是指经过努力所取得的成果，而非努力本身。
7)凡是出现在WBS中的工作都应该属于项目的范围，都是应该完成的。凡是没有出现在WBS中
的工作，不属于项目范围。要完成范围以外的工作，要遵循变更控制流程，并需要经过变更控制
委员会的批准。
３.分解
1)要把整个项目工作分解为工作包，通常需要开展以下活动：
识别和分析可交付成果及相关工作；
确定 WBS 的结构和编排方法；
自上而下逐层细化分解；
为 WBS 组成部分制定和分配标识编码；
核实可交付成果分解的程度是否恰当。
2)创建WBS的方法多种多样，常用的方法包括自上而下的方法、使用组织特定的指南和
使用WBS模板。自下而上的方法可用于归并较低层次组件。WBS的结构可以采用多种形式，
例如：
以项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，把产品和项目可交付成果放在第三层
以主要可交付成果作为分解的第二层
纳入由项目团队以外的组织开发的各种较低层次组件（如外包工作）。随后，作为外包工作
的一部分，卖方须制定相应的合同WBS。
3)WBS表现形式
A.列表式 大型、复杂的项目 能反映出项目所有的工作要素，但直观性较差
B.组织结构图式 中小型项目 层次结构清晰，不容易修改，对大型项目很难表示出项目全景
C.鱼骨图式 不常用
4.范围基准
1)范围基准是经过批准的范围说明书、WBS和相应的WBS词典，只有通过正式的
变更控制程序才能进行变更，它被用作比较的基础。
2)范围基准是项目管理计划的组成部分，包括：
A.项目范围说明书。 项目范围说明书包括对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的
描述。
B.WBS。WBS是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的
层级分解。
C.WBS词典。WBS词典是针对WBS中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的
文件。
C-1.工作包。WBS的最低层级是带有独特标识号的工作包。这些标识号为进行成本、进度和资源信
息的逐层汇总提供了层级结构，构成账户编码。【每个工作包都是控制账户的一部分】，而控制
账户则是一个管理控制点。在该控制点上，把范围、预算和进度加以整合，并与挣值相比较，
以测量绩效。控制账户拥有两个或更多工作包，但每个工作包只与一个控制账户关联。
C-2.规划包。一个控制账户可以包含一个或多个规划包，其是一种【低于控制账户而高于工作包】
的工作分解结构组件，工作内容已知，但详细的进度活动未知。
C-3.WBS 词典中的内容可能包括（但不限于）：
账户编码标识；
工作描述；
假设条件和制约因素；
负责的组织；
进度里程碑；
相关的进度活动；
所需资源；
成本估算；
质量要求；
验收标准；
技术参考文献；
协议信息。
六、确认范围
1.ITTO
1)确认范围：正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
2)输入：项目管理计划(范围管理计划、需求管理计划、范围基准)、项目文件(经验教训登记册、
质量报告、需求文件、需求跟踪矩阵)、核实的可交付成果、工作绩效数据。
工具与技术：检查、决策(投票)
输出：验收的可交付成果、工作绩效信息、变更请求、项目文件更新(经验教训登记册、
需求文件、需求跟踪矩阵)
2.基本概念
1)确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
2)本过程的主要作用是，使验收过程具有客观性；同时通过确认每个可交付成果，
来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。
3)本过程应根据需要在整个项目期间定期开展，贯穿项目始终。如果项目在早期被终止，
确认范围过程将记录其完成的程度。
4)由客户或发起人审查从控制质量过程输出的核实的可交付成果，确认这些可交付成果
已经圆满完成并通过正式验收。
5)确认范围的主要技术与工具是检查。
6)检查是指开展测量、审查与核实等活动，来判断工作和可交付成果是否符合要求及产品
验收标准。检查有时也被称为审查、产品审查、审计和巡检等。
3.几个过程的比较
1)确认范围与控制质量
确认范围主要关注对可交付成果的验收，控制质量主要关注可交付成果是否正确以及是否满足
质量要求。
质量控制通常先于确认范围进行，但二者也可同时进行。
质量控制属内部检查，由执行组织的相应质量部门实施。
确认范围由外部相关方(客户或发起人)对项目可交付成果进行检查验收。
2)确认范围与项目收尾
确认范围强调的是核实与接受可交付成果，项目收尾强调的是结束项目或阶段所要做的流程性
工作；
确认范围与项目收尾都有验收工作，确认范围强调验收项目可交付成果，项目收尾强调验收产品。
3)从检查的详细程度来说，项目收尾、确认范围和质量控制是递进的、越来越细的检查过程。
4)指导与管理项目工作[可交付成果]---->控制质量[核实的可交付成果]---->
确认范围[验收的可交付成果]---->结束项目或阶段[最终/阶段产品、服务或成果移交]
七、控制范围
1.ITTO
1)控制范围：监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。
2)输入：项目管理计划(范围管理计划、需求管理计划、变更管理计划、配置管理计划、范围基准、
绩效测量基准)、项目文件(经验教训登记册、需求文件、需求跟踪矩阵)、工作绩效数据、组织
过程资产
工具与技术：数据分析(偏差分析、趋势分析)
输出：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新(范围管理计划、范围基准、进度基准、
成本基准、绩效测量基准)、项目文件更新(经验教训登记册、需求文件、需求跟踪矩阵)
2.基本概念
1)控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。
2)本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对范围基准的维护，且需要在整个项目期间开展。
3)控制项目范围需要确保所有变更请求、推荐的纠正措施或预防措施都通过实施整体变更控制
过程进行处理。
4)在变更实际发生时，也要采用控制范围过程来管理这些变更。控制范围过程应该与其他控制
过程协调开展.
5)未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）被称为范围蔓延。
6)变更不可避免，因此在每个项目上，都必须强制实施某种形式的变更控制。
3.偏差分析
1)偏差分析。偏差分析用于将基准与实际结果进行比较，以确定偏差是否处于临界
值区间内或是否有必要采取纠正或预防措施。
2)趋势分析。趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改
善还是正在恶化。
3)确定偏离范围基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施，是项目
范围控制的重要工作。
4)可利用项目绩效测量结果评估偏离范围基准的程度。
4.术语
工作绩效数据：原始观察结果和测量值。
工作绩效信息：整合分析而得到的绩效数据。
工作绩效报告：汇编工作绩效信息，所形成的实物或电子项目文件。
技术绩效测量：将项目执行期间所取得的技术成果与项目管理计划所要求的技术成果
进行比较的一种绩效测量技术。
质量控制测量结果：按照质量规划中规定的格式，对质量控制活动的结果的书面记录。
是控制质量的输出，是实施质量保证的输入。
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进度管理
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一、综述
1.核心概念
1)项目进度计划提供详尽的计划，说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成
果，是一种用于沟通和管理相关方期望的工具，为绩效报告提供了依据。
2)项目管理团队选择进度计划方法，例如【关键路径法或敏捷方法】。之后，项目管理团队将项目特定
数据，如活动、计划日期、持续时间、资源、依赖关系和制约因素等输入进度计划编制工具，以创
建项目【进度模型】。这件工作的成果就是项目进度计划。
3)在小型项目中，定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间及制定进度模型等过程之间的联系
非常密切，以至于可【视为一个过程】，能够由【一个人】在较短时间内完成。
4)在可能的情况下，应在整个项目期间保持项目详细进度计划的灵活性，使其可以随着知识的获
得、对风险理解的加深，以及增值活动的设计而调整。
2.发展趋势和新兴实践
1)为应对环境变化，根据具体情景有效采用和裁剪开发实践就日益重要。适应型规划虽然制定了计
划，但也意识到工作开始之后，优先级可能发生改变，需要修改计划以反映新的优先级。
2)有关项目进度计划方法的新兴实践包括（但不限于）：
A.具有未完项的迭代型进度计划。 这是一种基于适应型生命周期的【滚动式规划】，例如敏捷的产
品开发方法。
这种方法将需求记录在用户故事中，然后在建造之前按优先级排序并优化用户故事，
最后在规定的时间盒内开发产品功能。
这一方法通常用于向客户交付增量价值，或多个团队并行开发大量内部关联较小的功能。
适应型生命周期的好处在于，它允许在整个开发生命周期期间进行变更。
B.按需进度计划。 这种方法通常用于【看板体系】，基于制约理论和来自精益生产的拉动式
进度计划概念，根据团队的交付能力来限制团队正在开展的工作。
按需进度计划方法不依赖于以前为产品开发或产品增量制定的进度计划，而是在资源可用时立
即从未完项和工作序列中提取出来开展。
按需进度计划方法经常用于此类项目：在运营或持续环境中以增量方式研发产品，其任务可以
被设计成相对类似的规模和范围，或者可以按规模和范围进行组合的工作。
按需进度计划方法通常用于产品在运营和维护环境下以增量方式演进，且任务的规模或范围
相对类似，或者，可以按照规模或范围对任务进行组合的项目。
3.剪裁
裁剪时应考虑的因素包括（但不限于）：
生命周期方法。 哪种生命周期方法最适合制定详细的进度计划？
资源可用性。 影响资源可持续时间的因素是什么（如可用资源与其生产效率之间的相关性）？
项目维度。 项目复杂性、技术不确定性、产品新颖度、速度或进度跟踪（如挣值、完成百分
比、“红黄绿”停止信号灯指示）如何影响预期的控制水平？
技术支持。 是否采用技术来制定、记录、传递、接收和存储项目进度模型的信息以及是否
易于获取？
4.关于敏捷/适应型环境的考虑因素
1)适应型方法采用【短周期】来开展工作、审查结果，并在必要时做出调整。这些周期可针对方法
和可交付成果的适用性提供【快速反馈】，通常表现为【迭代型进度计划和拉动式按需进度计划】。
2)在大型组织中，为管理大规模的、全企业系统的、完整的交付生命周期，可能需要采用一系列技术，
包括预测型方法、适应型方法或两种方法的混合。
3)无论是采用预测型开发生命周期来管理项目，还是在适应型环境下管理项目，项目经理的【角色都
不变】。但是，要成功实施适应型方法，项目经理需要了解如何高效使用相关的工具和技术。
5.项目进度管理包含过程
1)规划进度管理 — 为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
2)定义活动 — 识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
3)排列活动顺序 — 识别和记录项目活动之间的关系的过程。
(估算资源)
4)估算活动持续时间 — 根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
5)制定进度计划 — 分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型，
从而落实项目执行和监控的过程。
6)控制进度 — 监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。
二、规划进度管理
1.ITTO
1)规划进度管理：为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而【制定政策、程序和文档】的过程。
2)输入：项目章程、项目管理计划(范围管理计划、开发方法)、事业环境因素、组织过程资产
工具与技术：专家判断、数据分析、会议
输出：进度管理计划
2.概念
1)本过程的主要作用是，为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。
2)本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
3)在进度管理计划中，确定进度计划的编制方法和工具，并为编制进度计划、监督和控制项目
进度设定格式和准则。
进度管理计划为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。
3.进度管理计划包含内容：
项目进度模型制定。 需要规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具。
进度计划的发布和迭代长度。使用适应型生命周期时，应指定固定时间的发布时段、阶段和
迭代。固定时间段指项目团队稳定地朝着目标前进的持续时间，它可以推动团队先处理基本功
能，然后在时间允许的情况下再处理其他功能，从而尽可能减少范围蔓延。
准确度。 准确度定义了需要规定活动持续时间估算的可接受区间，以及允许的应急储备数量。
计量单位。 需要规定每种资源的计量单位，例如，用于测量时间的人时数、人天数或周数，用
于计量数量的米、升、吨、千米或立方码。
组织程序链接。 工作分解结构为进度管理计划提供了框架，保证了与估算
及相应进度计划的协调性。
项目进度模型维护。 需要规定在项目执行期间，将如何在进度模型中更新项目状态，记录项
目进展。
控制临界值。 可能需要规定偏差临界值，用于监督进度绩效。它是在需要采取某种措施前，
允许出现的最大差异。临界值通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。
绩效测量规则。 需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则或其他测量规则。例如，
确定完成百分比的规则、进度绩效测量指标。
报告格式。 需要规定各种进度报告的格式和编制频率。
三、定义活动
1.ITTO
1))定义活动：识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
2)输入：项目管理计划(进度管理计划、范围基准)、事业环境因素、组织过程资产
工具与技术：专家判断、分解、滚动式规划、会议
输出：活动清单、活动属性、里程碑清单、变更请求、项目管理计划更新(进度基准、成本基准)
2.基本概念
1)工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即活动。
活动是为完成工作包而必须开展的工作，对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督
和控制的基础。本过程需要在整个项目期间开展。
2)WBS、WBS词典和活动清单可依次、也可同时编制。
WBS和WBS词典是制定最终活动清单的基础。
3)WBS中的每个工作包都需分解成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。
4)让团队成员参与分解过程，有助于得到更好、更准确的结果。
5)标准活动清单或以往项目的部分活动清单，经常可用做新项目的模板。模板中的活动
属性信息，也有助于定义活动。模板还可用来识别典型的进度里程碑。
3.工具与技术
1)分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。
活动表示完成工作包所需的投入。【定义活动】过程的【最终输出是活动】而不是可交付成果，
【可交付成果】是【创建WBS(定义范围)】过程的输出。
2)滚动式规划是一种【迭代式】的规划技术，即【详细规划近期要完成的工作】，同时【在较高层级
上粗略规划远期工作】。
它是一种【渐进明细】的规划方式，适用于工作包、规划包以及采用敏捷或瀑布式方法的发布规划。
因此，在项目生命周期的不同阶段，工作的详细程度会有所不同。在早期的战略规划阶段，信息尚
不够明确，工作包只能分解到已知的详细水平；而后，随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作
包就可以分解到具体的活动。
3)会议可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。参会者可以是团队成员或主题专家，
目的是定义完成工作所需的活动。
4.输出
1)活动清单
活动清单包含项目所需的进度活动。对于使用【滚动式规划或敏捷技术】的项目，活动清单会在项目
进展过程中得到【定期更新】。活动清单包括每个活动的标识及工作范围详述，使项目团队成员知道
需要完成什么工作。
2)活动属性
活动属性是指每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述，活动属性随时间演进。在项目
初始阶段，活动属性包括唯一活动标识 (ID)、 WBS 标识和活动标签或名称；在活动属性编制完成时，
活动属性可能包括活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量和滞后量、资源需求、强制
日期、制约因素和假设条件。活动属性可用于识别开展工作的地点、编制开展活动的项目日历，
以及相关的活动类型。活动属性还可用于编制进度计划。根据活动属性，可在报告中以各种方式
对计划进度活动进行选择、排序和分类。
3)里程碑清单
里程碑是项目中的重要时点或事件，里程碑清单列出了所有项目里程碑，并指明每个【里程碑是强
制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）】。【里程碑】的持续时间为【零】，
因为它们代表的是一个重要时间点或事件。
四、排列活动顺序
1.ITTO
1)排列活动顺序 — 识别和记录项目活动之间的关系的过程。
本过程的主要作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。
本过程需要在整个项目期间开展。
2)输入：项目管理计划(进度管理计划、范围基准)、项目文件(活动属性、活动清单、假设日志、
里程碑清单)、事业环境因素、组织过程资产
工具和技术：紧前关系法PDM、确定和整合依赖关系、提前量和滞后量、项目管理信息系统
输出：项目进度网络图、项目文件更新(活动属性、活动清单、假设日志、里程碑清单)
2.紧前关系绘图法(PDM,AON)
1)紧前关系绘图法（PDM）是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关
系连接活动，以显示活动的实施顺序。
PDM包括四种依赖关系或逻辑关系。FS FF SS SF.
紧前活动是在进度计划的逻辑路径中，排在非开始活动前面的活动。
紧后活动是在进度计划的逻辑路径中，排在某个活动后面的活动。
3.依赖关系
1)强制性依赖关系
强制性依赖关系又称【硬逻辑关系】、【硬依赖关系】、【工艺关系】。
强制性依赖关系是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系，强制性依赖关系【往往与
客观限制有关】。
例如，在建筑项目中，只有在地基建成后，才能建立地面结构；在电子项目中，必须先把原型制
造出来，然后才能对其进行测试。
2)选择性依赖关系
选择性依赖关系有时又称【首选逻辑关系】、【优先逻辑关系】或【软逻辑关系】。
即便还有其他依赖关系可用，选择性依赖关系应基于具体应用领域的最佳实践或项目的某些特
殊性质对活动顺序的要求来创建。
例如，根据普遍公认的最佳实践，在建造期间，应先完成卫生管道工程，才能开始电气工程。
这个顺序并不是强制性要求，两个工程可以同时（并行）开展工作，但如按先后顺序进行可以
降低整体项目风险。
应该对选择性依赖关系进行全面记录，因为它们会【影响总浮动时间】，并限制后续的进度安排。
如果打算进行【快速跟进】，则【应当审查相应的选择性依赖关系】，并考虑是否需要调整或去除。
3)外部依赖关系
外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系，这些依赖关系往往【不在项目团队的控制范围内】。
例如，软件项目的测试活动取决于外部硬件的到货；建筑项目的现场准备，可能要在政府的环境听证
会之后才能开始。
4)内部依赖关系
内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常【在项目团队的控制之中】。
例如，只有机器组装完毕，团队才能对其测试，这是一个内部的强制性依赖关系。
4.提前量与滞后量
FS-15 紧后活动在前一活动完成前15天开始(提前15天)
SS+10 紧后活动在前一活动开始后10天开始(滞后10天)
5.绘图法
1)紧前关系绘图法(PDM,AON)
最早开始时间ES 持续时间 最早完成时间EF
活 动 编 号
最晚开始时间LS 总时差 最晚完成时间LF
总时差=LS-ES或LF-EF
2)箭线图法(ADM,AOA)
箭线图法又称矢线图法或双代号网路图法AOA，用箭线表示活动，活动之间用
节点(称作"事件")连接。
箭线图中每一个事件必须有唯一的一个代号。
任何两项活动紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同，节点序号沿箭线方向
越来越大。
流入(流出)同一事件的活动，均有共同的后继活动(或先行活动)。
五、估算活动持续时间
1.ITTO
1)估算活动持续时间是根据【资源估算】的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
主要作用是，确定完成每个活动所需花费的时间量。本过程需要在整个项目期间开展。
2)输入：项目管理计划(进度管理计划、范围基准)、项目文件(活动属性、活动清单、假设日志、
经验教训登记册、里程碑清单、项目团队派工单、资源分解结构、资源日历、资源需求、风险
登记册)、事业环境因素、组织过程资产
工具与技术：专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、自下而上估算、数据分析(备选方案
分析、储备分析)、决策、会议
输出：持续时间估算、估算依据、项目文件更新(活动属性、假设日志、经验教训登记册)
2.基本概念
1)估算活动持续时间依据的信息包括：工作范围、所需资源类型与技能水平、估算的资源数量和
资源日历等。
2)应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组提供持续时间估算所需的各种输入.
3)对持续时间的估算也应该【渐进明细】，取决于输入数据的数量和质量。在活动持续的时间
估算中，可以指出一定的变动区间，如+-2天。
4)首先估算出完成活动所需的工作量和计划投入该活动的资源数量，然后结合项目日历和资源
日历，据此估算出完成活动所需的工作时段数（活动持续时间）。
5)对工作时间有特殊要求的资源，通常会提出备选的资源日历，列出可供选择的工作时段。
6)更改分配到活动的主导性资源通常会影响持续时间，但这不是简单的“直线”或线性关系。
7)应该把活动持续时间估算所【依据】的全部数据与假设都【记录在案】。
8)估算持续时间时需要考虑的其他因素包括：
收益递减规律。 在保持其他因素不变的情况下，增加一个用于确定单位产出所需投入的因
素（如资源）会最终达到一个临界点，在该点之后的产出或输出会随着增加这个因素而递减。
资源数量。 增加资源数量，使其达到初始数量的两倍不一定能缩短一半的时间，因为这样做可
能会因风险而造成持续时间增加；在某些情况下，如果增加太多活动资源，可能会因知识传
递、学习曲线、额外合作等其他相关因素而造成持续时间增加。
技术进步。 在确定持续时间估算时，这个因素也可能发挥重要作用。例如，通过采购最新技
术，制造工厂可以提高产量，而这可能会影响持续时间和资源需求。
员工激励。 项目经理还需要了解“学生综合征”（即拖延症）和帕金森定律，前者指出，人们
只有在最后一刻，即快到期限时才会全力以赴；后者指出，只要还有时间，工作就会不断扩
展，直到用完所有的时间。
3.工具与技术
1)专家判断
通过借鉴历史信息，专家判断能提供持续时间估算所需的信息，或根据以往类似项目的经验，
给出活动持续时间的上限。
2)类比估算
以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来估算未来
项目的同类参数或指标。这是一种【粗略】的估算方法，在【项目详细信息不足】时，就经常
使用类比估算来估算项目持续时间。
相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。如果以往活动是
本质上而不是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算就
最为可靠。
3)参数估算
利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺），来估算诸如成本、
预算和持续时间等活动参数。
把需要实施的工作量乘以完成单位工作量所需的工时，即可计算出持续时间。
参数估算的准确性取决于【参数模型的成熟度和基础数据的可靠性】。
常见的参数估算方法是回归分析和学习曲线。
4)三点估算
起源于计划评审技术PERT.通过【考虑估算中的不确定性和风险】，可以提高持续时间估算的准确性。
最可能时间/最乐观时间/最悲观时间
三角分布=(最乐观时间+最可能时间+最悲观时间)/3
贝塔分布(默认)=(最乐观时间+4*最可能时间+最悲观时间)/6
5)自上而下估算(类比估算)与自下而上估算
A.自上而下估算优点：
不需要详细的信息，可在项目早期进行。
耗时少，比较快，花费少。
体现管理层的意图。
容易决定整个项目的成本。
B.自上而下估算缺点：
准确性较差。
需要相当程度的经验。
容易导致过分紧张的估算。
项目各部分之间形成不合理的竞争。
C.自下而上估算优点：
准确性较高
团队成员亲自估算，有利于估算的执行。
为项目成本监控提供基础。
基于项目的实际情况。
D.自下而上估算缺点：
需要有详细的信息，只有在WBS完成后才能进行。
工作量大，耗时多。
容易夸大估算。
6)储备分析
A.储备分析用于确定项目所需的应急储备量和管理储备。
B.在进行持续时间估算时，需考虑应急储备（有时称为“进度储备”），以应对进度方面的不确定性。
C.应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已经接受的已识别风险。
应急储备可取活动持续时间估算值的某一百分比或某一固定的时间段，亦可把应急储备从
各个活动中剥离出来并汇总。
D.应急储备与“已知 — 未知”风险相关.
E.管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。
管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险.
它不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。
依据合同条款，使用管理储备可能需要变更进度基准。
六、制定进度计划
1.ITTO
1)制定进度计划：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，【创建进度模型】，从而落实
项目执行和监控的过程。
2)输入：项目管理计划(进度管理计划、范围基准)、项目文件(活动属性、活动清单、假设日志、估算依据、
持续时间估算、经验教训登记册、里程碑清单、项目进度网络图、项目团队派工单、资源日历、资源需求、
风险登记册)、协议、事业环境因素、组织过程资产
工具与技术：进度网络分析、关键路径法、资源优化、数据分析(假设前景分析、模拟)、提前量和滞后量、
进度压缩、项目管理信息系统、敏捷发布规划。
输出：进度基准、项目进度计划、进度数据、项目日历、变更请求、项目管理计划更新(进度管理计划、
成本基准)、项目文件更新(活动属性、假设日志、持续时间估算、经验教训登记册、资源需求、风险登记册)
2.基本概念
1)本过程的主要作用是，为完成项目活动而制定【具有计划日期的进度模型】。
本过程需要在整个项目期间开展。
2)制定可行的项目进度计划是一个反复进行的过程。这一过程旨在确定项目的计划开始日期和
计划完成日期，并确定相应的里程碑。
3)编制进度计划时，需要审查和修正持续时间估算、资源估算和进度储备，以制定出有效的项目
进度计划。得到批准后，该进度计划即成为基准，用来跟踪项目绩效。
4)关键步骤包括定义项目里程碑、识别活动并排列活动顺序，以及估算持续时间。
5)一旦活动的开始和完成日期得到确定，通常就需要由【分配至各个活动的项目人员
审查其被分配的活动】。
6)应该在整个项目期间持续修订进度计划，以确保进度计划始终现实可行。
3.进度网络分析
1)进度网络分析是创建项目进度模型的一种综合技术，它通过了【多种分析技术】，
例如关键路径法、关键链法、资源优化技术和建模技术（假设前景分析和资源平衡）等，
【计算项目活动未完成部分的最早与最晚开始日期，以及最早与最晚完成日期】。
2)当多个路径在同一时间点汇聚或分叉时，评估汇总进度储备的必要性，以减少出现进度
落后的可能性。
3)审查网络，看看关键路径是否存在高风险活动或具有较多提前量的活动，是否需要【使用
进度储备或执行风险应对计划】来【降低关键路径的风险】。
4)进度网络分析是一个【反复进行】的过程，一直持续到创建出可行的进度模型。
4.关键路径法
1)关键路径法用于在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小。
关键路径法用来计算进度模型中的关键路径、总浮动时间和自由浮动时间，或逻辑网络路径的
进度灵活性大小。
2)在任一网络路径上，进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间，而不至于延误项目完成
日期或违反进度制约因素，就是总浮动时间或进度灵活性。
3)正常情况下，【关键路径的总浮动时间为零】。进度网络图可能有多条次关键路径，次关键路径
很可能转换为关键路径。
4)活动的总浮动时间使进度计划富有弹性，它可能是正数、负数或零。
关键路径上的活动称为关键活动。关键路径的总浮动时间为0或负数(延迟)。
5)总浮动时间是指在不延误总工期的前提下，活动的机动时间。
活动的总浮动时间=该活动的最迟完成时间-最早完成时间
或 该活动的最迟开始时间-最早开始时间
6)自由浮动时间是指在不延误任一紧后活动最早开始日期的前提下，某进度活动可以推迟
的时间量。
自由浮动时间=所有紧后活动的最早开始时间-活动最早完成时间
如果没有紧后活动，其自由浮动时间=计划工期-本活动最早完成时间
7)项目浮动时间是指一个项目可以延误但不会影响外界(如客户或管理层)要求的完工日期的时间。
8)活动的自由浮动时间<=总浮动时间。
5.关键链法
1)在关键路径法CPM中，只考虑了活动与活动之间的依赖关系，而不考虑活动对资源的
依赖关系。而关键链法CCM先找出关键路径，再根据资源约束来调整网络图，找出关键链。
2)CCM是一种根据有限资源来调整项目进度计划的进度网络分析技术。
资源约束型关键路径就是关键链。
3)CCM不再管理网络路径的总浮动时间，而是重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的任务链
持续时间之间的匹配关系。
4)CCM的目的之一就是要克服帕金森定律的影响，因为总时给每项活动安排很紧张的持续时间。
6.提前量和滞后量
1)提前量和滞后量是网络分析中使用的一种调整方法，通过调整紧后活动的开始时间
来编制一份切实可行的进度计划。
提前量用于在条件许可的情况下提早开始紧后活动；
而滞后量是在某些限制条件下，在紧前和紧后活动之间增加一段不需工作或资源的自然时间。
2)敏捷发布规划
敏捷发布规划基于项目路线图和产品发展愿景，提供了【高度概括】的发布进度时间轴(通常3-5个月)。
同时，敏捷发布规划还确定了发布的迭代或冲刺次数，使产品负责人和团队能够决定需要开发的
内容，并基于业务目标、依赖关系和障碍因素确定达到产品放行所需的时间。
该时间轴定义了每次迭代结束时交付的功能。
7.资源平衡与资源平滑
1)资源优化用于调整活动的开始和完成日期，以调整计划使用的资源，使其等于或少于可用的资源。
2)资源优化技术是根据资源供需情况，来调整进度模型的技术，包括（但不限于）：
资源平衡和资源平滑。
3)资源平衡。为了【在资源需求与资源供给之间取得平衡】，根据资源制约因素对开始日期和完成日
期进行调整的一种技术。
3)如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过度分配，如一个资源在
同一时段内被分配至两个或多个活动，就需要进行资源平衡。
4)也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。
5)资源平衡往往【导致关键路径改变】，导致工期延长。
6)资源平滑。对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种
技术。相对于资源平衡而言，资源平滑【不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟】。也就是
说，活动只在其自由和总浮动时间内延迟，但资源平滑技术【可能无法实现所有资源的优化】。
8.建模技术—情景假设
1)假设情景分析是对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（积极或消极的）。
假设情景分析就是对“如果情景 X 出现，情况会怎样？”这样的问题进行分析，即基于已有的
进度计划，考虑各种各样的情景。
2)可以根据假设情景分析的结果，评估项目进度计划在不同条件下的可行性，以及为应对意外情况
的影响而编制进度储备和应对计划。
3)可以基于多种不同的活动假设，用模拟方法计算出多种项目工期。
最常见的模拟技术是蒙特卡罗分析，它利用风险和其他不确定资源计算整个项目可能的进度结果。
它首先确定每个活动的可能持续时间概率分布，然后据此计算出整个项目的可能工期概率分布。
9.蒙特卡罗分析
在进行工期分析时，PERT(计划评审技术)和CPM(关键路径法)都未能解决路径汇聚问题，倾向于
【低估】工期。蒙特卡洛模拟考虑了【路径汇聚】，因而通常能【更准确】的估算工期。
10.进度压缩
1)项目时间管理旨在保证项目在规定的时间内完成。
2)编制进度计划是为了把可以同时进行的活动尽量同时进行，找出关键路径，以便在
可行的短时间内完成项目。
3)项目团队能够掌控软逻辑关系，能影响外部依赖关系，但是只能遵守硬逻辑关系。
4)网络图的优势在于表达活动间的逻辑关系；横道图的优势在于追踪项目进度；里程碑
的优势在于概述项目进度。
5)项目网络图中历时最长的路径就是关键路径，它决定了完成项目的最短时间。
6)关键路径可能不止一条；关键路径越多，项目风险越大。关键路径可能发生变化。
7)计算某个活动的工期时，不应该包括时间提前量或滞后量。但是，计算某条路径或
整个的工期时，则应该包括时间提前量和滞后量。
8)进度计划优化是为了找到成本最低时的最短工期。理想的进度计划优化，应该总工期
缩短，总成本也要降低。
9)资源平衡是根据资源约束来调整项目进度计划，可能是为了解决资源短缺，也可能是
平衡各时期资源的使用数量。
10)不要用已经消耗的资源数量占计划全部数量的百分比来报告项目的进度；不能简单
地以时间的自然流失比例来报告进度。
11)进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以满足进度
制约因素、强制日期或其他进度目标。
12)赶工。通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。
赶工只适用于那些通过【增加资源就能缩短持续时间】的，且位于【关键路径】上的活动。
但赶工并非总是切实可行的，因它可能导致【风险和/或成本的增加】。
13)快速跟进。一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是
部分【并行开展】。
快速跟进可能造成【返工和风险增加】，所以它只适用于能够通过并行活动来缩短【关键路径】
上的项目工期的情况。
以防进度加快而使用提前量通常【增加相关活动之间的协调工作】，并【增加质量风险】。
快速跟进还有可能【增加项目成本】。
14)快速跟进和并行工程是不一样的。
11.进度计划的种类
1)项目进度网络图
这些图形通常用活动节点法绘制，没有时间刻度，纯粹显示活动及其相互关系，有时也称
为“纯逻辑图”。项目进度网络图也可以是包含时间刻度的进度网络图，有时称为“逻辑横道图”。
项目进度网络图的另一种呈现形式是“时标逻辑图”，其中包含时间刻度和表示活动持续时间
的横条，以及活动之间的逻辑关系。它们用于优化展现活动之间的关系，许多活动都可以按顺
序出现在图的同一行中。
2)横道图
横道图也称为“甘特图”，是展示进度信息的一种图表方式。在横道图中，纵向列示活动，
横向列示日期，用横条表示活动自开始日期至完成日期的持续时间。横道图相对易读，
比较常用。它可能会包括浮动时间，也可能不包括，具体取决于受众。为了便于控制，以及与
管理层进行沟通，可在里程碑或横跨多个相关联的工作包之间，列出内容更广、更综合的概括
性活动，并在横道图报告中显示。
3)里程碑图。 与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日
期。
12.进度数据
1)进度数据至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性，以及已知的全部假设条件与制约因素，
而所需的其他数据因应用领域而异。
经常可用作支持细节的信息包括（但不限于）：
按时段计列的资源需求，往往以资源直方图表示；
备选的进度计划，如最好情况或最坏情况下的进度计划、经资源平衡或未经资源平衡的进度计
划、有强制日期或无强制日期的进度计划；
使用的进度储备。
进度数据还可包括资源直方图、现金流预测，以及订购与交付进度安排等其他相关信息。
七、控制进度
1.ITTO
1)控制进度：监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。
2)输入：项目管理计划(进度管理计划、进度基准、范围基准、绩效测量基准)、项目文件(经验教训
登记册、项目日历、项目进度计划、资源日历、进度数据)、工作绩效数据、组织过程资产
工具：数据分析(挣值分析、迭代燃尽图、绩效审查、趋势分析、偏差分析、假设情景分析)、关键
路径法、项目管理信息系统、资源优化、提前量和滞后量、进度压缩
输出：工作绩效信息、进度预测、变更请求、项目管理计划更新(进度管理计划、进度基准、成本基准、
绩效测量基准)、项目文件更新(假设日志、估算依据、经验教训登记册、项目进度计划、资源日历、
风险登记册、进度数据)
2.基本概念
1)本过程的主要作用是在整个项目期间保持对进度基准的维护，且需要在整个项目期间开展。
2)依据项目进度基准计划对项目的实际进度进行监控，使项目能够按时完成。
3)有效项目进度控制的关键：监控项目的实际进度，及时、定期地将它与计划进度进行比较，
并立即采取必要的纠正措施。
4)当项目的实际进度滞后于计划进度时，首先发现问题、分析问题根源并找出妥善的解决办法。
5)项目进度控制必须与其他变化控制过程紧密结合，并且贯穿于项目的始终。
6)进度控制的内容：
判断项目进度的当前状态；
对引起进度变更的因素施加影响；
重新考虑必要的进度储备；
判断项目进度是否已经发生变更；
在变更实际发生时对其进行管理。
7)如果采用敏捷方法，控制进度要关注如下内容：
通过比较上一个时间周期中已交付并验收的工作总量与已完成的工作估算值，来判断项目进度
的当前状态；
实施回顾性审查（定期审查，记录经验教训），以便纠正与改进过程（如果需要的话）；
对剩余工作计划（未完项）重新进行优先级排序；
确定每次迭代时间（约定的工作周期持续时间，通常是两周或一个月）内可交付成果的生成、
核实和验收的速度；
确定项目进度已经发生变更；
在变更实际发生时对其进行管理。
8)将工作外包时，定期向承包商和供应商了解里程碑的状态更新是确保工作按商定进度进行的一种
途径，有助于确保进度受控。同时，应执行进度状态评审和巡检，确保承包商报告准确且完整。
3.数据分析
1)挣值分析。进度绩效测量指标（如进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI））用于评价偏离初
始进度基准的程度。
2)迭代燃尽图。这类图用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。它基于迭代规划中确定的工作，
分析与理想燃尽图的偏差。
3)绩效审查。绩效审查是指根据进度基准，测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日
期、已完成百分比，以及当前工作的剩余持续时间。
4)趋势分析。趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化。
5)偏差分析。偏差分析关注实际开始和完成日期与计划的偏离，实际持续时间与计划的差异，
以及浮动时间的偏差。
6)假设情景分析。假设情景分析基于项目风险管理过程的输出，对各种不同的情景进行评估，
促使进度模型符合项目管理计划和批准的基准。
4.控制进度步骤
1)分析偏差产生的原因
人员因素/工具、设备因素/方法、技术因素/资金因素/环境因素
2)分析偏差对进度的影响
产生偏差的活动是否为关键活动、偏差是否大于总浮动时间、偏差是否大于自由浮动时间
3)调整项目进度计划
赶工/快速跟进/缩减项目范围(或分步交付)
4)进度控制的重要工作之一，是决定需不需要针对进度偏差采取纠正措施。例如，非关键路径上
的某个活动发生较长时间的延误，可能并不会对整体项目进度产生影响；而某个关键路径或次关
键活动的少许延误，却可能需要立即采取行动。
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项目成本管理
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一、概要
1.核心概念
1)项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策对项目产品、
服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。例如，限制设计审查的次数可降低项目成
本，但可能增加由此带来的产品运营成本。
2)成本管理的另一个方面是认识到不同的相关方会在不同的时间，用不同的方法测算项目成本。
3)在很多组织中，预测和分析项目产品的财务效益是在项目之外进行的，但对于有些项目，如
固定资产投资项目，可在项目成本管理中进行这项预测和分析工作。
在这种情况下，项目成本管理还需使用其他过程和许多通用财务管理技术，如投资回报率分析、
现金流贴现分析和投资回收期分析等。
2.项目成本管理的趋势和新兴实践
1)在项目成本管理的实践中，通过对挣值管理(EVM)的扩展，引入挣得进度(ES)这一概念。
2)ES是EVM理论和实践的延伸。挣得进度理论用ES和实际时间(AT)替代了传统EVM所使用的进度偏
差测量指标（挣值 – 计划价值），使用这种替代方法计算进度偏差ES - AT，如果挣得进度大于 0，则
表示项目进度提前了；换句话说，在某个给定的时间点，项目的挣值大于计划价值。
3)使用挣得进度测量指标的进度绩效指数(SPI)为ES与AT之比，表示完成项目的工作效率。
此外，挣得进度理论通过挣得进度、实际时间和估算持续时间，提供了预测项目完成日期的计算公式。
3.裁剪考虑因素
知识管理。组织是否拥有易于使用的、正式的知识管理体系和财务数据库，并要求项目经
理使用？
估算和预算。组织是否拥有正式或非正式的，与成本估算和预算相关的政策、程序和指南？
挣值管理。组织是否采用挣值管理来管理项目？
敏捷方法的使用。组织是否采用敏捷方法管理项目？这对成本估算有什么影响？
治理。组织是否拥有正式或非正式的审计和治理政策、程序和指南？
4.关于敏捷/适应型环境的考虑因素
1)对易变性高、范围并未完全明确、经常发生变更的项目，详细的成本计算可能没有多大帮助。
2)在这种情况下，可以采用轻量级估算方法快速生成对项目人力成本的高层级预测，在出现变更
时容易调整预测；而详细的估算适用于采用准时制的短期规划。
3)如果易变的项目也遵循严格的预算，通常需要更频繁地更改范围和进度计划，以始终保持在成本
制约因素之内。
5.项目成本管理过程
1)规划成本管理 — 确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。
2)估算成本 — 对完成项目活动所需货币资源进行近似估算的过程。
3)制定预算 — 汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
4)控制成本 — 监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。
a.项目成本管理应考虑相关方对掌握成本情况的要求。不同的相关方会在不同的时间、用不同
的方法核算项目成本。
b.项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策对项目产品、
服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。
6.成本管理术语
1)项目成本：项目全过程所耗用的各种成本的总和。
2)全生命周期成本：权益总成本，即开发成本、运营成本和维护成本的总和。
3)固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变动的成本。如安装成本、租赁成本。
4)可变成本：又称变动成本，是指随着生产量、工作量或时间而变动的成本。
5)直接成本：可以直接计入项目的成本，通常是某项目所专用的资源的成本，一般可以
由项目经理直接控制。
6)间接成本：无法直接追溯至某个具体项目的成本，只能分摊到多个项目中。间接成本
不能直接计入项目，通常是几个项目或项目与职能业务所共享的资源的成本，项目经理
一般无法直接控制。
7)沉没成本：也称沉淀成本。由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何
决策改变的成本，是已经发生而不可收回的支出(时间、资金、精力等)。
沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，不会影响当前行为或未来决策。
【在投资决策时应排除沉没成本的干扰。】
8)机会成本：一种资源用于本项目而放弃用于其他机会时，所可能损失的利益，也就是某
项资源未能得到充分利用而放弃掉的获利机会所带来的成本。项目决策时，需要考虑机会
成本。
9)质量成本：在整个产品生命周期中的、与质量相关的所有努力的总成本。预防和评估成本(
一致性成本)包括为确保符合要求而进行质量规划、质量控制和质量保证的成本(即培训、质量
控制体系等);缺陷成本(非一致性成本)包括对不合格产品、部件或过程的返工成本，保修工作和
废品的成本，以及名誉的损失。
10)收益递减规律：随着投入的增加，单位投入的产出会呈现逐渐减少的趋势。特别是在某些
项目中，当投入的资源达到一定数量后，再增加资源，反而会进度更慢。
11)学习曲线：重复生产许多产品时，那些产品的单位成本随着数量的增多呈规律性递减。
12)价值工程：价值工程与价值分析都是指对项目的范围和成本进行分析，以便在保持项目
范围(功能)不变的前提下，降低项目成本，追求功能与成本之间的更高的性价比。
如果一定要区分两者，则价值分析是指保持范围不变而降低成本，而价值工程可以同时改变
范围与成本，使其比值更高。
13)边际分析：将追加的支出和追加的收入进行比较，二者相等时为临界点，也就是投入的
资金所得到的利益与输出损失相等时的点。如果组织的目标是取得最大利润，那么当追加的
收入和追加的指出相等时，这一目标就能达到。边际分析是考虑单位投入所能带来的单位产
出。根据收益递减规律，当单位投入等于单位产出时，就不能再增加投入。
14)折旧：直线折旧法是指每年提取等额的折旧数，加速折旧法是指在固定资产使用寿命期中，
越早的时候提取的折旧数越大。加速折旧法比直线折旧法提取折旧的速度更快。
15)管理储备：是一个单列的计划出来的成本，以备未来不可预见的事件发生时使用。管理储
备包含成本或进度储备，以降低偏离成本或进度目标的风险，管理储备的使用需要对项目基准
进行变更。它们是未知的未知事件，项目经理在使用或支出管理储备前，可能需要获得批准。
【管理储备不纳入挣值计算】。
16)应急储备：为未规划但可能发生的变更提供的补贴，这些变更由风险登记册中所列的已知
风险引起。它们是已知的未知事件，是项目范围和成本基准的一部分。应急储备旨在把不能
实现成本和时间目标的风险降低到组织可接受的水平。
17)成本(绩效)基准：经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本
变更(所增加或减少的资金数目),被用于度量和监督项目的实际执行成本。成本基准中包括所有
经批准的预算，但不包括管理储备。它由按时段汇总估算的成本编制而成，通常以S曲线的形
式表示。
二、规划成本管理
1.ITTO
1)规划成本管理：确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。
2)输入：项目章程、项目管理计划(进度管理计划、风险管理计划)、事业环境因素、组织
过程资产
工具与技术：专家判断、分析技术、会议
输出：成本管理计划
2.基本概念
1)在开始成本管理的其他3个过程前，项目管理团队需先行规划，形成一份成本管理计划，
从而为规划、组织、估算、预算和控制项目成本统一格式，建立准则。
2)本过程的主要作用是，在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
3)项目所需的成本管理过程及其工具与技术，通常在定义项目生命周期时即已选定，并记录
在成本管理计划中。
4)成本管理计划是项目管理计划的一个组成部分。取决于项目的需要，成本管理计划可以是
正式或非正式的、非常详细或高度概括的。
5)应该在项目规划阶段的早期就对成本管理工作进行规划，建立各成本管理过程的基本框架，
以确保各过程的有效性及各过程之间的协调性。
3.成本管理计划
计量单位。需要规定每种资源的计量单位，例如用于测量时间的人时数、人天数或
周数，用于计量数量的米、升、吨、千米或立方码，或者用货币表示的总价。
精确度。根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上或向下取整的程度（例如995.59
美元取整为 1,000 美元）。
准确度。为活动成本估算规定一个可接受的区间（如 ±10%），其中可能包括一定数
量的应急储备。
组织程序链接。工作分解结构为成本管理计划提供了框架，以便据此规范地开展成本估算
、预算和控制。在项目成本核算中使用的 WBS 组成部分，称为控制账户CA，每个控制账户
都有唯一的编码或账号，直接与执行组织的会计制度相联系。
控制临界值。可能需要规定偏差临界值，用于监督成本绩效。它是在需要采取某种措施前，
允许出现的最大差异，通常用偏离基准计划的百分数来表示。
绩效测量规则。需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则。例如，成本管理计划
应该：定义 WBS 中用于绩效测量的控制账户；确定拟用的 EVM 技术（如加权里程碑法、
固定公式法、完成百分比法等）；规定跟踪方法，以及用于计算项目完工估算（EAC）的
EVM公式，该公式计算出的结果可用于验证通过自下而上方法得出的完工估算。
报告格式。需要规定各种成本报告的格式和编制频率。
其他细节。关于成本管理活动的其他细节包括（但不限于）：对战略筹资方案的说明；
处理汇率波动的程序；记录项目成本的程序。
三、估算成本
1.ITTO
1)估算成本：对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。
2)输入：项目管理计划(成本管理计划、质量管理计划、范围基准)、项目文件(经验教训登
记册、项目进度计划、资源需求、风险登记册)、事业环境因素、组织过程资产
工具与技术：专家判断、类比估算、参数估算、自上而下估算、三点估算、数据分析(备选
方案分析、储备分析、质量成本)、项目管理信息系统、决策(投票)
输出：成本估算、估算依据、项目文件更新(假设日志、经验教训登记册、风险登记册)
2.基本概念
1)估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。
2)本过程的主要作用是，确定项目所需的资金。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。
3)成本估算等级
a.项目的粗略量级估算（Rough Order of Magnitude，ROM）
准确性：-25%到+75%；使用阶段：可行性研究、概念阶段、启动阶段
目的：用于可行性研究决策、选项决策提供成本估算
估算条件：在没有详细数据的情况下进行的初步估算
b.预算估算
准确性：-10%到+25%；使用阶段：设计阶段
目的：用于获取资金和项目批准
估算条件：有一定程度的信息了解
c.确定性估算
准确性：-5%到+10%；使用阶段：计划编制阶段的中后期
目的：为采购提供详情，估算实际成本，用于评标、合同变更和额外工作
估算条件：必须基于详细、完整的WBS
4)成本估算是对完成活动所需资源的可能成本的量化评估，是在某特定时点，根据
已知信息所做出的成本预测。成本估算可以是汇总的或详细分解的。
5)在估算成本时，需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案；需要权衡
备选成本方案并考虑风险。
6)通常用某种货币单位（如美元、欧元、日元等）进行成本估算，但有时也可采用其
他计量单位，如人时数或人天数，以消除通货膨胀的影响，便于成本比较。
7)在项目过程中，应该随着更详细信息的呈现和假设条件的验证，对成本估算进行审查
和优化。在项目生命周期中，项目估算的准确性亦将随着项目的进展而逐步提高。因此，
成本估算需要在各阶段反复进行。
8)进行成本估算，应该考虑将向项目收费的全部资源，包括（但不限于）人工、材料、设
备、服务、设施，以及一些特殊的成本种类，如通货膨胀补贴、融资成本或应急成本。
9)如果间接成本也包含在项目估算中，则可在活动层次或更高层次上计入间接成本。
3.工具与技术
1)类比估算
成本类比估算使用以往类似项目的参数值或属性来估算。项目的参数值和属性包括（但不限于）
范围、成本、预算、持续时间和规模指标（如尺寸、重量），类比估算以这些项目参数值或属性
为基础来估算当前项目的同类参数或指标。
2)参数估算
参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺），来进行
项目工作的成本估算，参数估算的【准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性】。
参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。
3)自下而上估算
自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法。首先对单个工作包或活动的成本进行最
具体、细致的估算，然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟
踪。自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模或其他
属性。
4)三点估算
通过【考虑估算中的不确定性与风险】，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间，可以提
高单点成本估算的准确性：
最可能成本（cM）。对所需进行的工作和相关费用进行比较现实的估算，所得到的活动成本。
最乐观成本（cO）。基于活动的最好情况所得到的成本。
最悲观成本（cP）。基于活动的最差情况所得到的成本。
基于活动成本在三种估算值区间内的假定分布情况，使用公式来计算预期成本（cE）。两种常用
的公式是三角分布和贝塔分布，其计算公式分别为：
三角分布。cE = (cO + cM + cP) / 3
贝塔分布。cE = (cO + 4cM + cP) / 6
基于三点的假定分布计算出期望成本，并说明期望成本的不确定区间。
5)储备分析
为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备（有时称为“应急费用”）。
应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已识别的风险；应急储备还通常是预算
的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知 — 未知”风险。
可以预留应急储备来应对这些未知数量的返工工作。小至某个具体活动，大到整个项目，任何
层级都可有其应急储备。应急储备可取成本估算值的某一百分比、某个固定值，或者通过定量
分析来确定；而随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。应该在成本文件
中清楚地列出应急储备。应急储备是成本基准的一部分，也是项目整体资金需求的一部分。
6)质量成本
在估算时，可能要用到关于质量成本的各种假设，这包括对以下情况进行评估：是为达到要求
而增加投入，还是承担不符合要求而造成的成本；是寻求短期成本降低，还是承担产品生命周
期后期频繁出现问题的后果。
7)成本估算
a.成本估算包括对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备，以及应对计划外工
作的管理储备的量化估算。成本估算可以是汇总的或详细分列的。
b.成本估算应覆盖项目所使用的全部资源，包括（但不限于）直接人工、材料、设备、服务、设施、
信息技术，以及一些特殊的成本种类，如融资成本（包括利息）、通货膨胀补贴、汇率或成本应急储备。
如果间接成本也包含在项目估算中，则可在活动层次或更高层次上计列间接成本。
8)估算依据
a.成本估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异，不论其详细程度如何，支持性文件都
应该清晰、完整地说明成本估算是如何得出的。
b.成本估算的支持信息可包括：
关于估算依据的文件（如估算是如何编制的）；
关于全部假设条件的文件；
关于各种已知制约因素的文件；
有关已识别的、在估算成本时应考虑的风险的文件；
对估算区间的说明（如“10,000美元 ±10%”就说明了预期成本的所在区间）；
对最终估算的置信水平的说明。
四、制定预算
1.ITTO
1)制定预算：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
2)输入：项目管理计划(成本管理计划、资源管理计划、范围基准)、项目文件(估算依据、
成本估算、项目进度计划、风险登记册)、商业文件(商业论证、效益管理计划)、协议、事业
环境因素、组织过程资产
工具与技术：专家判断、成本汇总、数据分析(储备分析)、历史信息审核、资金限制平衡、融资
输出：成本基准、项目资金需求、项目文件更新(成本估算、项目进度计划、风险登记册)
2.基本概念
1)制定预算的主要作用是，确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准。本过程仅开展一次或仅在
项目的预定义点开展。
2)项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金，而成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预
算，包括应急储备，但不包括管理储备。
3.工具与技术
1)成本汇总
先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总至WBS的更高层次（如控制账户），最终
得出整个项目的总成本。
2)数据分析
可用于制定预算过程的数据分析技术包括（但不限于）可以建立项目管理储备的储备分析。管理
储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作，目的是
用来应对会影响项目的“未知 — 未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和
资金需求的一部分。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基
准中，从而导致成本基准变更。
3)历史信息审核
审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算。历史信息可包括各种项目特征（参数），它们用
于建立数学模型预测项目总成本。这些数学模型可以是简单的（例如，建造住房的总成本取决于单
位面积建造成本），也可以是复杂的（例如，软件开发项目的成本模型中有多个变量，且每个变量
又受许多因素的影响）。
类比和参数模型的成本及准确性可能差别很大。在以下情况下，它们将最为可靠：
用来建立模型的历史信息准确；
模型中的参数易于量化；
模型可以调整，以便对大项目、小项目和各项目阶段都适用。
4)资金限制平衡
应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。如果发现资金限制与计划支出之间的差异，
则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。这可以通过在项目进度计划中添加强
制日期来实现。
5)融资
融资是指为项目获取资金。长期的基础设施、工业和公共服务项目通常会寻求外部融资。如果项
目使用外部资金，出资实体可能会提出一些必须满足的要求。
4.输出
1)成本基准
a.成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的
变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预
算的总和。
b.当出现有必要动用管理储备的变更时，则应该在获得变更控制过程的批准之后，把适量的管理
储备移入成本基准中。
2)项目资金需求
根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求。成本基准中既包括预计支出
及预计债务。项目资金通常以增量的方式投入，并且可能是非均衡的，呈现出阶梯状。
如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加管理储备。在资金需求文件中，也可说明资金来源。
5.制定预算步骤
a.计算出各进度活动所需要的成本；
汇总得出工作包的成本；
将各工作包的成本汇总，得到控制账户的成本；
将各控制账户的成本汇总，得到项目的成本；
在得到的项目成本的基础上，加上一定的不可预见费用(应急储备)，得到项目的成本基准(预算)。有时，
还可额外再增加管理储备。
b.制定预算过程中的汇总，并不是简单的加法，而是可能需要根据组织过程资产、估算依据、范围基准、
项目进度计划、资源日历和合同要求等输入，进行适当调整。
五、控制成本
1.ITTO
1)控制成本：监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。
2)输入：项目管理计划(成本管理计划、成本基准、绩效测量基准)、项目文件(经验教训登记册)、
项目资金需求、工作绩效数据、组织过程资产
工具与技术：专家判断、数据分析(挣值分析、偏差分析、趋势分析、储备分析)、完工尚需绩效
指数、项目管理信息系统
输出：工作绩效信息、成本预测、变更请求、项目管理计划更新(成本管理计划、成本基准、绩
效测量基准)、项目文件更新(假设日志、估算依据、成本估算、经验教训登记册、风险登记册)
2.基本概念
1)本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对成本基准的维护。
2)只有经过实施整体变更控制过程的批准，才可以增加预算。
3)只监督资金的支出，而不考虑由这些支出所完成的工作的价值，对项目没有什么意义，最多只能
跟踪资金流。所以在成本控制中，应重点分析项目资金支出与相应完成的工作之间的关系。
4)有效成本控制的【关键在于管理经批准的成本基准】。
5)项目成本控制包括：
对造成成本基准变更的因素施加影响；
确保所有变更请求都得到及时处理；
当变更实际发生时，管理这些变更；
确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额，
也不超出项目总限额；
监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差；
对照资金支出，监督工作绩效；
防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更；
向相关方报告所有经批准的变更及其相关成本；
设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。
3.工具与技术
1)挣值分析
挣值分析将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。综合考虑项目范围、成本与进度指标，
帮助项目管理团队评估与测量项目绩效和进展。
2)偏差分析
通过比较计划成本和实际成本，来识别成本基准与实际项目绩效之间的差异；然后可以实施进一步
的分析，以判定偏离进度基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施。
3)趋势分析
趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。
4)预测
根据当前掌握的绩效信息和其他知识，预计项目未来的情况和事件。
预测要根据项目执行过程中所提供的工作绩效数据来进行，并在必要时更新和重新发布预测。
5)储备分析
监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，从而判断是否还需要这些储备，或者是否需要
增加额外的储备。
6)完工尚需绩效指数（TCPI）
TCPI是指为了实现具体的管理目标（如BAC或EAC），剩余工作的实施必须达到的成本绩效指标。
4.挣值管理EVM
1)EVM是一种常用的绩效测量方法，可采用多种形式。它综合考虑项目范围、成本与进度指标，帮助
项目团队评估与测量项目绩效和进展。
2)挣值测量是一种基于综合基准的项目管理技术，以便依据该综合基准来测量项目间的绩效。
3)EVM的三个关键指标：计划价值PV、挣值EV、实际成本AC。
4)计划价值。计划价值（PV）是为计划工作分配的经批准的预算，它是为完成某活动或工作分
解结构 (WBS) 组成部分而准备的一份经批准的预算，【不包括管理储备】。
PV的总和有时被称为绩效测量基准（PMB），项目的总计划价值又被称为完工预算（BAC）。
5)进度偏差：SV=EV-PV 进度绩效指数：SPI=EV/PV
成本偏差：CV=EV-AC 成本绩效指数：CPI=EV/AC
6)由于项目完工时，全部的计划价值都将实现(即称为挣值)，所以进度偏差最终将等于0.
最好把进度偏差与关键路径法CPM和风险管理一起使用。
7)项目结束时的成本偏差，就是完工预算BAC与实际总成本之间的差值。负的成本偏差
一般都是不可弥补的。
5.完工尚需估算(选)
1)BAC,完工预算：所有的活，价值最初预算多少钱(总预算)。
BAC=完工时的PV总和。
2)ETC,剩余工作的成本。有两种计算方式：
当前偏差是非典型的，不会影响后续工作。ETC1=BAC-EV.
当前偏差是典型的，会影响后续工作。ETC1=(BAC-EV)/CPI=(BAC-EV)/(EV/AC)
3)EAC,完工估算，当前估计的项目总花费。
EAC=ETC+AC.
4)英文对照
EV [Earned Value]: 挣值
PV [Planned Value] :计划值
AC [Actual Cost]: 实际成本
BAC [Budget cost at completion] :完工预算
EAC [Estimate at completion] :完工估算
ETC [Estimate (or Estimated) To Complete] :完工时尚需成本估算
CV [Cost Variance]: 成本偏差
SV [Schedule Variance] :进度偏差
CPI [Cost Performance Index] :成本执行指数
SPI [Schedule Performance Index] :进度执行指数
6.完工尚需绩效指数TCPI(选)
TCPI=剩余工作/剩余资金=(BAC-EV)/(BAC-AC)或(BAC-EV)/(EAC-AC)
7.成本效益分析-投资回收期与投资回报率(选)
1)投资回收期是指用多长时间能把项目投资收回来。
2)投资回收的优点是简单易懂，缺点是他没有全面地考虑投资方案整个计算期内的现金流量。
另外，静态投资回收期不考虑货币的时间价值。
3)投资回报率是指项目投产后的年均运营利润与项目投资额之比(运营期年均净收益/投资总额)。
投资回报率越高越好。
4)计算投资回报率，需要考虑项目投产后的整个运营期(直到产品报废)的利润，这一点与投资
回收期不同。
5)静态投资回报率也不考虑货币的时间价值。
7.成本效益分析-内部报酬率与效益成本率
1)内部报酬率是一种特殊的贴现率，即净现值等于0时的贴现率。
2)内部报酬率代表着项目产品的盈利能力大小以及抵抗风险能力大小。内部报酬率越高就说明
盈利能力和的抗风险能力越大。
3)效益成本率(成本效益率、成本效益比，BCR)是指项目的收益与成本之比。效益成本率大于1的
项目才是值得做的。
4)效益是指收益或回报，可能不只是利润，还包括其他可以量化的收益或回报。
六、总结
1)项目成本管理旨在保证项目在批准的预算(成本基准)内完成。
2)估算成本是对项目活动或工作包的成本进行估计。制定预算是把项目活动或工作包的估算
成本汇总起来，建立成本基准。
3)在有些比较小的项目上，成本估算是针对活动来做的；而在有些比较大的项目上，则是针对
工作包来做的。
4)非关键路径上的活动有一定的浮动时间；浮动时间不仅给进度安排提供了一定的灵活性，也给
资金安排提供了一定的灵活性。
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项目质量管理
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一、概要
1.基本概念
1)质量：一组固有特性满足需求的程度。这里需求指明示的、通常隐含的或必须履行的
需求或期望，特性是指可区分的特征——可以是固有的或赋予的、定性的或定量的、有
各种类别的(物理的、感官的、行为的、时间的、功能的等)
2)质量管理：在质量方面指挥和控制组织的协调的活动，通常包括制定质量方针和质量
目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。
3)质量方针：由组织的【最高管理者】正式发布的该组织总的质量宗旨和方向。它体现了
该组织(项目)的质量意识和质量追求，是组织内部的行为准则，也体现了顾客的期望和对
顾客做出的承诺。质量方针是总方针的一个组成部分，由最高管理者批准。
4)在质量方面所追求的目的。它是落实质量方针的具体要求，它从属于质量方针，应与利润
目标、成本目标、进度目标等相协调。质量目标必须明确、具体、尽量用定量化的语言进行
描述，保证质量目标容易被沟通和理解。质量目标应分解落实到各部门及项目的全体成员，
以便于实施、检查、考核。
5)质量管理与项目管理的共识
1)客户满意。了解、评估、定义和管理要求，以便满足客户的期望。这就需要把“符合要求”（确
保项目产出预定的成果）和“适合使用”（产品或服务必须满足实际需求）结合起来。在敏捷
环境中，相关方与项目管理团队合作可确保在整个项目期间始终做到客户满意。
2)预防胜于检查。质量是规划、设计和制造出来的、而不是检查出来的。预防错误的成本通常
比在检查中发现并纠正错误的成本少得多。
3)持续改进。由休哈特提出并经戴明完善的“计划—实施—检查—行动(PDCA)”循环是质量改
进的基础。另外，诸如全面质量管理（TQM）、六西格玛和精益六西格玛等质量改进举措也可
以提高项目管理的质量以及最终产品、服务或成果的质量。
4)管理层的责任。项目的成功需要项目团队全体成员的参与。管理层在其质量职责内，肩负着为
项目提供具有足够能力的资源的相应责任。
5)戴明理论
戴明环PDCA/持续改进/预防胜于检查
6)朱兰理论
a.强调质量是【适合使用】。适用是通过遵守技术规范，使项目符合或者超越项目相关方及客户期望。
b.定义了【质量和等级】的区别和联系。
c.提出了【质量规划、质量控制、质量改进】的质量三元论，称为朱兰三部曲。
d.为了获得产品的最佳使用效果，需要进行一系列相关的质量管理活动(环节)，这些活动又在整个过程
的周而复始的循环过程中螺旋式上升。称为质量进展螺旋或【质量螺旋曲线】。
7)克鲁斯比理论
a.提出了【零缺陷管理】。在零缺陷管理中，质量的定义就是【符合要求】而不是好。
b.【预防产生质量】，检查不能产生质量。检查是在过程结束后将不符合要求的挑选出来，而不是
促进改进。
c.【质量是免费的】。质量之所以不免费，是因为没有第一次就把事情做好，产品不符合质量标准，
从而形成了缺陷。
d.归纳了质量管理的四项基本原则：质量的定义要符合预先的要求、质量源于预防、质量的执行标准
是零缺陷、质量是用非一致性成本来衡量的。
8)田口理论
a.提出【质量损失函数】：描述产品质量波动给用户和社会带来的损失。产品的质量特性受
噪声的影响会偏离目标值，随偏离程度不同，将给用户造成不同的损失。
b.提出【稳健设计】方法：质量首先是【设计出来的】，其次才能制造出来。因此，质量控制
的重点应放在设计阶段，从而将质量控制从制造阶段进一步提前到设计阶段。
c.与传统的产品设计概念不同，田口将产品的设计过程分成三个阶段，即系统设计、参数设计、
容错设计(健壮设计、鲁棒设计)，三次设计的重点在参数设计。
d.提出实验设计方法。
9)石川理论
a.提出了”质量圈“运动(核对表、帕累托图、因果图、趋势图、直方图、散点图、控制图)。
b.提出了因果图
c.主张公开的小组讨论与绘制图表有同等的重要性
d.总结出传统的质量管理七大工具
10)六西格玛管理
a.6σ(包括正负在内)就是6个标准差，是指质量管理所要达到的水平，即保证99.99966%的产品
没有质量问题。3σ是99.73%，2σ是95.54%，σ是68.26%
b.强调对组织过程满足顾客的能力进行量化，并在此基础上确定改进目标和寻求改进机会。
c.核心是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，中出最关键
的因素加以改进从而达到更高的客户满意度，即采用DMAIC(确定、测量、分析、改进、控制)对
组织的关键流程进行改进。
11)持续改进和及时制
a.按照持续改进的理论，改进不一定是多么的大，但一定是要不断地持续进行下去的。
这就意味着质量的提高不是一次性的事件，只有持续进行，才能取得较好的效果。
b.改进是没有极限的，可以不断进行下去。
c.持续改进的执行主体是执行组织。
12)全面质量管理
a.全员、全过程、全方位的质量管理，力求全面提高经济效益。
b.以满足用户需求为导向，不断改善，最终达到用户的全面满足。
c.以全员参与为基础，进行全过程的质量控制。
d.全员参加的质量管理、全过程的质量管理、全面方法的质量管理、全面结果的质量管理。
13)能力成熟度模型CMMI
初始级/可管理级/已定义级/量化管理级/优化管理级
14)组织级项目管理成熟度模型OPM3
OPM3模型是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级，第二维是项目管理的是个知识领域和
五个基本过程，第三维是组织项目管理的三个版图层次。
4个等级：标准化的、可测量的、可控制的、持续改进的。
10个领域：整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险
管理、采购管理、相关方管理。
5个基本过程：启动、计划、执行、控制、收尾。
3个层次：单个项目管理、项目组合管理、项目投资组合管理
15)ISO9000族标准
16)精确与准确
精确是指重复测量的结果彼此接近，离散度小。
准确是指测量值非常接近真实值。
精确未必准确，准确未必精确。
17)质量功能展开
a.质量功能展开QFD是把用户需求转化成产品功能的结构化方法，以便开发出最能满足
用户需求的那些功能。
b.QFD从收集客户需求(又称为顾客声音)开始，然后客观地对这些需求进行分类和排序，
并为实现这些需求而设置目标。
c.首先，将用户的多种需求(例如，可靠性、可用性、安全性等)及其相对重要性列为矩阵的
第一列。
其次，将产品可能的多种特性(例如，功能列表)列为矩阵的第一行。
再次，由相关专家集体讨论每种特性与每种需求之间的关联性，即每种特性能满足每种需求
的程度，并记录在矩阵相应的空格中。
最后，按列加权(考虑需求的重要性)汇总，即可看出哪种产品特性最能满足用户需求。
18)质量与登记
a.质量(Quality)是一系列内在特性满足要求的程度。
b.等级(Grade)是对用途相同但技术特性不同的产品或服务的级别分类。
c.质量水平未达到质量要求肯定是个问题。
d.低等级不一定是个问题。
e.低等级、高质量的产品是许多厂商占领市场的重要杀手锏。
f.项目经理与项目管理团队负责权衡，以便同时达到所要求的质量与等级水平。
g.如果没有足够的成本来满足既定的项目要求，可以降低项目的等级(减少项目的范围，减少
项目的功能)，但是不能牺牲质量。
2.核心概念
1)项目质量管理需要兼顾项目管理与项目可交付成果两个方面.
2)质量的测量方法和技术则需专门针对项目所产生的可交付成果类型而定.
3)无论什么项目，若未达到质量要求，都会给某个或全部项目相关方带来严重的负面后果，例如：
为满足客户要求而让项目团队超负荷工作，就可能导致利润下降、整体项目风险增加，以及员
工疲劳、出错或返工。
为满足项目进度目标而仓促完成预定的质量检查，就可能造成检验疏漏、利润下降，以及后
续风险增加。
4)按有效性递增排列的五种质量管理水平如下：
通常，代价最大的方法是【让客户发现缺陷】。这种方法可能会导致担保问题、召回、商誉受损和
返工成本。
控制质量过程包括先检测和纠正缺陷，再将可交付成果发送给客户。该过程会带来相关成本，
主要是评估成本和内部失败成本。
通过质量保证检查并纠正过程本身，而不仅仅是特殊缺陷。
将质量融入项目和产品的规划和设计中。
在整个组织内创建一种关注并致力于实现过程和产品质量的文化。
3.项目质量管理的趋势和新兴实践
现代质量管理方法力求缩小差异，交付满足既定相关方要求的成果。
项目质量管理的趋势可能包括（但不限于）：
客户满意。
持续改进。
管理层的责任。
与供应商的互利合作关系。组织与其供应商相互依赖。相对传统的供应商管理而言，与供应商
建立合作伙伴关系对组织和供应商都更加有益。组织应着眼于长期关系而不是短期利益。互利
合作关系增强了组织和供应商互相为对方创造价值的能力，推动他们共同实现客户的需求和期
望，并优化成本和资源。
4.裁剪考虑因素
政策合规与审计。组织有哪些质量政策和程序？组织使用哪些质量工具、技术和模板？
标准与法规合规性。是否存在必须遵守的行业质量标准？需要考虑哪些政府、法律或法规方面
的制约因素？
持续改进。如何管理项目中的质量改进？是在组织层面还是在单个项目层面进行管理？
相关方参与。项目环境是否有利于与相关方及供应商合作？
5.关于敏捷/适应型环境的考虑因素
1)为引导变更，敏捷方法要求多个质量与审核步骤【贯穿整个项目】，而不是在面临项目结束时才执行。
2)【循环回顾】，定期检查质量过程的效果；寻找问题的【根本原因】，然后建议实施新的质量改进方法；
后续回顾会议评估试验过程，确定是否可行、是否应继续、或做出调整，或者直接弃用。
3)为促进频繁的増量交付，敏捷方法关注于小批量工作，纳入尽可能多的项目可交付成果的要素。
小批量系统的目的是在项目生命周期【早期】（整体变更成本较低）发现不一致和质量问题。
6.项目质量管理过程
1)项目质量管理包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关
方目标的各个过程。此外，项目质量管理以执行组织的名义支持过程的【持续改进】活动。
2)a.规划质量管理 — 识别项目及其可交付成果的【质量要求和/或标准】，并书面描述项目将如何证明
符合质量要求和/或标准的过程。
b.管理质量 — 管理质量是把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量
活动的过程。
c.控制质量 — 为了评估绩效，确保项目输出完整、正确，并满足客户期望，而监督和记录质量管
理活动执行结果的过程。
二、规划质量管理
1.ITTO
1)规划质量管理：识别项目及其可交付成果的【质量要求和/或标准】，并书面描述项目将
如何证明符合质量要求和/或标准的过程。
2)输入：项目章程、项目管理计划(需求管理计划、风险管理计划、相关方参与计划、范围
基准)、项目文件(假设日志、需求文件、需求跟踪矩阵、风险登记册、相关方登记册)、事业
环境因素、组织过程资产
工具与技术：专家判断、数据收集(标杆对照、头脑风暴、访谈)、数据分析(成本效益分析、
质量成本)、数据表现(流程图、逻辑数据模型、矩阵图、思维导图)、测试与检查的规划、会议
输出：质量管理计划、质量测量指标、项目管理计划更新(风险管理计划、范围基准)、项目文
件更新(经验教训登记册、需求跟踪矩阵、风险登记册、相关方登记册)
2.数据分析
1)成本效益分析
成本效益分析是用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定可以创造最佳效益的
备选方案。成本效益分析可帮助项目经理确定规划的质量活动是否有效利用了成本。
达到质量要求的主要效益包括减少返工、提高生产率、降低成本、提升相关方满意度及提
升赢利能力。对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较其可能成本与预期效益。
2)质量成本COQ
a.包括：
预防成本。预防特定项目的产品、可交付成果或服务质量低劣所带来的相关成本。
评估成本。评估、测量、审计和测试特定项目的产品、可交付成果或服务所带来的相关成本。
失败成本（内部/外部）。因产品、可交付成果或服务与相关方需求或期望不一致而导致的
b.相关成本。
最优COQ能够在预防成本和评估成本之间找到恰当的投资平衡点，以规避失败成本。有关模型
表明，最优项目质量成本，指在投资额外的预防/评估成本时，既无益处又不具备成本效益。
c.一次性成本
预防成本：培训、文件过程、设备、完成时间
评估成本：测试、检查、破坏性实验损失
d.不一致性成本
内部失败成本：返工、报废
外部失败成本：债务、保修工作、失去业务
3.数据表现
1)流程图
流程图，也称过程图，可能有助于了解和估算一个过程的质量成本。通过工
作流的逻辑分支及其相对频率来估算质量成本。这些逻辑分支细分为完成符合要求的输出而
需要开展的一致性工作和非一致性工作。用于展示过程步骤时，流程图有时又被称为“过
程流程图”或“过程流向图”，可帮助改进过程并识别可能出现质量缺陷或可以纳入质量检
查的地方。
2)逻辑数据模型。
逻辑数据模型把组织数据可视化，以商业语言加以描述，不依赖任何特定技术。
逻辑数据模型可用于识别会出现数据完整性或其他质量问题的地方。
3)矩阵图
矩阵图在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。
4)思维导图思维导图是一种用于可视化组织信息的绘图法。质量思维导图通常是基于
【单个质量概念】创建的，是绘制在空白的页面中央的图像，之后再增加以图像、词汇或
词条形式表现的想法。思维导图技术可以有助于快速收集项目质量要求、制约因素、依赖关
系和联系。
4.质量管理计划
1)质量管理计划描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标。
它描述了项目管理团队为实现一系列项目质量目标所需的活动和资源。
2)质量管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，其风格与详细程度取决于
项目的具体需要。
3)应该在项目早期就对质量管理计划进行评审，以确保决策是基于准确信息的。这样做的好
处是，更加关注项目的价值定位，降低因返工而造成的成本超支金额和进度延误次数。
4)质量管理计划包括（但不限于）以下组成部分：
项目采用的质量标准；
项目的质量目标；
质量角色与职责；
需要质量审查的项目可交付成果和过程；
为项目规划的质量控制和质量管理活动；
项目使用的质量工具；
与项目有关的主要程序，例如处理不符合要求的情况、纠正措施程序，以及持续改进程序。
5.质量测量指标
1)质量测量指标专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将【如何验证】符合程度。
2)质量测量指标的例子包括按时完成的任务的百分比、以 CPI 测量的成本绩效、故障率、识别
的日缺陷数量、每月总停机时间、每个代码行的错误、客户满意度分数，以及测试计划所涵
盖的需求的百分比（即测试覆盖度）。
三、管理质量
1.ITTO
1)管理质量：管理质量是把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的
质量活动的过程。
2)输入：项目管理计划(质量管理计划)、项目文件(经验教训登记册、质量控制测量结果、
风险报告)、组织过程资产
工具与技术：数据收集(核对单)、数据分析(备选方案分析、文件分析、过程分析、根本
原因分析)、决策(多标准决策分析)、数据表现(亲和图、因果图、流程图、直方图、矩阵图、
散点图)、审计、面向X的设计、问题解决、质量改进方法
输出：质量报告、测试与评估文件、变更请求、项目管理计划更新(质量管理计划、范围基准、
进度基准、成本基准)、项目文件更新(问题日志、经验教训登记册、风险登记册)
2.基本概念
1)管理质量的主要作用是，提高实现质量目标的可能性，以及识别无效过程和导致质量低劣
的原因。
2)管理质量使用控制质量过程的数据和结果向相关方展示项目的总体质量状态。
3)本过程需要在整个项目期间开展。
4)管理质量有时被称为“质量保证”，但“管理质量”的定义比“质量保证”更广，因其可用于非
项目工作。
在项目管理中，质量保证着眼于项目使用的过程，旨在高效地执行项目过程，包括遵守
和满足标准，向相关方保证最终产品可以满足他们的需求、期望和要求。管理质量包括所
有质量保证活动，还与产品设计和过程改进有关。
5)管理质量的工作属于质量成本框架中的【一致性工作】。
6)在敏捷项目中，整个项目期间的质量管理由所有团队成员执行；
但在传统项目中，质量管理通常是特定团队成员的职责。
7)管理质量过程执行在项目质量管理计划中所定义的一系列有计划、有系统的行动和过程，
有助于：
通过执行有关产品特定方面的设计准则，【设计出最优的成熟产品】；
【建立信心】，相信通过质量保证工具和技术（如质量审计和故障分析）可以使未来
输出在完工时满足特定的需求和期望；
【确保使用质量过程并确保】其使用能够满足【项目的质量目标】；
【提高过程和活动的效率与效果】，以获得更好的成果和绩效并提高相关方的满意程度。
8)项目经理和项目团队可以通过组织的质量保证部门或其他组织职能执行某些管理质量活动，
例如故障分析、实验设计和质量改进。质量保证部门在质量工具和技术的使用方面通常拥有
【跨组织经验】，是良好的项目资源。
9)管理质量被认为是所有人的共同职责，包括项目经理、项目团队、项目发起人、执行组织
的管理层，甚至是客户。
3.工具与技术-数据收集
1)适用于本过程的数据收集技术包括（但不限于）核对单。
2)核对单是一种结构化工具，通常列出特定组成部分，用来核实所要求的一系列步骤
是否已得到执行或检查需求列表是否已得到满足。
3)基于项目需求和实践，核对单可简可繁。许多组织都有标准化的核对单，用来规范
地执行经常性任务。在某些应用领域，核对单也可从专业协会或商业性服务机构获取。
4)质量核对单应该涵盖在范围基准中定义的验收标准。
4.数据分析
备选方案分析。该技术用于评估已识别的可选方案，以选择那些最合适的质量方案或方法。
文件分析。分析项目控制过程所输出的不同文件，如质量报告、测试报告、绩效报告
和偏差分析，可以重点指出可能超出控制范围之外并阻碍项目团队满足特定要求或相关方
期望的过程。
过程分析。过程分析可以识别过程改进机会，同时检查在过程期间遇到的问题、制约因素，
以及非增值活动。
根本原因分析(RCA)。根本原因分析是确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的一种分析技术。
一项根本原因可能引起多项偏差、缺陷或风险。根本原因分析还可以作为一项技术，用于识别
问题的根本原因并解决问题。消除所有根本原因可以杜绝问题再次发生。
5.决策
1)适用于本过程的决策技术包括（但不限于）多标准决策分析。在讨论影响项目或产品质量的
备选方案时，可以使用多标准决策评估多个标准。
2)“项目”决策可以包括对不同执行情景或供应商中加以选择.
“产品”决策可以包括评估生命周期成本、进度、相关方的满意程度，以及与解决产品缺陷有关
的风险。
6.数据表现
亲和图。亲和图可以对潜在缺陷成因进行分类，展示最应关注的领域。
因果图。因果图，又称“鱼骨图”、“why-why分析图”和“石川图”，将问题陈述的原因分
解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。
流程图。流程图展示了引发缺陷的一系列步骤。
直方图。直方图是一种展示数字数据的条形图，可以展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成
因的排列、各个过程的不合规次数，或项目或产品缺陷的其他表现形式。
矩阵图。矩阵图在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。
散点图。散点图是一种展示两个变量之间的关系的图形，它能够展示两支轴的关系，一支轴表
示过程、环境或活动的任何要素，另一支轴表示质量缺陷。
7.审计
1)审计是用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过
程。质量审计通常由【项目外部】的团队开展，如组织内部审计部门、项目管理办公室 (PMO)
或组织外部的审计师。
2)质量审计目标可能包括（但不限于）：
识别全部正在实施的良好及最佳实践；
识别所有违规做法、差距及不足；
分享所在组织和/或行业中类似项目的良好实践；
积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率；
强调每次审计都应对组织经验教训知识库的积累做出贡献。
3)质量审计还可确认已批准的变更请求（包括更新、纠正措施、缺陷补救和预防措施）的实施情况。
4)采取后续措施纠正问题，可以降低质量成本，并提高发起人或客户对项目产品的接受度。质量审
计可事先安排，也可随机进行；可由内部或外部审计师进行。
8.面向 X 的设计
1)面向X的设计(DfX)是产品设计期间可采用的一系列技术指南，旨在优化设计的特定方面，可以控
制或提高产品最终特性。
2)DfX中的“X”可以是产品开发的不同方面，例如可靠性、调配、装配、制造、成本、服务、可用性、
安全性和质量。使用 DfX 可以降低成本、改进质量、提高绩效和客户满意度。
9.问题解决
问题解决发现解决问题或应对挑战的解决方案。它包括收集其他信息、具有批判性思维的、创造
性的、量化的和/或逻辑性的解决方法。
2)有效和系统化地解决问题是质量保证和质量改进的基本要素。
问题可能在控制质量过程或质量审计中发现，也可能与过程或可交付成果有关。使用结构化的
问题解决方法有助于消除问题和制定长久有效的解决方案。
3)问题解决方法通常包括以下要素：
定义问题；
识别根本原因；
生成可能的解决方案；
选择最佳解决方案；
执行解决方案；
验证解决方案的有效性。
10. 质量改进方法
1)质量改进的开展，可基于质量控制过程的发现和建议、质量审计的发现，或管理质量过程的问题
解决。
2)计划—实施—检查—行动PDCA和六西格玛是最常用于分析和评估改进机会的两种质量改进工具。
11.质量报告
1)质量报告可能是【图形、数据或定性文件】，其中包含的信息可帮助其他过程和部门采取纠正措施，
以实现项目质量期望。
2)质量报告的信息可以包含团队上报的质量管理问题，针对过程、项目和产品的改善建议，纠正措施
建议（包括返工、缺陷/漏洞补救、100% 检查等），以及在控制质量过程中发现的情况的概述。
12.测试与评估文件
1)可基于行业需求和组织模板创建测试与评估文件。
2)它们是【控制质量过程的输入】，用于评估质量目标的实现情况。这些文件可能包括专门的核对单和
详尽的需求跟踪矩阵。
四、控制质量
1.ITTO
1)控制质量：为了评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动
执行结果的过程。
2)输入：项目管理计划(质量管理计划)、项目文件(经验教训登记册、质量测量指标、测试与评估文件)、
批准的变更请求、可交付成果、工作绩效数据、事业环境因素、组织过程资产
工具与技术：工具与技术(核对单、核查表、抽样统计、问卷调查)、数据分析(绩效审查、根本原因分析)、
检查、测试/产品评估、数据表现(因果图、控制图、直方图、散点图)、会议
输出：质量控制测量结果、【核实的可交付成果】、工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新(质量
管理计划)、项目文件更新(问题日志、经验教训登记册、风险登记册、测试与评估文件)
2.基本概念
1)控制质量过程的主要作用是，核实项目可交付成果和工作已经达到主要相关方的质量要求，
可供最终验收。
2)控制质量过程确定项目输出是否达到预期目的，这些输出需要满足所有适用标准、要求、
法规和规范。本过程需要在整个项目期间开展。
3)控制质量过程的目的是在用户验收和最终交付之前测量产品或服务的完整性、合规性和
适用性。
4)本过程通过测量所有步骤、属性和变量，来核实与规划阶段所描述规范的一致性和合规性。
5)在整个项目期间应执行质量控制，用可靠的数据来证明项目已经达到发起人和/或客户的验
收标准。
6)在敏捷项目中，控制质量活动可能由所有团队成员在整个项目生命周期中执行，而在瀑布式
项目中，控制质量活动由特定团队成员在特定时间点或者项目或阶段快结束时执行。
3.数据收集
适用于本过程的数据收集技术包括（但不限于）：
核对单。核对单有助于以结构化方式管理控制质量活动。
核查表。核查表，又称计数表，用于合理排列各种事项，以便有效地收集关于潜在质量问题的
有用数据。在开展检查以识别缺陷时，用核查表收集属性数据就特别方便，例如关于缺陷数量
或后果的数据。
统计抽样。统计抽样是指从目标总体中选取部分样本用于检查（如从 75 张工程图纸中随机抽取
10 张）。样本用于测量控制和确认质量。抽样的频率和规模应在规划质量管理过程中确定。
问卷调查。问卷调查可用于在部署产品或服务之后收集关于客户满意度的数据。在问卷调
查中识别的缺陷相关成本可被视为COQ[质量成本]模型中的外部失败成本，给组织带来的影响
会超出成本本身。
4.数据分析
适用于本过程的数据分析技术包括（但不限于）：
绩效审查。绩效审查针对实际结果，测量、比较和分析规划质量管理过程中定义的质量
测量指标。
根本原因分析 (RCA)。根本原因分析用于识别缺陷成因。
5.检查
1)检查是指检验工作产品，以确定是否符合书面标准。
2)检查的结果通常包括相关的测量数据，可在任何层面上进行。可以检查单个活动的成果，
也可以检查项目的最终产品。
3)检查也可称为审查、同行审查、审计或巡检等，而在某些应用领域，这些术语的含义比
较狭窄和具体。检查也可用于确认缺陷补救。
6.测试/产品评估
1)测试是一种有组织的、结构化的调查，旨在根据项目需求提供有关被测产品或服务质量的客观
信息。
2)测试的目的是找出产品或服务中存在的错误、缺陷、漏洞或其他不合规问题。
3)用于评估各项需求的测试的类型、数量和程度是项目质量计划的一部分，具体取决于项目的
性质、时间、预算或其他制约因素。
4)测试可以贯穿于整个项目，可以随着项目的不同组成部分变得可用时进行，也可以在项目结束
（即交付最终可交付成果）时进行。
5)早期测试有助于识别不合规问题，帮助减少修补不合规组件的成本。
7.数据表现-控制图
1)控制图用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。
2)规格上限和下限是根据要求制定的，反映了可允许的最大值和最小值。
上下控制界限不同于规格界限。控制界限一般<规格界限
3)项目经理和相关方可基于计算出的控制界限，识别须采取纠正措施的检查点，以预防不在
控制界限内的绩效。
4)控制图可用于监测各种类型的输出变量。虽然控制图最常用来跟踪批量生产中的重复
性活动，但也可用来监测成本与进度偏差、产量、范围变更频率或其他管理工作成果，以便帮
助确定项目管理过程是否受控。
5)失控：连续7个点在同一侧或超出控制上下限。
8.输出-核实的可交付成果
控制质量过程的一个目的就是确定可交付成果的正确性。
开展控制质量过程的结果是核实的可交付成果，后者又是确认范围过程的项输入，以便正式验收。
如果存在任何与可交付成果有关的变更请求或改进事项，可能会执行变更、开展检查并重新核实。
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项目资源管理
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一、概要
1.核心概念
1)项目资源管理包括实物资源管理和团队资源管理。
实物资源包括设备、材料、设施和基础设施，而团队资源或人员指的是人力资源。
2)实物资源管理着眼于以有效和高效的方式，分配和使用成功完成项目所需的实物资源，如材料、
设备和用品。为此，组织应当拥有如下数据：（当前和合理的未来的）资源需求、（可以满足这些
需求的）资源配置，以及资源供应。
3)不能有效管理和控制资源是项目的风险来源。
4)项目经理因此应在获取、管理、激励和增强项目团队方面投入适当的努力。
尽管项目团队成员被分派了特定的角色和职责，但让他们全员参与项目规划和决策仍是有益的。
团队成员参与规划阶段，既可使他们对项目规划工作贡献专业技能，又可以增强他们对项目的责任感。
5)项目经理既是项目团队的领导者又是项目团队的管理者。除了项目管理活动，例如启动、规划、
执行、监控和关闭各个项目阶段，项目经理还负责建设高效的团队。
作为领导者，项目经理还负责积极培养团队技能和能力，同时提高并保持团队的满意度和积极
性，项目经理还应留意并支持职业与道德行为，确保所有团队成员都遵守这些行为。
6)易变性高的项目得益于 最大限度地集中和协作 的团队结构，例如拥有通才的自组织团队。
2.项目资源管理的趋势和新兴实践
1)项目管理风格正在从管理项目的命令和控制结构，转向更加协作和支持性的管理方法，通过将决
策权分配给团队成员来提高团队能力。此外，现代的项目资源管理方法致力于寻求优化资源使用。
2)有关项目资源管理的趋势和新兴实践包括（但不限于）：
资源管理方法。过去几年，由于关键资源稀缺，在某些行业中出现了一些普遍的趋势，涌现出
很多关于精益管理、准时制 (JIT) 生产、Kaizen（持续改善）、全员生产维护 (TPM)、约束理论等
方法的文献资料。项目经理应确定执行组织是否采用了一种或多种资源管理工具，从而对项目
做出相应的调整。
情商 (EI)。项目经理应提升内在（如自我管理和自我意识）和外在（如关系管理）能力，从而
提高个人情商。研究表明，提高项目团队的情商或情绪能力可提高团队效率，还可以降低团队
成员离职率。
自组织团队。随着敏捷方法在 IT 项目中的应用越来越普遍，自组织团队（无需集中管控运作）
越来越多。对于拥有自组织团队的项目，“项目经理”（可能不称为“项目经理”）的角色主
要是为团队创造环境、提供支持并信任团队可以完成工作。成功的自组织团队通常由通用的专
才而不是主题专家组成，他们能够不断适应变化的环境并采纳建设性反馈。
虚拟团队/分布式团队。这些团队成员致力于同一个项目，却分布在不同的地方。
虚拟团队管理有【独特的优势】，例如能够利用项目团队的专业技术，即使相应的专家【不在同一地理
区域】；将在家办公的员工纳入团队；以及将行动不便者或残疾人纳入团队。
而虚拟团队管理面临的【挑战主要在于沟通】，包括可能产生孤立感、团队成员之间难以分享知识和经
验、难以跟进进度和生产率，以及可能存在时区和文化差异。
3.裁剪考虑因素
1)多元化。团队的多元化背景是什么？
2)物理位置。团队成员和实物资源的物理位置在哪里？
3)行业特定资源。所在行业需要哪些特殊资源？
4)团队成员的获得。如何获得项目团队成员？项目团队资源是全职还是兼职？
5)团队管理。如何管理项目团队建设？组织是否有管理团队建设的工具或是否需要创建新工具？
是否存在有特殊需求的团队成员？是否需要为团队提供有关多元化管理的特别培训？
6)生命周期方法。项目采用哪些生命周期方法？
4.在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素
1)易变性高的项目得益于 最大限度地集中和协作 的团队结构，例如拥有通才的自组织团队。
2)协作旨在提高生产率和促进创新的问题解决方式。
3)协作型团队可以促进不同工作活动的加速整合、改善沟通、增加知识分享，以及提供工作
分配的灵活性和其他优势。
4)协作型团队对于易变性高且快速变化的项目成功而言通常是至关重要的，因为集中分配任务和
决策所需的时间更少。
5)对于易变性高的项目，实物和人力资源规划的【可预测性要低得多】。在这些环境中，关于【快速
供应和精益方法】的协议，对控制成本和实现进度而言至关重要。
5.项目资源管理基本概念
1)项目资源管理包括【识别、获取和管理所需资源以成功完成项目】的各个过程，这些过程有助于
确保项目经理和项目团队【在正确的时间和地点使用正确的资源】。
2)项目资源管理与项目相关方管理之间有重叠的部分，项目资源管理则重点关注组成【项目团队】的
部分相关方。
6.资源管理过程
1)规划资源管理 — 定义如何估算、获取、管理和利用实物以及团队项目资源的过程。
2)估算活动资源 — 估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。
3)获取资源 — 获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。
4)建设团队 — 提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。
5)管理团队 — 跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效
的过程。
6)控制资源 — 确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，
并采取必要纠正措施的过程。
二、规划资源管理
1.ITTO
1)规划资源管理：定义如何估算、获取、管理和利用实物以及团队项目资源的过程。
2)输入：项目章程、项目管理计划(质量管理计划、范围基准)、项目文件(项目进度计划、需求文件、
风险登记册、相关方登记册)、事业环境因素、组织过程资产
工具与技术：专家判断、数据表现(层级型、责任分配矩阵、文本型)、组织理论、会议
输出：资源管理计划、【团队】章程、项目文件更新(假设日志、风险登记册)
2.基本概念
1)本过程的主要作用是，根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
2)资源规划用于确定和识别一种方法，以【确保】项目的成功完成有【足够的可用资源】。项目资源
可能包括团队成员、用品、材料、设备、服务和设施。
3)有效的资源规划需要考虑稀缺资源的可用性和竞争，并编制相应的计划。
4)资源可以从组织内部资产获得，或者通过采购过程从组织外部获取。其他项目可能在同一时间
和地点竞争项目所需的相同资源，从而对项目成本、进度、风险、质量和其他项目领域造成显著
影响。
3.数据表现
1)数据表现技术包括（但不限于）图表。
2)数据表现有多种格式来记录和阐明团队成员的角色与职责。大多数格式属于层级型、矩阵型或文本型。
3)无论使用什么方法来记录团队成员的角色，目的都是要【确保】每个工作包都有【明确的责任人】，
确保全体团队成员都清楚地理解其角色和职责。
4)层级型可用于表示高层级角色，而文本型则更适合用于记录详细职责。
5)层级型。
工作分解结构 (WBS)。WBS 用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层
级的职责。
组织分解结构 (OBS)。WBS 显示项目可交付成果的分解，而 OBS 则按照组织现有的部门、单
元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。运营部门（如信息技术部或采购
部）只需要找到其所在的 OBS 位置，就能看到自己的全部项目职责。
资源分解结构。资源分解结构是按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表，用于
规划、管理和控制项目工作。每向下一个层次都代表对资源的更详细描述，直到信息细到
可以与工作分解结构（WBS）相结合，用来规划和监控项目工作。
6)责任分配矩阵
a.责任分配矩阵展示项目资源在各个工作包中的任务分配。
b.矩阵型图表的一个例子是职责分配矩阵(RAM,Responsibility Assignment Matrix)，它显示了
分配给每个工作包的项目资源，用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。
c.矩阵图能反映与每个人相关的所有活动，以及与每项活动相关的所有人员，它也可确保任何一项
任务都只有一个人负责，从而【避免职权不清】。
d.RAM的一个例子是RACI（执行、负责、咨询和知情）矩阵。
Responsible、Accountable、Consulted、Informed
如果团队是由内部和外部人员组成，RACI 矩阵对明确划分角色和职责特别有用。
7)文本型
如果需要详细描述团队成员的职责，就可以采用文本型。文本型文件通常以概述的形
式，提供诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息。这种文件有多种名称，如职位描述、
角色—职责—职权表，该文件可作为未来项目的模板，特别是在根据当前项目的经验教训对
其内容进行更新之后。
4.组织理论
组织理论阐述个人、团队和组织部门的行为方式。
有效利用组织理论中的常用技术，可以节约规划资源管理过程的时间、成本及人力投入，提高规划
工作的效率。
此外，可以根据相关的组织理论灵活使用领导风格，以适应项目生命周期中团队成熟度的变化。
重要的是要认识到，组织的结构和文化影响项目组织结构。
5.资源管理计划
1)资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。
资源管理计划可以根据项目的具体情况分为团队管理计划和实物资源管理计划。
2)内容：
识别资源。用于识别和量化项目所需的团队和实物资源的方法。
获取资源。关于如何获取项目所需的团队和实物资源的指南。
角色与职责。
角色。在项目中，某人承担的职务或分配给某人的职务，如土木工程师、商业分析师和测
试协调员。
职权。使用项目资源、做出决策、签字批准、验收可交付成果并影响他人开展项目工作的
权力。
职责。为完成项目活动，项目团队成员必须履行的职责和工作。
能力。为完成项目活动，项目团队成员需具备的技能和才干。一旦发现成员的能力与职责不匹配，
就应主动采取措施，如安排培训、招募新成员、调整进度计划或工作范围。
项目组织图。项目组织图以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。基于项目的需要，项目
组织图可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。
项目团队资源管理。关于如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南。
培训。针对项目成员的培训策略。
团队建设。建设项目团队的方法。
资源控制。依据需要确保实物资源充足可用、并为项目需求优化实物资源采购，而采用的方
法。包括有关整个项目生命周期期间的库存、设备和用品管理的信息。
认可计划。将给予团队成员哪些认可和奖励，以及何时给予。
6.团队章程
1)团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。
2)团队章程可能包括（但不限于）：
团队价值观；
沟通指南；
决策标准和过程；
冲突处理过程；
会议指南；
团队共识。
3)团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望。
4)尽早认可并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力；
5)由团队制定或参与制定的团队章程可发挥最佳效果。
6)所有项目团队成员都分担责任，确保遵守团队章程中规定的规则。
7)可定期审查和更新团队章程，确保团队始终了解团队基本规则，并指导新成员融入团队。
三、估算活动资源
1.ITTO
1)估算活动资源：估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。
2)输入：项目管理计划(资源管理计划、范围基准)、项目文件(活动属性、活动清单、假设日志、成本
估算、资源日历、风险登记册)、事业环境因素、组织过程资产
工具与技术：专家判断、自下而上估算、类比估算、参数估算、数据分析(备选方案分析)、项目管理
信息系统、会议
输出：资源需求、估算依据、资源分析结构、项目文件更新(假设日志、风险登记册)
2.基本概念
1)估算活动资源的主要作用是，明确完成项目所需的资源种类、数量和特性。
本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。
2)资源日历。资源日历识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、
周末和公共假期。
资源日历还规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用、可用多久。
3)项目日历。编排开展计划活动的工作日或轮流班次，以及不开展计划活动的非工作日的日历。
项目日历影响到所有的活动。
3.数据分析
适用于本过程的数据分析技术包括（但不限于）备选方案分析。
很多活动有多个备选的实施方案，例如使用能力或技能水平不同的资源、不同规模或类型的机器、
不同的工具（手工或自动），以及关于资源自制、租赁或购买的决策。
备选方案分析有助于提供在定义的制约因素范围内执行项目活动的最佳方案。
4.资源分解结构
资源分解结构是资源依类别和类型的层级展现。
资源类别包括（但不限于）人力、材料、设备和用品，资源类型则包括技能水平、要求证书、等级
水平或适用于项目的其他类型。
四、获取资源
1.ITTO
1)获取资源：获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。
2)输入：项目管理计划(资源管理计划、采购管理计划、成本基准)、项目文件(项目进度计划、资源日历、
资源需求、相关方登记册)、事业环境因素、组织过程资产
工具与技术：决策(多标准决策分析)、人际关系与团队技能(谈判)、预分派、虚拟团队
输出：物质资源分配单、项目团队派工单、资源日历、变更请求、项目管理计划更新(资源管理计划、
成本基准)、项目文件更新(经验教训登记册、项目进度计划、资源分解结构、资源需求、风险登记册、
相关方登记册)、【事业环境因素】、组织过程资产
2.基本概念
1)项目所需资源可能来自项目执行组织的内部或外部。内部资源由职能经理或资源经理负责获
取（分配），外部资源则是通过采购过程获得。
2)因为集体劳资协议、分包商人员使用、矩阵型项目环境、内外部报告关系或其他原因，项目管理
团队可能或可能不对资源选择有直接控制权。
3)项目经理或项目管理团队应该在相关项目管理计划中，说明缺少所需资源的后果。
3.工具与技术
1)决策
使用多标准决策分析工具制定出标准，用于对潜在资源进行评级或打分（例如，在内部和外部
团队资源之间进行选择）。
根据标准的相对重要性对标准进行加权，加权值可能因资源类型的不同而发生变化。
2)人际关系与团队技能
适用于本过程的人际关系与团队技能包括（但不限于）谈判。很多项目需要针对所需资源进行谈判，
项目管理团队需要与下列各方谈判：职能经理、执行组织中的其他项目管理团队、外部组织和供应商。
3)预分派
预分派指事先确定项目的实物或团队资源，可在下列情况下发生：在竞标过程中承诺分派特定人
员进行项目工作；项目取决于特定人员的专有技能；在完成资源管理计划的前期工作之前，制定项
目章程过程或其他过程已经指定了某些团队成员的工作分派。
4)虚拟团队
虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。
在虚拟团队的环境中，沟通规划变得日益重要。可能需要花更多时间，来设定明确的期望、促进
沟通、制定冲突解决方法、召集人员参与决策、理解文化差异，以及共享成功喜悦。
4.输出
1)实物资源分配单
实物资源分配单记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源。
2)项目团队派工单
项目团队派工单记录了团队成员及其在项目中的角色和职责，可包括项目团队名录，还需要把
人员姓名插入项目管理计划的其他部分，如项目组织图和进度计划。
3)资源日历
资源日历识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假
期。在规划活动期间，潜在的可用资源信息（如团队资源、设备和材料）用于估算资源可用性。
资源日历规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用、可用多久。
4)变更请求
如果获取资源过程中出现变更请求（例如影响了进度），或者推荐措施、纠正措施或预防措施
影响了项目管理计划的任何组成部分或项目文件，项目经理应提交变更请求，且应该通过实施
整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。
5)项目管理计划更新
项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。
开展本过程可能导致项目管理计划更新的内容包括（但不限于）：
资源管理计划。更新资源管理计划，以反映获取项目资源的实际经验，包括在项目早期获取
资源的经验教训，这些经验会影响项目后期的资源获取过程。
成本基准。在项目资源采购期间，成本基准可能发生变更。
五、建设团队
1.ITTO
1)建设团队：提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以【提高项目绩效】的过程。
2)输入：项目管理计划(资源管理计划)、项目文件(经验教训登记册、项目进度计划、项目团队派工单、
资源日历、团队章程)、事业环境因素、组织过程资产
工具与技术：集中办公、虚拟团队、沟通技术、人际关系与团队技能(冲突管理、影响力、激励、谈判、
团队建设)、认可与奖励、培训、个人和团队评估、会议
输出：团队绩效评价、变更请求、项目管理计划更新(资源管理计划)、项目文件更新(经验教训登记册、
项目进度计划、项目团队派工单、资源日历、团队章程)、【事业环境因素更新】、组织过程资产更新
2.基本概念
1)本过程的主要作用是，改进团队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目
绩效。本过程需要在整个项目期间开展。
2)项目经理应该能够定义、建立、维护、激励、领导和鼓舞项目团队，使团队高效运行，并实现
项目目标。
3)【团队协作】是项目成功的关键因素，而建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。
4)项目经理应创建一个能促进团队协作的环境，并通过给予挑战与机会、提供及时反馈与所需支持，
以及认可与奖励优秀绩效，不断激励团队。通过以下行为可以实现团队的高效运行：
使用开放与有效的沟通；
创造团队建设机遇；
建立团队成员间的信任；
以建设性方式管理冲突；
鼓励合作型的问题解决方法；
鼓励合作型的决策方法。
5)建设项目团队的目标包括（但不限于）：
提高团队成员的知识和技能，以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期
和提高质量；
提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队协作；
创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化，从而：（1）提高个人和团队生产率，振奋团队
精神，促进团队合作；（2）促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验；
提高团队参与决策的能力，使他们承担起对解决方案的责任，从而提高团队的生产效率，获得
更有效和高效的成果。
6)团队建设的五个阶段
形成阶段。在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职
责。在这一阶段，团队成员倾向于相互独立，不一定开诚布公。
震荡阶段。在本阶段，团队开始从事项目工作、制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队
成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见，团队环境可能变得事与愿违。
规范阶段。在规范阶段，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，
团队成员会学习相互信任。
成熟阶段。进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工作，团队成员之间相互依
靠，平稳高效地解决问题。
解散阶段。在解散阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目。通常在项目可交付成果完成
之后，或者，在结束项目或阶段过程中，释放人员，解散团队。
a.有一种关于团队发展的模型叫塔克曼阶梯理论，其中包括团队建设通常要经过的五个阶段。
b.尽管这些阶段通常按顺序进行，然而，团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕
见.
c.而如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某个阶段。
d.某个阶段持续时间的长短，取决于团队活力、团队规模和团队领导力。
3.工具与技术
1)集中办公
集中办公是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作
能力。集中办公既可以是临时的（如仅在项目特别重要的时期），也可以贯穿整个项目。
2)虚拟团队
虚拟团队的使用能带来很多好处，例如，【使用更多技术熟练的资源、降低成本、减少出差及搬迁
费用，以及拉近团队成员与供应商、客户或其他重要相关方的距离】。虚拟团队可以利用技术来营造
在线团队环境，以供团队存储文件、使用在线对话来讨论问题，以及保存团队日历。
3)沟通技术
在解决集中办公或虚拟团队的团队建设问题方面，沟通技术至关重要。
可采用的沟通技术包括：共享门户、视频会议、音频会议、电子邮件/聊天软件
4)人际关系与团队技能
适用于本过程的人际关系与团队技能包括（但不限于）：
冲突管理、影响力、激励、谈判、团队建设。
团队建设是通过举办各种活动，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境。
团队建设活动旨在帮助各团队成员更加有效地协同工作。
非正式的沟通和活动有助于建立信任和良好的工作关系。
团队建设在项目前期必不可少，但它更是个持续的过程。
项目环境的变化不可避免，要有效应对这些变化，就需要持续不断地开展团队建设。
5)认可与奖励
a.在建设项目团队过程中，需要对成员的优良【行为】给予认可与奖励。
b.最初的奖励计划是在规划资源管理过程中编制的，只有能【满足被奖励者的某个重要需求】的奖励，
才是有效的奖励。
c.在管理项目团队过程中，可以正式或非正式的方式做出奖励决定，但在决定认可与奖励时，
应考虑文化差异。
d.当人们感受到自己在组织中的价值，并且可以【通过获得奖励来体现这种价值】，他们就会受到激
励。
e.通常，金钱是奖励制度中的有形奖励，然而也存在各种同样有效、甚至更加有效的无形奖励。
大多数项目团队成员会因得到成长机会、获得成就感、得到赞赏以及用专业技能迎接新挑战，而受
到激励。
f.项目经理应该在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰，而不是等到项目完成时。
6)培训
a.培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动，可以是正式或非正式的
b.培训方式包括课堂培训、在线培训、计算机辅助培训、在岗培训（由其他项目团队成员提供）、辅导
及训练。
e.如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术技能，可以把对这种技能的培养作为项目工作的一部分。
项目经理应该按资源管理计划中的安排来实施预定的培训，也应该根据管理项目团队过程中的观察、
交谈和项目绩效评估的结果，来【开展必要的计划外培训】。
f.培训成本通常应该包括在【项目预算】中，或者如果增加的技能有利于未来的项目，则由执行组织
承担。培训可以由内部或外部培训师来执行。
7)个人和团队评估
个人和团队评估工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。
这些工具可帮助项目经理评估团队成员的偏好和愿望、团队成员如何处理和整理信息、如何制定决策，
以及团队成员如何与他人打交道。
有各种可用的工具，如态度调查、专项评估、结构化访谈、能力测试及焦点小组。
这些工具有利于增进团队成员间的理解、信任、承诺和沟通，在整个项目期间不断提高团队成效。
4.输出-团队绩效评价
1)项目管理团队应该对项目团队的有效性进行正式或非正式的评价。
有效的团队建设策略和活动可以提高团队绩效，从而提高实现项目目标的可能性。
2)评价团队有效性的指标可包括：
个人技能的改进，从而使成员更有效地完成工作任务；
团队能力的改进，从而使团队成员更好地开展工作；
团队成员离职率的降低；
团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助来提高项目绩效。
3)通过对团队整体绩效的评价，项目管理团队能够识别出所需的特殊培训、教练、辅导、协助或改
变，以提高团队绩效。项目管理团队也应该识别出合适或所需的资源，以执行和实现在绩效评价过
程中提出的改进建议。
5.建设团队-激励理论
1)马斯洛的需求层次理论：生理需求(食物、水、空气、衣服等)、安全需求(安全、稳定、免受伤害)、
社会需求(友爱、归属、朋友)、尊重需求(成就、受到尊敬、引起别人注意)、自我实现需求(学习、发展)。
人们只有在较低层次上的需求得到满足后，才能追求较高层次的需求。
2)麦格雷戈的X理论和Y理论：X理论认为人是消极的、懒惰的，设法逃避工作，缺乏进取心，逃避责任；
Y理论认为人是积极的，愿意工作的，愿意进步，愿意承担责任等。
传统的管理比较偏向于X理论，现代管理越来越偏向Y理论。
3)赫兹伯格的双因素理论：保健因素和激励因素。前者是导致不满足感的，做的不好就会损害激励，
做的好却不会提高激励，如工作条件、工资、同事之间的关系、安全、职位等，相当于马斯洛理论
的较低层级的序曲；后者是导致满足感的因素，是能够真正起激励作用的，如责任、自我实现、职业
发展、得到承认等，相当于马斯洛理论的较高层次需求。
4)弗鲁姆的期望理论：一种行为倾向的强度取决于个人对于这种行为可能带来的结果的期望度，以及
这种结果对个人的吸引力。如果一个人认为努力工作会带来成功的结果，而这种成功又会带来相应
的回报，他就会受到激励而努力工作。
5)麦克利兰的成就动机理论：又称作三种需要理论，成就需要、权力需要、亲和需要。管理者应该
根据个人更重视的需要来制定激励措施，如为成就需要者设立具有挑战性但可实现的目标，为权力
需要者提供较能体现地位的工作环境，为亲和需要者提供合作而非竞争的工作环境。
六、管理团队
1.ITTO
1)管理团队：跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。
2)输入：项目管理计划(资源管理计划)、项目文件(问题日志、经验教训登记册、项目团队派工单、
团队章程)、工作绩效报告、团队绩效评价、事业环境因素、组织过程资产
工具与技术：人际关系与团队技能(冲突管理、制定决策、情商、影响力、领导力)、项目管理信息系统
输出：变更请求、项目管理计划更新(资源管理计划、进度基准、成本基准)、项目文件更新(问题日志、
经验教训登记册、项目团队派工单)、【事业环境因素更新】
2.基本概念
1)管理团队的主要作用是，影响团队行为、管理冲突以及解决问题。本过程需要在整个项目
期间开展。
2)管理项目团队需要借助多方面的管理和领导力技能，来促进团队协作，整合团队成员的工作，从
而创建高效团队。
3)进行团队管理，需要综合运用各种技能，特别是沟通、冲突管理、谈判和领导技能。
4)项目经理应该向团队成员分配富有挑战性的任务，并对优秀绩效进行表彰。
5)项目经理应留意团队成员是否有意愿和能力完成工作，然后相应地调整管理和领导力方式。相对
那些已展现出能力和有经验的团队成员，技术能力较低的团队成员更需要强化监督。
3.工具与技术-人际关系与团队技能
1)制定决策
这种情况下，决策包括谈判能力以及影响组织与项目管理团队的能力，而不是决策工具集
所描述的一系列工具。
2)情商
情商指识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团体情绪的能力。项目管理团队能用情商来
了解、评估及控制项目团队成员的情绪，预测团队成员的行为，确认团队成员的关注点及跟
踪团队成员的问题，来达到减轻压力、加强合作的目的。
3)影响力
在矩阵环境中，项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权，所以他们适时影响相关
方的能力，对保证项目成功非常关键。影响力主要体现在如下各方面：
说服他人；清晰表达观点和立场；积极且有效的倾听；了解并综合考虑各种观点；收集相关信
息，在维护相互信任的关系下，解决问题并达成一致意见。
4)领导力
成功的项目需要强有力的领导技能，领导力是领导团队、激励团队做好本质工作的能力。
它包括各种不同的技巧、能力和行动。且领导力在项目生命周期中的所有阶段都很重要。
有多种领导力理论，定义了适用于不同情形或团队的领导风格。领导力对沟通愿景及鼓舞项目
团队高效工作十分重要。
5)冲突管理
a.冲突不可避免。成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系。
b.如果管理得当，意见分歧有利于提高创造力和改进决策。
假如意见分歧成为负面因素，应该首先由项目团队成员负责解决；如果冲突升级，项目经理
应提供协助，促成满意的解决方案，采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突。
如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。
项目经理解决冲突的能力往往决定其管理项目团队的成败。
c.冲突的来源
包括资源稀缺、进度计划、工作优先级排序、技术观点不同、工作风格和管理程序、成本、个性等。
d.采用团队基本规则、团队规范及成熟的项目管理实践（如沟通规划和角色定义），可以减少冲突的数量。
e.冲突的解决方法
撤退/回避。从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给
其他人员解决。
缓和/包容。【强调一致而非差异】；为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要。
妥协/调解。为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，但这
种方法有时会导致“【双输】”局面。
强迫/命令。以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供【赢 — 输】方案。通常是利用
权力来强行解决紧急问题，这种方法通常会导致“赢输”局面。
合作/解决问题。综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达
成共识和承诺，这种方法可以带来【双赢】局面。
f.影响冲突解决方法的因素包括：
冲突的重要性与激烈程度；
解决冲突的紧迫性；
涉及冲突的人员的相对权力；
维持良好关系的重要性；
永久或暂时解决冲突的动机。
七、控制资源
1.ITTO
1)控制资源：确保按计划为项目分配【实物资源】，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并
采取必要的纠正措施的过程。
2)输入：项目管理计划(资源管理计划)、项目文件(问题日志、经验教训登记册、物质资源分配单、项目进
度计划、资源分解结构、资源需求、风险登记册)、工作绩效报告、协议、组织过程资产
工具与技术：数据分析(备选方案分析、成本效益分析、绩效审查、趋势分析)、问题解决、人际关系与
团队技能(谈判、影响力)、项目管理信息系统
输出：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新(资源管理计划、进度基准、成本基准)、项目文件
更新(假设日志、问题日志、经验教训登记册、物质资源分配单、资源分解结构、风险登记册)
2.基本概念
1)本过程的主要作用是，确保所分配的资源适时适地可用于项目，且在不再需要时被释放。
本过程需要在整个项目期间开展。
2)控制资源过程关注实物资源，例如设备、材料、设施和基础设施。
而管理团队过程关注团队成员。
3)更新资源分配时，需要了解已使用的资源和还需要获取的资源。为此，应审查至今为止的资源使
用情况。
4)控制资源过程关注：
监督资源支出；
及时识别和处理资源缺乏/剩余情况；
确保根据计划和项目需求使用和释放资源；
在出现资源相关问题时通知相应的相关方；
影响可以导致资源使用变更的因素；
在变更实际发生时对其进行管理。
3.数据分析
适用于本过程的数据分析技术包括（但不限于）：
1)备选方案分析。备选方案分析有助于选择最佳解决方案以纠正资源使用偏差，
可以将加班和增加团队资源等备选方案与延期交付或阶段性交付相比较，以权衡利弊。
2)成本效益分析。成本效益分析有助于在项目成本出现差异时确定最佳的纠正措施。
3)绩效审查。绩效审查是测量、比较和分析计划的资源使用和实际资源使用的不同。分析成本和
进度工作绩效信息有助于指出可能影响资源使用的问题。
4)趋势分析。在项目进展过程中，项目团队可能会使用趋势分析，基于当前绩效信息来
确定未来项目阶段所需的资源。趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况，可用于确定绩
效是在改善还是在恶化。
4.问题解决
1)问题解决可能会用到一系列工具，有助于项目经理解决控制资源过程中出现的问题。
2)问题可能来自组织内部（组织中另一部门使用的机器或基础设施未及时释放，因存储条件不当
造成材料受损等）或来自组织外部（主要供应商破产或恶劣天气使资源受损）。
3)解决问题的步骤，包括：
识别问题。明确问题。
定义问题。将问题分解为可管理的小问题。
调查。收集数据。
分析。找出问题的根本原因。
解决。从众多解决方案中选择最合适的一个。
检查解决方案。确认是否已解决问题。
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项目沟通管理
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一、概要
1.核心概念
1)沟通是指有意或无意的信息交换。交换的信息可以是想法、指示或情绪。
2)信息交换的方法包括：
书面形式。实物或电子形式。
口头形式。面对面或远程形式。
正式或非正式形式（用正式纸质或社交媒体）。
手势动作。语调和面部表情。
官方(新闻通讯、年报)和非官方(私下沟通)
垂直(上下级间)和水平(同级间)
3)有效的沟通活动和工件创建具有如下基本属性：
沟通目的明确；
尽量了解沟通接收方，满足其需求及偏好；
监督并衡量沟通的效果。
4)沟通可以为成功完成项目与项目集建立必要的关系。用于开展沟通的活动和工件多种多样，
从电子邮件和非正式对话，到正式会议和定期项目报告。
通过言语、面部表情、手势动作和其他行动有意或无意地发送和接收信息。
为了成功管理与相关方的项目关系，沟通既包括制定策略和计划，以便创建合适的沟通工件
和开展合适的沟通活动，也包括运用相关技能来提升计划和即兴的沟通的效果。
5)应用书面沟通的 5C 原则，可以减轻但无法消除理解错误：
正确的语法和拼写。语法不当或拼写错误会分散注意力，还有可能扭曲信息含义，降低
可信度。
简洁的表述和无多余字。简洁且精心组织的信息能降低误解信息意图的可能性。
清晰的目的和表述（适合读者的需要）。确保在信息中包含能满足受众需求与激发其兴
趣的内容。
连贯的思维逻辑。写作思路连贯，以及在整个书面文件中使用诸如“引言”和“小结”
的小标题。
受控的语句和想法承接。可能需要使用图表或小结来控制语句和想法的承接。
6)书面沟通的 5C原则需要用下列沟通技巧来配合：
积极倾听。与说话人保持互动，并总结对话内容，以确保有效的信息交换。
理解文化和个人差异。提升团队对文化及个人差异的认知，以减少误解并提升沟通能力。
识别、设定并管理相关方期望。与相关方磋商，减少相关方社区中的自相矛盾的期望。
强化技能。强化所有团队成员开展说服、激励、知道、解决冲突的技能。
7)成功的沟通包括两个部分。制定适当的沟通策略；从该策略出发，制定沟通管理计划。
2.项目沟通管理的发展趋势和新兴实践
1)制定和落实适当的沟通策略，对维系与相关方的有效关系是至关重要的。
2)项目沟通管理的发展趋势和新兴实践包括（但不限于）：
将相关方纳入项目评审范围。有效的沟通策略要求定期且及时地评审相关方社区，以掌握管理
相关方成员及其态度的变化。
让相关方参加项目会议。项目会议应邀请项目外部甚至组织外部（若适当）的相关方参与。
社交工具的使用日益增多。
多面性沟通方法。制定项目相关方沟通策略时，通常应考虑所有可用技术，并从中作出选择；
同时也应尊重因文化、实践和个人背景而产生的对沟通语言、媒介、内容和方式的偏好。多面性
方法能够提高与【不同年代和文化背景】的相关方沟通的效果。
3.剪裁
裁剪时应考虑的因素包括（但不限于）：
相关方。相关方是属于组织内部或外部，或者二者都是？
物理地点。团队成员身处何地？团队是否集中办公？团队是否位于相同地理区域？团队是否分
散于多个时区？
沟通技术。哪项技术可用于创建、记录、传输、检索、追踪和储存沟通工件？哪些技术最适用
于与相关方沟通且成本效益最高？
语言。语言是沟通活动中要考虑的主要因素。使用的是一种语言，还是多种语言？是否已为适
应多语种团队的复杂情况安排了资金？
知识管理。组织是否有正式的知识管理库？是否采用管理库？
4.在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素
1)在模糊不定的项目环境中，必然需要对不断演变和出现的细节情况，进行更频繁和快速的沟通。
因此，应该尽量【简化团队成员获取信息的通道】，频繁进行团队检查，并让团队成员集中办公。
2)此外，为了促进与高级管理层和相关方的沟通，还需要以透明的方式发布项目工件，并定期邀请
相关方评审项目工件。
5.项目沟通管理的过程
1)项目沟通管理包括通过开发工件，以及执行用于有效交换信息的各种活动，来【确保项目及其相关
方的信息需求得以满足】的各个过程。
2)项目沟通管理由两个部分组成：第一部分是制定策略，确保沟通对相关方行之有效；
第二部分是执行必要活动，以落实沟通策略。
3)项目经理的绝大多数时间(90%以上)用于与团队成员和其他相关方的沟通。
4)规划沟通管理 — 基于每个相关方或相关方群体的信息需求、可用的组织资产，以及具体项目
的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程。
管理沟通 — 确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终
处置的过程。
监督沟通 — 确保满足项目及其相关方的信息需求的过程。
6.常见的沟通技能
积极有效地倾听
通过提问、探讨意见和了解情况，来确保理解到位
开展教育，增加团队的知识，以便更有效的沟通
寻求事实，以识别或确认信息
设定和管理期望
说服某人或组织采取一项行动
通过协商，达成各方都能接受的协议
解决冲突，防止破环性影响
概述、重述和确定后续步骤
7.沟通基本原则
1)沟通内外有别。
团队同一性和纪律性是对项目团队的基本要求。团队作为一个整体对外意见
要一致，一个团队要用一种声音说话。
2)非正式的沟通有助于关系的融洽。
3)采用对方能接受的沟通风格。
注意肢体语言、语态给对方的感受。
4)沟通的升级原则。
需要合理地把握横向沟通和纵向沟通关系，以有利于项目问题的解决。
第一步，与对方沟通；第二步，与对方的上级沟通；第三步，与自己的
上级沟通；第四步，自己的上级和对方的上级沟通。
5)扫除沟通的障碍。
职责定义不清、目标不明确、文档制度不健全、过多使用行业术语等都是沟通
的障碍。必须进行良好的沟通管理，逐步消除这些障碍。
二、规划沟通管理
1.ITTO
1)规划沟通管理：基于每个相关方或相关方群体的信息需求、可用的组织资产
以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程。
2)输入：项目章程、项目管理计划(资源管理计划、相关方参与计划)、项目文件(
需求文件、相关方登记册)、事业环境因素、组织过程资产
技术和工具：专家判断、沟通需求分析、沟通技术、沟通模型、沟通方法、人际
关系与团队技能(沟通风格评估、政治意识、文化意识)、数据表现(相关方参与度
评估矩阵)、会议
输出：沟通管理计划、项目管理计划更新(相关方参与计划)、项目文件更新(项目
进度计划、相关方登记册)
2.基本概念
1)规划沟通管理过程旨在对相关方的信息和沟通需求做出应对安排，如谁需要何种信息，何时需要，
如何向他们传递，以及由谁传递。
2)本过程的主要作用是，为及时向相关方提供相关信息，引导相关方有效参与项目，而编制书面沟通计划。
本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。
3)在大多数项目中，都需要很早就开展沟通规划工作，例如在识别相关方及制定项目管理计划期间。
4)应该在整个项目期间，定期审查规划沟通管理过程的成果并做必要修改，以确保其持续适用。
5)规划沟通管理过程与事业环境因素有密切延误，因为组织结构对项目的沟通需求有重大影响。
6)沟通规划不当，将会导致信息传递延误、向错误的受众传递敏感信息或与某些相关方沟通不足等问题。
7)项目经理应该在沟通管理计划中记录与相关方进行有效率和有效果的沟通的方法。
有效果的沟通是指用正确的格式、在正确的时间提供信息，并且使信息产生正确的影响。
有效率的沟通是指只提供所需要的信息。
3.沟通需求分析
1)通过分析沟通需求，确定项目相关方的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对相关
方的价值。
2)项目经理还应该使用潜在沟通渠道或路径的数量，来反映项目沟通的复杂程度。
潜在沟通渠道的总量为n*(n-1)/2，其中，n代表相关方的数量。
3)在规划项目沟通时，需要做的一件重要工作就是，确定和限制谁应该与谁沟通，以及谁将接受何种信息。
4)用来确定项目沟通需求的信息包括：
相关方登记册及相关方参与计划中的相关信息和沟通需求；
潜在沟通渠道或途径数量，包括一对一、一对多和多对多沟通；
组织结构图；
项目组织与相关方的职责、关系及相互依赖；
开发方法；
项目所涉及的学科、部门和专业；
有多少人在什么地点参与项目；
内部信息需要（如何时在组织内部沟通）；
外部信息需要（如何时与媒体、公众或承包商沟通）；
法律要求。
4.沟通技术
1)信息交换和协作的常见方法包括：对话、会议、书面文件、数据库、社交媒体和网站。
2)影响沟通技术选择的因素
a.信息需求的紧迫性。信息传递的紧迫性、频率和形式可能因项目而异，也可能因项目阶段而异。
b.技术的可用性与可靠性。用于发布项目沟通工件的技术，应该在整个项目期间都具备兼容性和
可得性，且对所有相关方都可用。
c.易用性。沟通技术的选择应适合项目参与者，而且应在合适的时候安排适当的培训活动。
d.项目环境。团队会议与工作是面对面还是在虚拟环境中开展，成员处于一个还是多个时区，
他们是否使用多语种沟通，是否还有能影响沟通效率的其他环境因素（如与文化有关的各
个方面）？
e.信息的敏感性和保密性。需要考虑的一些方面有：
5.沟通模型
1)沟通模型用于显示信息如何在双方（发送方和接收方）之间被发送和被接收。
2)该模型中，有一个必需的动作，就是确认收到信息。确认收到信息是指接收方表示已经
收到信息，这并不一定意味着同意或理解信息的内容，仅表示已收到信息。
3)发送方有责任发送清晰性、完整的信息，并确认信息已被正确理解；
4)接收方有责任完整地接收信息，正确地理解信息，并即使确认收到和理解信息。
6.沟通方法
1)互动沟通。在两方或多方之间进行的实时多向信息交换。
它使用诸如会议、电话、即时信息、社交媒体和视频会议等沟通工件。
2)推式沟通。向需要接收信息的特定接收方发送或发布信息。这种方法可以确保信息的发送，但
不能确保信息送达目标受众或被目标受众理解。
推式沟通中包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、博客、新闻稿。
3)拉式沟通。适用于大量复杂信息或大量信息受众的情况。它要求接收方在遵守有关安全规定的
前提之下自行访问相关内容。
这种方法包括门户网站、企业内网、电子在线课程、经验教训数据库或知识库。
4)如果需要立即解决问题，就选择口头沟通；如果问题比较重要，口头沟通后再进行书面确认。
5)如果要批评一个人或解决与别人的冲突，最好是采用非正式口头沟通；如果不起作用
或解决不了，再用正式书面沟通。
6)人们在进行口头沟通时，口头的语言表达只能传达全部信息的45%，大约55%的信息是通过
非口头语言方式传达的。
7.会议
1)如果所有事都需要开会来解决，就说明组织的工作程序与制度有问题。
2)内容
事先明确会议目的。
事先制定会议规则，准备会议议程，并分发给相关人员。
邀请相关人员参加会议，而且使每一个参加会议的人都明白自己的责任。
按时开始会议，并且对会议长度制定时间限制，按时结束会议。
在会议上要坚持事先制定的议程，避免跑题。
除了解决特定问题之外，还应该使与会者享受团队的气氛。
做好会议记录，并在会后及时整理和分发；会议纪要应该在会议结束后24小时内分发给相关人员。
不允许每个人自行记笔记，而是安排专人记录，并实时投影到屏幕上。
8.沟通障碍
1)缺乏清晰的沟通渠道
2)发送者与接收者存在物理距离
3)沟通双方彼此技术语言不通
4)分散注意力的环境因素(噪声)
5)有害的态度(敌对、不信任)
6)权利游戏、滞留信息、隐藏议程与敌对情绪等
9.沟通管理计划
沟通管理计划包括如下信息：
5W(who、when、what、how、where)
相关方的沟通需求；
需沟通的信息，包括语言、形式、内容和详细程度；
上报步骤；
发布信息的原因；
发布所需信息、确认已收到，或作出回应（若适用）的时限和频率；
负责沟通相关信息的人员；
负责授权保密信息发布的人员；
接收信息的人员或群体，包括他们的需要、需求和期望；
用于传递信息的方法或技术，如备忘录、电子邮件、新闻稿，或社交媒体；
为沟通活动分配的资源，包括时间和预算；
随着项目进展，如项目不同阶段相关方社区的变化，而更新与优化沟通管理计划的方法；
通用术语表；
项目信息流向图、工作流程（可能包含审批程序）、报告清单和会议计划等；
来自法律法规、技术、组织政策等的制约因素。
关于项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件等的指南和模板。
如果项目要使用项目网站和项目管理软件，那就要把它们写进沟通管理计划。
三、管理沟通
1.ITTO
1)管理沟通：确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、
监督和最终处置的过程。
2)输入：项目管理计划(资源管理计划、沟通管理计划、相关方参与计划)、项目文件(
变更日志、问题日志、经验教训登记册、质量报告、风险报告、相关方登记册)、工作
绩效报告、事业环境因素、组织过程资产
技术和工具：沟通技术、沟通方法、沟通技能(沟通胜任力、反馈、非言语、演示)、项
目信息管理系统、项目报告、人际关系与团队技能(积极倾听、冲突管理、文化意识、
会议管理、人际交往、政治意识)、会议
输出：项目沟通记录、项目管理计划更新(沟通管理计划、相关方参与计划)、项目文件
更新(问题日志、经验教训登记册、项目进度计划、风险登记册、相关方登记册)、组织
过程资产更新
2.有效的信息发布技术
1)不局限于发布相关信息，它还设法确保信息以适当的格式正确生成和送达目标受众。
2)有效的沟通管理技术包括：
发送方 - 接收方模型。运用反馈循环，为互动和参与提供机会，并清除妨碍有效沟通的障碍。
媒介选择。为满足特定的项目需求而使用合理的沟通工件，例如，何时进行书面沟通或口头沟
通、何时准备非正式备忘录或正式报告、何时使用推式或拉式沟通，以及该选择何种沟通技术。
写作风格。合理使用主动或被动语态、句子结构，以及合理选择词汇。
会议管理。准备议程，邀请重要参会者并确保他们出席；处理会议现场发生的冲突，或因对
会议纪要和后续行动跟进不力而导致的冲突，或因不当人员与会而导致的冲突。
演示。了解肢体语言和视觉辅助设计的作用。
引导。达成共识、克服障碍（如小组缺乏活力），以及维持小组成员的兴趣和热情。
积极倾听。积极倾听包括告知已收到、澄清与确认信息、理解，以及消除妨碍理解的障碍。
3.沟通技能
沟通技能包括（但不限于）：
1)沟通胜任力。经过裁剪的沟通技能的组合，有助于明确关键信息的目的、建立有效关系、实现
信息共享和采取领导行为。
2)反馈。反馈是关于沟通、可交付成果或情况的反应信息。反馈支持项目经理和团队及所有其他
项目相关方之间的互动沟通。例如，指导、辅导和磋商。
3)非口头技能。例如，通过示意、语调和面部表情等适当的肢体语言来表达意思。镜像模仿和眼
神交流也是重要的技能。团队成员应该知道如何通过说什么和不说什么来表达自己的想法。
4)演示。演示是信息和/或文档的正式交付。向项目相关方明确有效地演示项目信息可包括（但
不限于）：
向相关方报告项目进度和信息更新；
提供背景信息以支持决策制定；
提供关于项目及其目标的通用信息，以提升项目工作和项目团队的形象；
提供具体信息，以提升对项目工作和目标的理解和支持力度。
为获得演示成功，应该从内容和形式上考虑以下因素：
受众及其期望和需求；
项目和项目团队的需求及目标。
4. 项目管理信息系统 (PMIS)
项目管理信息系统能够确保相关方及时便利地获取所需信息。用来管理和分发项目信息的工具
很多，包括：
电子项目管理工具。项目管理软件、会议和虚拟办公支持软件、网络界面、专门的项目门户网
站和状态仪表盘，以及协同工作管理工具。
电子沟通管理。电子邮件、传真和语音邮件，音频、视频和网络会议，以及网站和网络发布。
社交媒体管理。网站和网络发布；以及为促进相关方参与和形成在线社区而建立博客和
应用程序。
5.项目报告发布
1)项目报告发布是收集和发布项目信息的行为。项目信息应发布给众多相关方群体。
2)应针对每种相关方来调整项目信息发布的适当层次、形式和细节。
3)从简单的沟通到详尽的定制报告和演示，报告的形式各不相同。
4)可以定期准备信息或基于例外情况准备。
5)虽然工作绩效报告是监控项目工作过程的输出，但是本过程会编制临时报告、项目演示、
博客，以及其他类型的信息。
6.人际关系与团队技能
适用于本过程的人际关系与团队技能包括（但不限于）：
1)积极倾听。积极倾听技术包括告知已收到、澄清与确认信息、理解，以及消除妨碍理解的障碍。
2)冲突管理。
3)文化意识。
4)会议管理。会议管理是采取步骤确保会议有效并高效地达到预期目标。规划会议时应采取
以下步骤：
准备并发布会议议程（其中包含会议目标）；
确保会议在规定的时间开始和结束；
确保适当参与者受邀并出席；
切题；
处理会议中的期望、问题和冲突；
记录所有行动以及所分配的行动责任人。
5)人际交往。人际交往是通过与他人互动交流信息，建立联系。人际交往有利于项目经理及其团
队通过非正式组织解决问题，影响相关方的行动，以及提高相关方对项目工作和成果的支持，
从而改善绩效。
6)政治意识。政治意识有助于项目经理在项目期间引导相关方参与，以保持相关方的支持。
四、监督沟通
1.ITTO
1)监督沟通：确保满足项目及其相关方的信息需求的过程。
2)输入：项目管理计划(资源管理计划、沟通管理计划、相关方参与计划)、项目文件(问题日志、经验
教训登记册、项目沟通记录)、工作绩效数据、事业环境因素、组织过程资产。
技术和工具：专家判断、项目管理信息系统、数据分析(相关方参与度评估矩阵)、人际关系与团队
技能(观察/交谈)、会议
输出：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新(沟通管理计划、相关方参与计划)、项目文件更新(
问题日志、经验教训登记册、相关方登记册)
2.基本概念
1)监督沟通使确保满足项目及其相关方的信息需求的过程
2)本过程的主要作用是，按沟通管理计划和相关方参与计划的要求优化信息传递流程。
3)通过监督沟通过程，来确定规划的沟通工件和沟通活动是否如预期提高或保持了相关方对项目可
交付成果与预计结果的支持力度。
4)项目沟通的影响和结果应该接受认真的评估和监督，以确保在正确的时间，通过正确的渠道，
将正确的内容（发送方和接收方对其理解一致）传递给正确的受众。
5)监督沟通可能需要采取各种方法，例如，开展客户满意度调查、整理经验教训、开展团队观察、
审查问题日志中的数据，或评估相关方参与度评估矩阵中的变更。
6)监督沟通过程可能触发规划沟通管理和（或）管理沟通过程的迭代，以便修改沟通计划并开展额
外的沟通活动，来提升沟通的效果。
7)这种迭代体现了项目沟通管理各过程的持续性质。问题、关键绩效指标、风险或冲突，都可能立即
触发重新开展这些过程。
3.数据表现
适用的数据表现技术包括（但不限于）相关方参与度评估矩阵。它可以提供与沟通活动效果有关的信息。
应该检查相关方的期望与当前参与度的变化情况，并对沟通进行必要调整。
4. 人际关系与团队技能
适用于本过程的人际关系与团队技能包括（但不限于）观察和交谈。
与项目团队展开讨论和对话，有助于确定最合适的方法，用于更新和沟通项目绩效，以及回应相关方
的信息请求。
通过观察和交谈，项目经理能够发现团队内的问题、人员间的冲突，或个人绩效问题。
五、总结
1.项目沟通管理是要保证及时、正确的产生、搜集、发布、存储和最终利用项目信息。
2.沟通是需要质量控制的。信息接收者向发出者的【及时反馈】就是沟通中的质量控制。
3.沟通中最重要的不是你发出了什么，而是对方接收和理解了什么。
4.沟通是包括信息发出者、信息、信息接收者以及发聩信息在内的，通过一定媒介进行
的信息交流。各种噪声会干扰沟通的进行。
5.针对具体情况选择合适的沟通方式，如对正式、复杂的问题，要选择正式书面沟通；
批评别人，首先要采用非正式的口头沟通，如不起作用，再用其他更严肃的方式。
6.通常用【推式】沟通的方式发布绩效报告。
7.沟通是项目经理最重要的技能。项目经理不需要是项目技术方面的专家，但必须是
项目沟通方面的专家。
8.项目经理90%的时间花在沟通上面
9.会议是重要的沟通方式，但不是所有问题都需要开会来解决。
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项目风险管理
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一、概要
1.核心概念
1)项目风险管理的目标在于【提高正面风险】的概率和（或）影响，【降低负面风险】的
概率和（或）影响，从而提高项目成功的可能性。
2)开展项目，不仅要面对【各种制约因素和假设条件】，而且还要应对可能相互冲突和不断变
化的【相关方期望】。
3)组织应该有目的地以可控方式去冒项目风险，以便平衡风险和回报，并创造价值。
4)项目风险管理旨在识别和管理未被其他项目管理过程所管理的风险。如果不妥善管理，这
些风险有可能导致项目偏离计划，无法达成既定的项目目标。
因此，项目风险管理的有效性直接关乎项目成功与否。
5)每个项目都在两个层面上存在风险。单个项目风险和整体项目风险。
单个项目风险是一旦发生，会对一个或多个项目目标产生正面或负面影响的不确定事件或条件。
整体项目风险是不确定性对项目整体的影响，是相关方面临的项目结果正面和负面变异区间。
它源于包括单个风险在内的所有不确定性。
6)单个项目风险会对项目目标产生正面或负面的影响。项目风险管理旨在【利用或强化正
面风险（机会），规避或减轻负面风险（威胁）】。
未妥善管理的威胁可能引发各种问题，如工期延误、成本超支、绩效不佳或声誉受损。
把握好机会则能够获得众多好处，如工期缩短、成本节约、绩效改善或声誉提升。
7)整体项目风险也有正面或负面之分。管理整体项目风险旨在【通过削弱负面变异的驱动因素，
加强正面变异的驱动因素】，以及最大化实现整体项目目标的概率，把项目风险敞口保持在可
接受的范围之内。
8)因为风险会在项目生命周期内持续发生，所以，项目风险管理过程也应不断迭代开展。
9)为有效管理特定项目的风险，项目团队需要知道，相对于要追求的项目目标，可接受的风险敞口究
竟是多大。这通常【用可测量的风险临界值来定义】。风险临界值【反映了组织与项目相关方的风险偏
好程度，是项目目标的可接受的变异程度】。应该明确规定风险临界，并传达给项目团队，同时反映在
项目的风险影响级别定义中。
2.项目风险管理的发展趋势和新兴实践
1)项目风险管理的关注面正在扩大，以便确保考虑所有类型的风险，并在更广泛的背景中理解项目
风险。
2)【非事件类风险】。大多数项目只关注作为可能发生或不发生的不确定性未来事件的风险。例如：
关键卖方可能在项目期间停业，客户可能在设计完成后变更需求，或分包商可能要求对标准化
操作流程进行优化。不过，识别并管理非事件类风险的意识正在不断加强。
3)非事件类风险有两种主要类型：
【变异性风险】。已规划事件、活动或决策的某些关键方面存在不确定性，就导致变异性风
险。例如，生产率可能高于或低于目标值，测试发现的错误数量可能多于或少于预期，
或施工阶段可能出现反常的天气情况。
【模糊性风险】。对未来可能发生什么，存在不确定性。知识不足可能影响项目达成目标的
能力，例如，不太了解需求或技术解决方案的要素、法规框架的未来发展，或项目内在的
系统复杂性。
4)【变异性风险可通过蒙特卡洛分析加以处理，即：用概率分布表示变异的可能区间】，然后采取行
动去缩小可能结果的区间。【管理模糊性风险，则需要先定义认知或理解不足之处】，进而通过获
取外部专家意见或以最佳实践为标杆来填补差距。也【可以采用增量开发、原型搭建或模拟等方
法来处理模糊性风险】。
5)【项目韧性】。随着对所谓“未知-未知”因素的意识的增强，人们也越来越明确地知道确实存在
突发性风险。这种风险只有在发生后才能被发现。可以通过加强项目韧性来应对突发性风险。
这就要求每个项目：
【除了为已知风险列出具体风险预算，还要为突发性风险预留合理的应急预算和时间】；
采用灵活的项目过程，包括【强有力的变更管理】，以便在保持朝项目目标推进的正确方向的
同时，应对突发性风险；
授权目标明确且值得信赖的项目团队【在商定限制范围内完成工作】；
【经常留意早期预警信号，以尽早识别突发性风险】；
明确【征求相关方的意见】，以明确为应对突发性风险而可以调整项目范围或策略的领域。
6)【整合式风险管理】。在项目、项目项目组合和组织这些层面上，都存在风险。
3.裁剪时需要考虑的因素
项目规模/项目复杂性/项目重要性/开发方法(瀑布敏捷等)
4.在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素
从本质上讲，【越是变化的环境就存在越多的不确定性和风险】。要应对快速变化，就需要采用适应
型方法管理项目，即：通过跨职能项目团队和经常审查增量式工作产品，来【加快知识分享，确保对
风险的认知和管理】。在选择每个迭代期的工作内容时，应该考虑风险；在每个迭代期间应该识别、
分析和管理风险。
此外，应该根据对当前风险敞口的理解的加深，定期更新需求文件，并随项目进展重新排列工
作优先级。
5.包含过程
1)规划风险管理 — 定义如何实施项目风险管理活动的过程。
2)识别风险 — 识别单个项目风险，以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程。
3)实施定性风险分析 — 通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行
【优先级排序】，从而为后续分析或行动提供基础的过程。
4)实施定量风险分析 — 就已识别的单个项目风险和其他不确定性的来源对整体项目目标的综合
影响进行【定量分析】的过程。
5)规划风险应对 — 为处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险，而制定可选方案、选择
应对策略并商定应对行动的过程。
6)实施风险应对 — 执行商定的风险应对计划的过程。
7)监督风险 — 在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分
析新风险，以及评估风险管理有效性的过程。
6.风险的基本概念
1)风险是一种【不确定】的事件或条件，一旦发生，会对至少一个项目目标造成影响，如范围、进度、
成本和质量。
2)项目风险源于任何项目中都存在的不确定性，已经发生的项目风险也可视为一个问题。
3)风险的属性：风险存在的【客观性】和【普遍性】；某一具体风险发生的【偶然性】和大量风险发生
的【必然性】；风险的【可变性】；风险的多样性和多层次性。
4)基本属性：【随机性和相对性】。
7.已知与未知风险
1)已知-已知风险：已经识别出并分析过的风险，人们知道它们是什么风险以及发生的概率和后果，
通常按计算出的风险金额计入具体的项目工作的成本中。
即，对已知-已知风险，其成本(按预期货币价值计算)【直接计入项目各项活动中】。
2)已知-未知风险：已经识别出但其发生概率或后果还不清楚，通常可以用【应急储备】(包括应急时间
和资金)来应付。【应急储备是项目成本基准的组成部分之一】。
3)未知-未知风险：完全未知的风险。使用【管理储备】应对。对于未知-未知风险的管理，通常【不是
项目经理的责任】。
8.次生风险与残余风险、经营风险与纯风险
1)残余风险：采取风险应对措施后，仍然存在的风险。残余风险是那些未制定主动应对措施的风险，
包括已识别但被接受的风险和未识别出来的风险。残余风险【通常是可接受的】。
如果残余风险超过组织的可接受风险水平，项目团队则必须安排进一步的风险应对措施，将残余
风险降低到可接受的水平。
2)次生风险(二次风险)：为应对一个风险而导致的风险。对于次生风险，项目团队应当识别
并规划应对措施。
3)经营风险：与经营活动密切相关的风险，发生的概率和后果与经营者的水平和努力程度有
密切关系，通常不能买保险。
4)纯风险：意外事件，通常可以买保险。
二、规划风险管理
1.ITTO
1)规划风险管理：定义如何实现项目风险管理活动的过程。
2)输入：项目章程、项目管理计划(所有组件)、项目文件(相关方登记册)、事业环境因素、
组织过程资产
工具与技术：专家判断、数据分析(相关方分析)、会议
输出：风险管理计划
2.基本概念
1)规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程。
2)本过程的主要作用是，确保风险管理的水平、方法和可见度与项目风险程度，
以及项目【对组织和其他相关方的重要程度相匹配】。
3)规划风险管理过程在项目构思阶段就应开始，并【在项目早期完成】。
4)3)本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
在项目生命周期的后期，可能有必要重新开展本过程，
例如，在发生重大阶段变更时，在项目范围显著变化时，或者后续对风险
管理有效性进行审查且确定需要调整项目风险管理过程时。
5)风险管理计划对【促进与所有相关方的沟通】，【获得它们的同意与支持】，从而确保风险
管理过程在整个项目生命周期中有效实施，至关重要。
3.分析技术与会议
1)分析技术用来【理解和定义】项目的【总体风险管理环境】。
2)总体风险管理环境是基于项目总体情况的【相关方风险态度和项目战略风险敞口的组合】。
例如，可以通过对相关方风险资料的分析，确定相关方的风险偏好和承受能力的等级与性质。
其他技术，如【战略风险计分表】，用来基于项目总体情况【概要地】评估项目的风险敞口。
4.风险管理计划内容
1)风险管理战略。描述用于管理本项目的风险的一般方法。
2)方法论。确定用于开展本项目的风险管理的具体方法、工具及数据来源。
3)角色与职责。确定每项风险管理活动的领导者、支持者和团队成员，并明确他们的职责。
4)资金。确定开展项目风险管理活动所需的资金，并制定应急储备和管理储备的使用方案。
5)时间安排。确定在项目生命周期中实施项目风险管理过程的时间和频率，确定风险管理活动并
将其纳入项目进度计划。
6)风险类别。确定对单个项目风险进行分类的方式。【通常借助风险分解结构 (RBS)来构建风险类
别】。风险分解结构是潜在风险来源的层级展现。
7)相关方风险偏好。应在风险管理计划中记录项目关键相关方的风险偏好。他们的风险偏好会影
响规划风险管理过程的细节。特别是，应该针对每个项目目标，把相关方的风险偏好表述成【可
测量的风险临界值】。这些临界值不仅将联合决定可接受的整体项目风险敞口水平，而且也用于
制定概率和影响定义。以后将【根据概率和影响定义】，对单个项目风险进行【评估和排序】。
8)风险概率和影响定义。根据具体的项目环境，组织和关键相关方的风险偏好和临界值，来制
定风险概率和影响定义。
通过将影响定义为负面威胁（工期延误、成本增加和绩效不佳）和正面机会（工期缩短、成
本节约和绩效改善），评估威胁和机会。
9)概率和影响矩阵。组织可在项目开始前确定优先级排序规则，并将其纳入组织过程资产，
或者也可为具体项目量身定制优先级排序规则。在常见的概率和影响矩阵中，会同
时列出机会和威胁；以正面影响定义机会，以负面影响定义威胁。
10)报告格式。确定将如何记录、分析和沟通项目风险管理过程的结果。在这一部分，描述风险登
记册、风险报告以及项目风险管理过程的其他输出的内容和格式。
11)跟踪。跟踪是确定将如何记录风险活动，以及将如何审计风险的管理过程。
三、识别风险
1.ITTO
1)识别风险：识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征。
2)输入：项目管理计划(需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理
计划、风险管理计划、范围基准、进度基准、成本基准)、项目文件(假设日志、成本估算、持续
时间估算、问题日志、经验教训登记册、需求文件、资源需求、相关方登记册)、协议、采购文档、
事业环境因素、组织过程资产
工具与技术：专家判断、数据收集(头脑风暴、核对单、访谈)、数据分析(根本原因分析、假设
条件和制约因素分析、SWOT分析、文件分析)、人际关系与团队技能(引导)、提示清单、会议
输出：风险登记册、风险报告、项目文件更新(假设日志、问题日志、经验教训登记册)
2.基本概念
1)应鼓励所有项目相关方参与单个项目风险的识别工作。
项目团队的参与尤其重要，以便培养和保持他们对已识别单个项目风险、整体项目风险级别
和相关风险应对措施的【主人翁意识和责任感】。
2)项目应该采用统一的风险描述格式，来描述和记录单个项目风险，以确保每一项风险都被清楚、
明确地理解，从而为有效的分析和风险应对措施制定提供支持。
3)可以在识别风险过程中为单个项目风险指定风险责任人，待实施定性风险分析过程确认。
也可以识别和记录初步的风险应对措施，待规划风险应对过程审查和确认。
4)在整个项目生命周期中，单个项目风险可能随项目进展而不断出现，整体项目风险的级别也会发
生变化。因此，【识别风险是一个迭代的过程】。迭代的频率和每次迭代所需的参与程度因情况而异，
应在风险管理计划中做出相应规定。
5)风险的来源
项目的规模/技术的成熟度/对所采用技术的熟悉程度/项目目标缺乏唯一性/缺乏相应的预留资源/进度
不是来源于实际和详实的计划/对关键任务和准关键任务缺乏控制/缺乏来自高层管理者的支持。
6)风险分类
外部不可预测风险：规章、自然灾害
外部可预测风险：市场风险、环境影响、社会影响、通货膨胀、汇率变化、税收等。
内部非技术风险：进度拖延、成本超支、现金流问题、管理问题。
技术风险：技术变化、性能、设计、项目的复杂性。
法律风险：许可证、专利权、合同、不可抗力。
7)核对单分析
a.可以根据类似项目和其他渠道积累的历史信息和知识来编制核对单，也可以用RBS底层作为风险核对单。
b.它常被用作提醒。
c.虽然核对单简单易用，但它不可能穷尽所有风险。
d.在项目收尾过程中，应对核对单进行审查，并根据新的经验教训改进核对单，供未来项目使用。
8)SWOT分析
对项目的优势、劣势、机会和威胁(SWOT)进行逐个检查。
在识别风险时，它会将内部产生的风险包含在内，从而更全面的考虑风险。
首先，关注项目、组织或一般业务领域，【识别】出组织的优势和劣势，经常【可用头脑风暴法】；
然后，找出组织优势可能为项目带来的机会，组织劣势可能造成的威胁。
还可以分析组织优势能在多大程度上克服威胁，组织劣势是否会妨碍机会的产生。
9)风险登记册
风险登记册的内容可能包括（但不限于）：
已识别风险的清单。
潜在风险责任人。如果已在识别风险过程中识别出潜在的风险责任人，就要把该责任人记录到
风险登记册中。随后将由【实施定性风险分析过程进行确认】。
潜在风险应对措施清单。如果已在识别风险过程中识别出某种潜在的风险应对措施，就要把它
记录到风险登记册中。随后将【由规划风险应对过程进行确认】。
10)风险报告
风险报告提供关于整体项目风险的信息，以及关于已识别的单个项目风险的概述信息。在项目风险
管理过程中，风险报告的编制是一项【渐进式】的工作。
四、实施定性风险分析
1.ITTO
1)实施定性风险分析：通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行
【优先排序】，从而为后续分析或行动提供基础的过程。
2)输入：项目管理计划(风险管理计划)、项目文件(假设日志、风险登记册、相关方登记册)、
事业环境因素、组织过程资产。
工具与技术：专家判断、数据收集(访谈)、数据分析(风险数据质量评估、风险概率和影响评估、
其他风险参数评估)、人际关系与团队技能(引导)、风险分类、数据表现(概率和影响矩阵、层级
型)、会议
输出：项目文件更新(假设日志、问题日志、风险登记册、风险报告)
2.基本概念
1)【定性风险分析】通过评估单个项目风险发生的【概率和影响以及其他特征】，对风险进行
【优先级排序】，从而为后续分析或行动提供基础的过程。
本过程的主要作用是重点关注高优先级的风险。本过程需要在整个项目期间开展。
2)这种评估基于项目团队和其他相关方对风险的感知程度，从而【具有主观性】。
所以，为了实现有效评估，就需要认清和管理本过程【关键参与者对风险所持的态度】。
3)风险感知会导致评估已识别风险时出现偏见，所以应该注意【找出偏见并加以纠正】。
如果由引导者来引导本过程的开展，那么找出并纠正偏见就是该引导者的一项重要工作。
同时，评估单个项目风险的现有信息的质量，也有助于澄清每个风险对项目的重要性的评估。
4)实施定性风险分析能为规划风险应对过程确定单个项目风险的相对优先级。
本过程会为每个风险【识别出责任人】，以便由他们负责规划风险应对措施，并确保应对
措施的实施。
5)实施定性风险分析能为定量风险分析奠定基础。定量风险分析不是必须的。
6)根据风险管理计划的规定，在整个项目生命周期中要定期开展实施定性风险分析过程。
在敏捷开发环境中，实施定性风险分析过程通常要【在每次迭代开始前】进行。
7)实施定性风险分析的目的
a.确定项目的整体风险级别。如果整体风险很高，可能导致项目的提前终止。
b.以【主观】的方式评价已识别风险的概率和后果。
c.得到基于定性分析结果的风险排序。
d.确定各风险的紧急程度。可能需要跟据紧急程度，修改风险排序。因为很快就要发生并需
紧急处理的风险，即使后果不严重，也可能要排在前面一些。
e.确定哪些风险需要进一步实施定量分析，哪些风险可直接进入规划风险应对过程，哪些风险可
直接列入观察清单。
3.工具与技术
1)风险数据质量评估
定性风险分析要具有可信度，进应该使用准确和无偏倚的数据。
风险数据质量分析是评估有关风险数据对风险管理的有用程度的一种技术。
2)风险概率和影响评估
风险概率评估考虑的是特定风险发生的可能性，而风险影响评估考虑的是风险对一项或多项
项目目标的潜在影响，如进度、成本、质量或绩效。
威胁将产生负面的影响，机会将产生正面的影响。
【风险评估可以采用访谈或会议的形式】参加者将依照他们对风险登记册中所记录的风险类型的
熟悉程度而定。项目团队成员和项目外部资深人员应该参加访谈或会议。
如果相关方对概率水平和影响级别的感知存在差异，则应对差异进行探讨。
低概率和影响的风险将被列入风险登记册中的观察清单，以供未来监控。
3)风险分类
对风险进行分类，有助于把注意力和精力集中到风险敞口最大的领域。
4)风险紧迫性评估
可以把近期就需要应对的风险确定为更紧迫的风险。
风险的可监测性、风险应对的时间要求、风险征兆和预警信号，以及风险等级等，都是
确定风险优先级应考虑的指标。
5)概率和影响矩阵
概率和影响矩阵是把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的表格。
此矩阵对概率和影响进行组合，以便于把单个项目风险划分成不同的优先级.
通常，在【项目开始之前】，组织就要【制定风险评级规则】，并将其纳入组织过程资产。
6)层级图。
如果使用了两个以上的参数对风险进行分类，那就不能使用概率和影响矩阵，而
需要使用其他图形。例如，气泡图能显示三维数据。
4.风险登记册更新
用实施定性风险分析过程生成的新信息，去更新风险登记册。
风险登记册的更新内容可能包括：每项单个项目风险的概率和影响评估、优先级别或风险
分值、指定风险责任人、风险紧迫性信息或风险类别，以及低优先级风险的观察清单或需要
进一步分析的风险。
四、实施定量风险分析
1.ITTO
1)实施定量风险分析：就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响
进行定量分析的过程。
2)输入：项目管理计划(风险管理计划、范围基准、进度基准、成本基准)、项目文件(假设日志、
估算依据、成本估算、成本预测、持续时间估算、里程碑清单、资源需求、风险登记册、风险
报告、进度预测)、事业环境因素、组织过程资产。
工具与技术：专家判断、数据收集(访谈)、人际关系与团队技能(引导)、不确定性表现方式、
数据分析(模拟、敏感性分析、决策树分析、影响图)
输出：项目文件更新(风险报告)
2.基本概念
1)实施定量风险分析是就已识别的【单个项目风险】和不确定性的其他来源【对整体项目目标】
的影响进行定量分析的过程。
2)并非所有项目都需要实施定量风险分析，但如果采用，它会在整个项目期间持续开展。
3)通过评估【所有】单个项目风险和其他不确定性来源对项目结果的综合影响，定量风险分析
就成为评估整体项目风险的唯一可靠的方法。
4)能否开展稳健的分析取决于是否有关于单个项目风险和其他不确定性来源的【高质量数据】，
以及与范围、进度和成本相关的扎实项目基准。
5)在实施定量风险分析过程中，要使用被定性风险分析过程评估为对项目目标存在重大潜在影响的单
个项目风险的信息。
实施定量风险分析可以在规划风险应对过程之前开展，特别是要据此为整体项目风险和关键单个项
目风险推荐应对措施。
定量风险分析也可以在规划风险应对过程之后开展，以分析已规划的应对措施对降低整体项目风险
敞口的有效性。
3.数据收集和表现技术
1)概率分布
概率分布是一种不确定性表现方式。要开展定量风险分析，就需要建立能反映单个项目风险和
其他不确定性来源的定量风险分析模型，并为之提供输入。
如果活动的持续时间、成本或资源需求是不确定的，就可以在模型中用概率分布来表示其数值
的可能区间。概率分布可能有多种形式，最常用的有三角分布、正态分布、对数正态分布、贝塔分
布、均匀分布或离散分布。
4.敏感性分析
1)敏感性分析有助于确定哪些单个项目风险或其他不确定性来源对项目结果具有【最大的潜在影响】。
它有助于理解项目目标与各种不确定性因素的变化之间存在怎样的关联。
2)把所有其他不确定性因素固定在基准值，考察每个因素的变化会对目标产生多大影响。
3)敏感性分析的结果通常用龙卷风图来表示。
对于那些在定量分析中显示可能收益大于消极影响的特定风险，龙卷风图也有助于分析冒险情景。
5.预期货币价值分析
预期货币价值EMV建立在风险中立的假设之上，既不避险，也不冒险。
把每个可能结果的数值与其发生的概率相乘，再把所有乘积相加，就可以计算出项目的EMV。
这种技术经常在决策树分析中使用。
6.建模和模拟
1)模拟通常采用蒙特卡洛分析。
2)在模拟中，要利用项目模型进行多次(反复)计算。每次计算时，都从这些变量的概率分布
中随机抽取数值(如成本估算或活动持续时间)作为输入。通过多次计算，得出一个概率
分布直方图(如总成本或完成日期)。
3)对成本风险进行蒙特卡洛分析时，使用项目成本估算作为模拟的输入；
对进度风险进行蒙特卡洛分析时，使用进度网络图和持续时间估算作为模拟的输入。
开展综合定量成本-进度风险分析时，同时使用这两种输入，其输出就是定量风险分析模型。
7.不确定性决策(选)
1)乐观主义准则：MaxMax准则，其决策的原则是大中取大。
2)悲观主义原则：MaxMin准则，其决策的原则是小中取大。
3)折中主义准则：使用这种系数α平衡选择。即α*最大值+(1-α)*最小值，取平衡值中
的最大值。
4)等可能准则：取平均值，取最大值。
5)后悔值准则：取最大最小后悔值。
8.风险报告更新
1)对整体项目风险敞口的评估结果。
整体项目风险有两种主要的测量方式：
项目成功的可能性。
项目固有的变异性。在开展定量分析之时，可能的项目结果的分布区间。
2)项目概率分析的结果。
列出定量风险分析的重要输出，如S曲线、龙卷风图和关键性指标，以及对它们的叙述性
解释。定量风险分析的详细结果可能包括：
所需的应急储备，以达到实现目标的特定置信水平；
对项目关键路径有最大影响的单个项目风险或其他不确定性来源的清单；
整体项目风险的主要驱动因素，即：对项目结果的不确定性有最大影响的因素。
3)单个项目风险优先级清单。
4)定量风险分析结果的趋势。
随着在项目生命周期的不同时间重复开展定量风险分析，风险的发展趋势可能逐渐清晰。
发展趋势会影响对风险应对措施的规划。
5)风险应对建议。
风险报告可能根据定量风险分析的结果，针对整体项目风险敞口或关键单个项
目风险提出应对建议。这些建议将成为规划风险应对过程的输入。
五、规划风险应对
1.ITTO
1)规划风险应对：为处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险，而制定可选方案，选择
应对策略并商定应对行动的过程。
2)输入：项目管理计划(资源管理计划、风险管理计划、成本基准)、项目文件(经验教训登记册、
项目进度计划、项目团队派工单、资源日历、风险登记册、风险报告、相关方登记册)、事业环
境因素、组织过程资产
工具与技术：专家判断、数据收集(访谈)、人际关系与团队技能(引导)、威胁应对策略、机会
应对策略、应急应对策略、整体项目风险应对策略、数据分析(备选方案分析、成本效益分析)、
决策(多标准决策分析)
输出：变更请求、项目管理计划更新(进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理
计划、采购管理计划、范围基准、进度基准、成本基准)、项目文件更新(假设日志、成本预测、
经验教训登记册、项目进度计划、项目团队派工单、风险登记册、风险报告)
2.基本概念
1)规划风险应对是为处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险，而制定可选方案、选择应
对策略并商定应对行动的过程。
2)本过程的主要作用是，制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法；本过程还将【分配
资源】，并根据需要将相关活动添加进项目文件和项目管理计划。
本过程需要在整个项目期间开展。
3)规划风险应对过程包括确定和分配某个人(即风险应对责任人)来实施已获同意和资金支持
的风险应对措施。
4)规划风险应对的过程中，需要【根据风险的优先级来制定应对措施】，并把风险应对所需的
资源和活动加进项目的预算、进度计划和项目管理计划中。
5)拟定的风险应对措施必须与风险的重要性相匹配。能经济有效地应对挑战、在当前项目背景下
现实可行、能获得全体相关方的同意，并由一名责任人具体负责。
6)风险应对措施还必须【及时】。同时，也需要识别次生风险。
7)往往需要从多个备选方案中选出最优的风险应对方案.
8)风险承受力(选)
风险承受力受到收益、投入、地位、资源的影响。
9)风险取向
风险追逐型、风险中立型、风险厌恶型。应弄清相关方的风险承受力、风险取向。
2.消极风险或威胁的应对策略
1)上报。如果项目团队或项目发起人认为某威胁【不在项目范围内】，或提议的应对
措施【超出了项目经理的权限】，就应该采用上报策略。
被上报的风险将在项目集层面、项目组合层面或组织的其他相关部门加以管理，而不在
项目层面。
对于被上报的威胁，组织中的相关人员必须愿意承担应对责任，这一点非常重要。
威胁通常要上报给其目标会受该威胁影响的那个层级。威胁一旦上报，就不再由项目团队
做进一步监督，虽然仍可出现在风险登记册中供参考。
2)规避。风险规避是指项目团队采取行动来【消除威胁】，【或】保护项目【免受威胁的影响】。
它可能适用于发生概率较高，且具有严重负面影响的高优先级威胁。
【规避措施可能包括消除威胁的原因、延长进度计划、改变项目策略，或缩小范围。
有些风险可以通过澄清需求、获取信息、改善沟通或取得专有技能来加以规避。】
3)转移。转移涉及到将应对威胁的责任【转移给第三方】，让第三方管理风险并承担威胁发
生的影响。采用转移策略，通常需要向承担威胁的一方支付风险转移费用。
【包括（但不限于）购买保险、使用履约保函、使用担保书、使用保证书
等。也可以通过签订协议，把具体风险的归属和责任转移给第三方。】
4)减轻。风险减轻是指采取措施来降低威胁发生的概率和（或）影响。将影响降到可接受的
临界值范围内。
提前采取减轻措施通常比威胁出现后尝试进行弥补更加有效。
减轻措施包括【采用较简单的流程，进行更多次测试，或者选用更可靠的卖方。
还可能涉及原型开发，以降低从实验台模型放大到实际工艺或产品中的风险】。
如果无法降低概率，也许可以从决定风险严重性的因素入手，来减轻风险发生的影响。
例如，【在一个系统中加入冗余部件，可以减轻原始部件故障所造成的影响】。
5)接受。风险接受是指承认威胁的存在，但不主动采取措施。此策略可【用于低优先级威胁】，
也可用于无法以任何其他方式加以经济有效地应对的威胁。
接受策略又分为主动或被动方式。
最常见的主动接受策略是【建立应急储备】，包括预留时间、资金或资源以应对出现的威胁；
被动接受策略则不会主动采取行动，而只是【定期对威胁进行审查】，确保其并未发生重大改变。
3.积极风险或机会的应对策略
1)上报。同消极应对。
2)开拓。如果组织想【确保把握住高优先级的机会】，就可以选择开拓策略。此策略将特定机会
的出现概率提高到100%，确保其肯定出现，从而获得与其相关的收益。
开拓措施可能包括：【把组织中最有能力的资源分配给项目来缩短完工时间，或采用全新技术或
技术升级来节约项目成本并缩短项目持续时间。】
3)分享。分享涉及到将应对机会的责任转移给第三方，使其享有机会所带来的部分收益。必须仔
细为已分享的机会【安排新的风险责任人】，让那些最有能力为项目抓住机会的人担任新的风险责
任人。采用风险分享策略，通常需要向承担机会应对责任的一方支付风险费用。分享措施包括【
建立合伙关系、合作团队、特殊公司或合资企业来分享机会。】
4)提高。提高策略用于提高机会出现的概率和（或）影响。提前采取提高措施通常比机会出现后
尝试改善收益更加有效。通过关注其原因，可以提高机会出现的概率；如果无法提高概率，
也许可以针对决定其潜在收益规模的因素来提高机会发生的影响。机会提高措施包括【为早日完
成活动而增加资源】。
5)接受。接受机会是指承认机会的存在，但不主动采取措施。同消极应对。
4.应急应对策略
1)应急应对策略是针对某些特殊事件的【紧急预案】(其中包括启动预案的条件)。通常是【针对
比较严重的威胁或比较重要的机会】。而且这些威胁或机会在发生前或发生时会有明显的【征兆】。
2)如果项目团队相信某一风险发生会有充分的预警信号，那么就应该制定应对策略，仅在某些预定条件
出现时才执行的应对计划。
3)应该定义并跟踪应急应对策略的触发条件，例如，未实现中间的里程碑，或获得卖方更高程度的重视。
4)采用此技术制定的风险应对计划，通常称为应急计划或弹回计划，其中包括已识别的、用于启动计
划的触发事件。应急计划一般是PLANA，弹回计划PLANB
6.数据分析、决策
1)数据分析
备选方案分析。对备选风险应对方案的特征和要求进行简单比较，进而确定哪个应对方案最为适用。
成本收益分析。如果能够把单个项目风险的影响进行【货币量化】，那么就可以通过成本收益分
析来确定备选风险应对策略的成本有效性。
2)决策
适用于风险应对策略选择的决策技术包括（但不限于）多标准决策分析。
多标准决策技术有助于对多种风险应对策略进行优先级排序。
多标准决策分析借助决策矩阵，提供建立关键决策标准、评估备选方案并加以评级，以及选择首选
方案的系统分析方法。
风险应对策略的选择标准可能包括（但不限于）：应对成本、应对策略在改变概率和（或）影响
方面的预计有效性、资源可用性、时间限制（紧迫性、邻近性和潜伏期）、风险发生的影响级别、
应对措施对相关风险的作用、导致的次生风险等。
如果原定的应对策略被证明无效，可在项目后期采取不同的应对策略。
7.风险登记册更新
风险登记册的更新可能包括（但不限于）：
已识别的风险及其描述、所影响的项目领域(如WBS要素)、风险起因(如RBS要素)，以及对
项目目标的潜在影响。
风险责任人及其职责。
实施定性分析过程的输出，包括项目风险优先级清单。
商定的应对策略、以及实施所选应对策略所需要的具体行动、实施所选应对策略所需要的预算
和进度活动；
风险发生的触发条件、征兆和预警信号；
应急计划，以及启动该计划所需的风险触发条件；
弹回计划，供风险发生且主要应对措施不足以应对时使用；
在采取预定应对措施之后仍然存在的残余风险，以及被有意接受的风险；
由实施风险应对措施而直接导致的次生风险。
根据项目的定量风险分析以及组织的风险临界值，计算出来的应急出备。
8.项目文件更新
1)假设日志。在规划风险应对过程中，可能做出新的假设、识别出新的制约因素，
或者现有的假设条件或制约因素可能被重新审查和修改。应该更新假设日志，记录
这些新信息。
2)成本预测。成本预测可能因规划的风险应对策略而发生变更。
3)经验教训登记册。更新经验教训登记册，记录适用于项目的未来阶段或未来项目
的风险应对信息。
4)项目进度计划。可以把用于执行已商定的风险应对策略的活动添加到项目进
度计划中。
5)项目团队派工单。一旦确定应对策略，应为每项与风险应对计划相关的措施分配
必要的资源，包括用于执行商定的措施的具有适当资质和经验的人员（通常在项目团队中）、
合理的资金和时间，以及必要的技术手段。
6)风险登记册。需要更新风险登记册，记录选择和商定的风险应对措施。
7)风险报告。更新风险报告，记录针对当前整体项目风险敞口和高优先级风险的
经商定的应对措施，以及实施这些措施之后的预期变化。
六、实施风险应对
1.ITTO
1)实施风险应对：是执行商定的风险应对计划的过程。
2)输入：项目管理计划(风险管理计划)、项目文件(经验教训登记册、风险登记册、风险报告)
工具与技术：专家判断、人际关系与团队技能(影响力)、项目管理信息系统
输出：变更请求、项目文件更新(问题日志、经验教训登记册、项目团队派工单、风险登记册、
风险报告)
2.基本概念
1)实施风险应对是执行商定的风险应对计划的过程。
2)本过程的主要作用是，确保按计划执行商定的风险应对措施，来【管理整体项目风险敞口、
最小化单个项目威胁，以及最大化单个项目机会】。本过程需要在整个项目期间开展。
3)适当关注实施风险应对过程，能够确保已商定的风险应对措施得到实际执行。项目风险管理的一
个常见问题是，项目团队努力识别和分析风险并制定应对措施，然后把经商定的应对措施记录在风
险登记册和风险报告中，但是不采取实际行动去管理风险。
4)只有风险责任人以必要的努力去实施商定的应对措施，项目的整体风险敞口和单个威胁及机会才
能得到主动管理。
3.技术
1)人际关系与团队技能-影响力
有些风险应对措施可能由直属项目团队以外的人员去执行，或由存在其他竞争性需求的人员去执行。
这种情况下，负责引导风险管理过程的项目经理或人员就需要施展影响力，去鼓励指定的风险责任人
采取所需的行动。
七、监督风险
1.ITTO
1)监督风险：在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，
以及评估风险管理有效性的过程。
2)输入：项目管理计划(风险管理计划)、项目文件(问题日志、经验教训登记册、风险登记册、风险报告)
工具与技术：数据分析(技术绩效分析、储备分析)、审计、会议
输出：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新(任何组件)、项目文件更新(假设日志、问题日志、
经验教训登记册、风险登记册、风险报告)、组织过程资产。
2.基本概念
1)本过程的主要作用是，使项目决策都基于关于整体项目风险敞口和单个项目风险的当前信息。
本过程需要在整个项目期间开展。
2)为了确保项目团队和关键相关方了解当前的风险敞口级别，应该通过监督风险过程对项目工作进
行持续监督，来发现新出现、正变化和已过时的单个项目风险。
3)监督风险过程采用项目执行期间生成的绩效信息，以确定：
实施的风险应对是否有效；
整体项目风险级别是否已改变；
已识别单个项目风险的状态是否已改变；
是否出现新的单个项目风险；
风险管理方法是否依然适用；
项目假设条件是否仍然成立；
风险管理政策和程序是否已得到遵守；
成本或进度应急储备是否需要修改；
项目策略是否仍然有效。
4)应急计划：事先制定的风险应对计划。
弹回计划：针对风险的备用应对计划。在应急计划失效时实施。
权变措施：对此前未识别和分析的风险采取的紧急措施，称为权变措施。
应急计划和弹回计划都可以针对威胁或机会，而权变措施只能针对威胁。
3.工具与技术
1)技术绩效分析。
把项目执行期间所取得的技术成果与取得相关技术成果的计划进行比较。
实际结果偏离计划的程度可以代表威胁或机会的潜在影响。
2)储备分析。在整个项目执行期间，可能发生某些单个项目风险，对预算和进度应急储备
产生正面或负面的影响。储备分析是指在项目的任一时点【比较剩余应急储备与剩余风险量】，
从而确定剩余储备是否仍然合理。
可以用各种图形（如燃尽图）来显示应急储备的消耗情况。
3)审计
风险审计可用于评估风险管理过程的有效性。项目经理负责确保按项目风险管理计划
所规定的频率开展风险审计。
风险审计可以在日常项目审查会上开展，可以在风险审查会上开展，团队也可以召开专门
的风险审计会。
在实施审计前，应明确定义风险审计的程序和目标。
4)会议-风险审查会
应该定期安排风险审查，来【检查和记录风险应对】在处理整体项目风险和已识别单个项目
风险方面【的有效性】。
在风险审查中，还可以【识别出新的单个项目风险（包括已商定应对措施所引发的次生风险），
重新评估当前风险，关闭已过时风险，讨论风险发生所引发的问题，以及总结可用于当前
项目后续阶段或未来类似项目的经验教训】。
根据风险管理计划的规定，风险审查可以是定期项目状态会中的一项议程，或者也可以召
开专门的风险审查会。
八、总结
1.项目的大多数风险都是可以预测和管理的。
2.风险即包括对项目有坏影响的威胁，也包括对项目有好影响的机会。风险总是与不确定性
联系在一起的，也总是与目标联系在一起的。
3.风险的四要素包括：事件/条件、原因、概率与后果。风险的严重性=概率*后果。
4.项目早期是风险高发期和低影响期；项目后期则是风险低发期和高影响期。
5.风险定性分析是对风险严重性的主观分析，从而对风险优先级排序；定量分析则是客观分析。
客观的定量分析比定性分析更加准确。
6.全部已识别的风险都要做定性分析，但不是每个已识别风险都要做定量分析。
7.消极风险或威胁的应对策略：上报、规避、转移、减轻、接受。
8.积极风险或机会的应对策略：上报、开拓、分享、提高、接受。
9.对每一个已识别的风险，都要安排好具体的【风险责任人】，由其来监控该风险。
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项目采购管理
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一、概要
1.核心概念
1)与采购过程相关的重大法律义务和惩罚，通常超出大多数其他的项目管理过程。通常情况下，
项目经理无权签署对组织有约束力的法律协议，这项工作仅由具备相关职权的人员执行。
2)项目采购管理过程涉及到用协议来描述买卖双方之间的关系。协议可以很简单也可以很复杂。
3)合同应明确说明预期的可交付成果和结果，包括从卖方到买方的任何知识转移。合同中未规定的
任何事项则不具法律强制力。开展国际合作的项目经理应牢记，【无论合同规定如何详尽，文化和当
地法律对合同及其可执行性均有影响】
4)采购合同中包括条款和条件，也可包括买方就卖方应实施工作或应交付产品的其他规定。在
与采购办公室协作确保遵守组织的采购政策的同时，项目管理团队必须确定所有采购都能满足项
目的具体需要。因应用领域不同，协议可以是合同、服务水平协议（SLA）、谅解备忘录、协议备
忘录（MOA）或订购单。
5)虽然所有项目文件可能都要经过某种形式的审查与批准，但是，鉴于其法律约束力，合同或协议
需要经过更多的审批程序，而且通常会涉及到【法务部】。
【通常把描述产品、服务或成果的文件作为独立的附件或附录，以便合同正文使用标准化的法律合同
用语】
6)在复杂项目中，可能需要同时或先后管理多个合同。这种情况下，不同合同的生命周期可在项目
生命周期的任何阶段开始与结束。
7)因应用领域不同，卖方可以是承包商、供货商、服务提供商或供应商；买方可能为最终产品的所
有人、分包商、收购机构、服务需求者或购买方。在合同生命周期中，卖方首先是投标人，然后是
中标人，之后是签约供应商或供货商。
8)中标人可将所承揽的工作当作一个项目加以管理。在这种情况下：
买方就变成了承包商、供应商及服务提供商的客户，因此也就是卖方的关键项目相关方。
卖方的项目管理团队就需要关注工作执行或服务提供所涉及的所有过程。
对于卖方来说，合同条款和条件以及采购工作说明书 (SOW) 都是其许多管理过程的重要输入。
在合同中，可实际列出各种输入（如，主要可交付成果、关键里程碑、成本目标），或者可
限制项目团队的选择余地（如，在 IT 整合项目中，关于人员配备的决定往往要征得买方的批
准）。另外，采购工作说明书可能使用其他名称，如技术工作说明书。
卖方本身也可能成为更低层级的产品、服务和材料分包商及供应商的买方。
9)本节假设项目所需物品或服务的买方是项目团队，或者是组织内部的某个部门，同时假设卖方是
为项目提供物品或服务的一方，且通常来自执行组织外部。在某些项目上，卖方可能是项目执行组
织内部但属于项目外部的某个小组或部门。在大型复杂的项目上，卖方可能在授予合同后才成为整
合式项目团队的一部分。
10)在小型组织或初创企业，以及未设置购买、合同或采购部门的组织，项目经理可以拥有【采购职
权】，能够直接谈判并签署合同（分散式采购）。在更成熟的组织中，由专设部门开展实际的采购和
合同签署工作，即采购、谈判和签署合同（集中式采购）。
11)在签署国际合同时，应该在合同中明确规定对合同的法律管辖权。在大多数情况下，卖方是受正
式合同关系约束的外部承包商。
2.采购管理的发展趋势和新兴实践
【工具的改进】。用于管理项目采购和项目执行的工具已经取得重大发展。现在，买方能够使用在
线工具集中发布采购广告；卖方也能够使用在线工具集中查找采购文件，并直接在线填写。在
施工、工程和基础设施领域，建筑信息模型(BIM) 软件的应用日益广泛，为工程项目节省了大量
时间和资金。它能够大幅减少施工索赔，从而降低成本、缩短工期，因此世界各地的主要公司
和政府都开始要求在大型项目中使用 BIM。
【更先进的风险管理】。在风险管理领域日益流行的一个趋势，就是在编制合同时准确地将具体风
险分配给最有能力对其加以管理的一方。没有任何承包商有能力管理项目的所有重大风险，买
方因而必须接受承包商无法掌控的风险，例如，采购方公司政策的不断变化、法规要求的不断
变化，以及项目以外的其他风险。在合同中可以明确规定风险管理是合同工作的一部分。
【变化中的合同签署实践】。在过去几年时间内，超大型项目的数量显著增加，尤其是在基础设
施建设和工程项目领域。数十亿美元的项目现在已十分常见。大部分此类项目都要求与多个
国家的多家承包商签署国际合同，因此肯定比仅使用当地承包商的项目具有更大的风险。承
包商越来越重视在采购过程中与客户开展密切合作，以便对批量采购或有其他特殊关系的客
户给予折扣优惠。对于此类项目来说，为了减少执行过程中的问题和索赔，采用国际公认的
标准合同范本也日益普遍。
【物流和供应链管理】。因为如此多的大型工程、施工和基础设施建设项目都由多家跨国承包商
来完成，材料物流管理对于项目成功完成至关重要。对采购周期较长的产品，制造环节和运输
（到项目现场）环节都是项目进度的决定因素。在 IT 领域，有些产品可能需要提前 2 至 3 个
月订购；在复杂的施工项目上，订购时间可能需要提前 1-2 年，甚至更长。在这些项目上，可
能需要在签订其他采购合同之前就采购这些订购周期长的产品，以便项目如期完成。在最终产
品的最终设计完成之前，就可能需要根据总体设计中已确定的要求开始订购采购周期较长的材
料、用品或设备。供应链管理也是承包商的项目团队日益重视的一个领域。在项目早期，不仅
要明确主要的采购渠道，通常还需要明确次要和备选渠道。全球很多国家会要求跨国承包商至
少向当地供应商采购一定比例的材料和用品。
【技术和相关方关系】。公共资助的项目正受越来越多的关注。基础设施和商业建设项目正日益采
用包括网络摄像（webcams）在内的技术，以改善与相关方的沟通和关系。在施工期间，施工
现场会安装一台或多台网络摄像机，定期更新并发布到公开的网站上，方便所有相关方在互
联网上查看项目进展。另外，视频资料可以储存，有助于在索赔发生时进行分析。有些项目显
示，使用网络摄像机记录现场情况，能够避免对事实的分歧，从而能够把与现场施工有关的争
议降到最低程度。
【试用采购】。并非每一个卖方都能很好地适应买方组织的环境，因此，在决定大批量采购之前，
有些项目会试用多个候选卖方，向他们采购少量的可交付成果和工作产品。这样一来，买方可
以在推进项目工作的同时，对潜在合作伙伴进行评估。
3.裁剪时需要考虑的因素
采购的复杂性。只开展一次主要的采购，或者需要在不同时间向不同卖方进行多次采购（会提
高采购的复杂性）？
物理地点。买方和卖方在同一或邻近地点，或者位于不同时区、国家或大洲？
治理和法规环境。组织的采购政策是否和当地相关的法律法规兼容？当地的法律法规会如何影
响合同审计工作？
承包商的可用性。是否有具备工作执行能力的承包商可供选择？
4.在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素
1)在敏捷型环境中，可能需要与特定卖方协作来扩充团队。这种协作关系能够营造【风险共担式采购】
模型，让买方和卖方共担项目风险和共享项目奖励。
2)在大型项目上，可能针对某些可交付成果采用适应型方法，而对其他部分则采用更稳定的方法。
在这种情况下，可以通过主体协议，如主要服务协议（MSA），来管辖整体协作关系，而【将适应型工
作写入附录或补充文件】。这样一来，变更只针对适应型工作，而不会对主体协议造成影响。
5.采购管理的过程
1)项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。项目采购管
理包括编制和管理协议所需的管理和控制过程，例如，合同、订购单、协议备忘录 (MOA)，或服务
水平协议 (SLA)。被授权采购项目所需货物和（或）服务的人员可以是项目团队、管理层或组织采
购部（如果有）的成员。
2)项目采购管理过程包括：
规划采购管理 — 记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。
实施采购 — 获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。
控制采购 — 管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及【关闭】合同的过程。
6.采购管理与合同
1)项目采购管理过程围绕【合同】进行，项目采购管理是从买卖方关系的角度进行讨论的。买卖方
关系是采购组织与外部组织之间的关系，可存在于项目的许多层次上。
2)合同是买卖双方之间的法律文件，是对双方都具有约束力的协议。它使卖方有义务提供规定的产品
、服务或成果，使买方有义务支付货币或其他有价值的对价。因应用领域不同，合同也可称作【协议、
一致意见、分包合同或订购单】。
3)合同可简可繁，应该与可交付成果和所需工作的简繁程度相适应。
4)合同审批过程的主要目标是确保以清晰的合同语言来描述产品、服务或成果，以便满足既定的项目
需要。
5)签订产品或服务合同，是分配风险管理责任或分担潜在风险的一种方法。
6)项目采购管理过程所涉及的各种活动构成了合同生命周期。
7)在复杂项目中，可能需要同时或先后管理多个合同或分包合同。这种情况下，【单项合同的生命周期
可在项目生命周期中的任何阶段结束】。
8)任何合同都是在一定的法律背景下起作用的。法律是合同效力的保障。法律也为解决合同争议提供了
最后的途径(诉讼)。
7.合同的内容
工作说明书或可交付成果描述/进度基准/绩效报告/履约期限/角色和责任/卖方履约地点/价格/支付条款/
交付地点/检查和验收标准/担保/产品支持/责任限制/费用和保留金/罚款/奖励/保险和履约担保/对分包
商的批准/变更请求处理/合同终止和替代争议解决(ADR)方法//
8.各种合同介绍
1)总承包合同：买方将项目的全过程作为一个整体发包给同一个卖方的合同。
需要特别注意的是总承包合同要求只与同一个卖方订立承包合同，但并不意味着只订立一个总合同。
可以采用订立一个总合同的形式，也可以采用订立若干个合同的形式。
2)项目单项承包合同：一个卖方只承包项目中的某一项或某几项内容。
采用项目单项承包合同的方式有利于吸引更多的卖方参与投标竞争，使买方可以选择在某一单项上
实力强的卖方。同时也有利于卖方专注于自身经验丰富且技术实力雄厚的部分的建设，但这种方式
对于买方的组织管理协调能力提出了较高的要求。
3)项目分包合同：经合同约定和买方认可，卖方将其承包项目的某一部分或某几部分项目(非项目的
主体结构)再发包给具有相应资质条件的分包方，与分包方订立的合同称为项目分包合同。
4)总价合同：为既定产品或服务的采购设定一个总价。
总价合同也可以为达到或超过项目目标而规定财务奖励条款。
适用范围：买方必须准确定义要采购的产品或服务。允许范围变更，但范围变更通常会导致合同价
格提高。
5)成本补偿合同：向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本(可报销成本)，外加一笔费用
作为卖方的利润。成本补偿合同也可为卖方超过或低于预定目标而规定财务奖励条款。
适用范围：工作范围在开始时无法准确定义，从而需要在以后进行调整；项目工作存在较高的风险。
6)工料合同：兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同。
与成本补偿合同的相似之处在于，它们都是开口合同，合同价因成本增加而变化。很多组织会在工
料合同中规定最高价格和时间限制，以防止成本无限增加。另一方面，由于合同中确定了一些参数
，工料合同又与固定单价合同相似。
适用范围：在【不能很快编写】出准确工作说明书的情况下，经常使用工料合同来增加人员、聘请专家
以及寻求其他外部支持。工料合同在金额小、工期短、不复杂的项目上可以有效使用，单在金额大、
工期长的复杂项目上就不适用。授予合同时，买方可能并未确定合同的总价值和采购的准确数量。
7)常见总价合同：
a.固定总价合同FFP：FFP是最常用的合同类型。大多数买方都喜欢这种合同，因为采购的价格在一
开始就被确定，并且不允许改变(除非工作范围发生变更)。因合同履行不好而导致的任何成本增加都
由卖方负责。
适用范围：在FFP合同下，买方必须准确定义要采购的产品和服务，对采购规范的任何变更都可能增加
买方的成本。
b.总价加激励费用合同FPIF：允许有一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予财务奖励。通常，奖励都
与卖方的成本、进度或技术绩效有关。绩效目标一开始就用制定好，而最终的合同价格要待全部工作结
束后根据卖方绩效加以确定。
适用范围：为买方和卖方都提供了一定的灵活性。在FPIF合同中，要设置一个价格上限，卖方必须完成
工作并且要承担高于上限的全部成本。
c.总价加经济价格调整合同FP-EPA：允许根据条件变化(如通货膨胀等)，以事先确定的方式对合同价格
进行最终调整。EPA条款必须规定用于准确调整最终价格的、可靠的财务指数。
适用范围：卖方履约要跨越相当长的周期(数年)，或者买卖双方之间要维持多种长期关系。保护双方免
受外界不可控情况的影响。
8)常见成本补偿合同：
a.成本加固定费用合同CPFF：为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔
固定费用，该费用以项目初始成本估算的某一百分比计算。费用只能针对已完成的工作来支付，并且
不因卖方的绩效而变化。除非项目范围发生变更，费用金额维持不变。
b.成本加激励费用CPIF：为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的
绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。在CPIF合同中，如果最终成本低于过高于原始估算成本，
则买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超出部分。
c.成本加奖励费用CPAF：为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本，但是只有在满足了合同
中规定的某些笼统、主观的绩效标准的情况下，才能向卖方支付大部分费用。完全由买方根据自己
对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用，并且卖方通常无权申诉。
9)其他合同类型
a.成本加百分比(CPPC)：买方在卖方实际成本的基础上再加上该成本的某个百分比计算的利润，向
卖方付款。卖方成本越高，所得的利润也越高。最好不要使用。
b.单价合同：在单价合同下，买方按实际工程量和预先确定的相应工作类型的综合单价向卖方付款。
如每平米多少钱。单价合同中的单价是综合单价，包括：人工费、材料费等。
c.订购单：非大量采购标准化产品，通常可以由买方直接填写卖方提供的订购单，卖方照此供货。
由于订购单通常不需要谈判，所以又叫单边合同。
10)合同的选择
a.如果工作范围很明确，且项目的设计已具备详细的细节，则使用总价合同。
b.如果工作性质清楚，但范围不很清楚，而且工作不复杂，又需要快速签订合同，就用工料合同。
c.如果工作范围不清楚，就用成本补偿合同。
d.如果双方分担风险，就用工料合同；如果买方承担成本风险，就用成本补偿合同；如果卖方承
担成本风险，就用总价合同。
e.从买方的角度讲，除非不得已，不要选用成本加百分比合同。
f.如果是购买标准产品，且数量不多，就用单边合同，即直接发出订购单。
二、规划采购管理
1.ITTO
1)规划采购管理：记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。
2)输入：项目章程、商业文件(商业论证、效益管理计划)、项目管理计划(范围管理计划、质量管
理计划、资源管理计划、范围基准)、项目文件(里程碑清单、项目团队派工单、需求文件、需求
跟踪矩阵、资源需求、风险登记册、相关方登记册)、事业环境因素、组织过程资产
工具与技术：专家判断、数据收集(市场调研)、数据分析(自制或外购分析)、供方选择分析、会议
输出：【采购管理计划、采购策略、招标文件、采购工作说明书、供方选择标准、自制或外购决策、
独立成本估算】、变更请求、项目文件更新(经验教训登记册、里程碑清单、需求文件、需求跟踪矩
阵、风险登记册、相关方登记册)、组织过程资产
2.基本概念
1)本过程的主要作用是，确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、
以什么方式获取什么货物和服务。
货物和服务可从执行组织的其他部门采购，或者从外部渠道采购。本过程仅开展一次或仅在项目的
预定义点开展。
2)如果项目需要从执行组织外部取得所需的产品、服务和成果，则每次采购都要经历从规划采购管
理到结束采购的各个过程。
3)项目进度计划会对规划采购管理过程中的采购策略制定产生重要影响。制定采购管理计划时所做
出的决定又会影响项目进度计划。应该把这些决定与制定进度计划、估算活动资源和自制或外购分
析的决策整合起来。
4)在规划采购管理过程中，要考虑每个自制或外购决策所涉及的风险，也要审查为减轻风险(有时向
卖方转移风险)而拟使用的合同类型。
3.自制或外购分析
1)自制或外购分析是一种通用的管理技术，用来确定某项工作最好是由项目团队自行完成，还是必须
从外部采购。
2)预算制约因素可能影响自制或外购决策。如果决定购买，则应继续做出购买或租赁的决策。
3)自制或外购分析应考虑全部相关成本，包括直接成本和间接成本。如维护成本、支持成本等。
4.采购管理计划
1)记录是否要开展国际竞争性招标、国内竞争性招标、当地招标等。如果项目由外部资助，资金
的来源和可用性应符合采购管理计划和项目进度计划的规定。
2)采购管理计划可包括以下内容：
如何协调采购与项目的其他工作，例如，项目进度计划制定和控制；
开展重要采购活动的时间表；
用于管理合同的采购测量指标；
与采购有关的相关方角色和职责；如果执行组织有采购部，项目团队拥有的职权和受到
的限制；
可能影响采购工作的制约因素和假设条件；
司法管辖权和付款货币；
是否需要编制独立估算，以及是否应将其作为评价标准；
[风险管理事项]，包括对履约保函或保险合同的要求，以减轻某些项目风险；
拟使用的预审合格的卖方（如果有）。
5.采购工作说明书
1)依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW），仅对将要包含在相关合同中的那一部
分项目范围进行定义。
2)工作说明书会充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果，【以便潜在卖方确定是否有能力提供此
类产品、服务或成果】。根据采购品的性质、买方的需求，或拟采用的合同形式，工作说明书的详细
程度会有较大不同。工作说明书的内容包括：规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工
作地点和其他要求。
3)采购工作说明书应力求清晰、完整和简练。
4)每次进行采购，都需要编制SOW。不过，可以把多个产品或服务组合成一个采购包，由一个SOW
全部覆盖。
5)在采购过程中，应根据需要对工作说明书进行修订，直到它成为所签协议的一部分。
6.文件流程
买方 卖方
项目工作说明书 项目范围基准
↓ ↑
项目章程 项目章程
↓ ↑
项目范围基准 项目工作说明书
↓ ↑
采购工作说明书 合同
↓ ↑
招标文件 → 投标文件
7.采购文件(招标文件)
1)招标文件用于向潜在卖方征求建议书。如果主要依据价格来选择卖方(如购买商业或标准产品
时)，通常就使用【标书、投标或报价】等术语；如果其他考虑因素(如技术能力或技术方法)至关重
要，则通常使用【建议书】之类的术语。具体使用的采购术语也可能因行业或采购地点而异。
取决于所需的货物或服务，招标文件可以是信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书，或其他适当
的采购文件。
2)买方拟定的采购文件不仅应便于潜在卖方做出准确、完整的应答，【还要便于买方对卖方应答进行
评价】。采购文件会包括规定的应答格式、相关的采购工作说明书，以及所需的合同条款。
对于政府采购，法规可能规定了采购文件的部分甚至全部内容和结构。
3)采购文件的复杂和详细程度应与采购的价值及相关的风险相符。采购文件既需要具备足够详细的
信息，以确保卖方做出一致且适当的应答，同时它又要有足够的灵活度，让卖方为满足相同的要求
而提出更好的建议。
4)买方通常应该按照所在组织的相关政策，邀请潜在卖方提交建议书或投标书。可通过公开发行的
报纸、商业期刊、公共登记机关或因特网来发布邀请。
5)使用不同文件的条件如下：
信息邀请书 (RFI)。如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息，就使用信息邀请书。
随后一般还会使用报价邀请书或建议邀请书。
报价邀请书 (RFQ)。如果需要供应商提供关于将如何满足需求和（或）将需要多少成本的更多
信息，就使用报价邀请书。
建议邀请书 (RFP)。如果项目中出现问题且解决办法难以确定，就使用建议邀请书。这是最正
式的“邀请书”文件，需要遵守与内容、时间表，以及卖方应答有关的严格的采购规则。
8.供方选择标准
1)供方选择标准通常是采购文件的一部分。制定这些标准是为了对卖方建议书进行评级或打分。标准
可以是主观或客观的。
2)选择标准包括：能力和潜能；产品成本和生命周期成本；交付日期；技术专长和方法；具体的相关
经验；用于响应工作说明书的工作方法和工作计划；关键员工的资质、可用性和胜任力；公司的财务
稳定性；管理经验；知识转移计划，包括培训计划。
三、实施采购
1.ITTO
1)实施采购：获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。
2)输入：项目管理计划(范围管理计划、需求管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理
计划质量、配置管理计划、范围基准)、项目文件(经验教训登记册、项目进度计划、需求文件、风
险登记册、相关方登记册)、采购文档、卖方建议书、事业环境因素、组织过程资产
工具与技术：专家判断、广告、投标人会议、数据分析(建议书评价)、人际关系与团队技能(谈判)
输出：【投标人会议、协议】、变更请求、项目管理计划更新(需求管理计划、质量管理计划、沟通
管理计划、风险管理计划、采购管理计划、范围基准、进度基准、成本基准)、项目文件更新(经验教
训登记册、需求文件、需求跟踪矩阵、资源日历、风险登记册、相关方登记册)、组织过程资产
2.基本概念
1)实施采购过程的主要作用是，选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。
2)本过程的最后成果是签订的协议，包括正式合同。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。
3)在实施采购过程中，项目团队将会收到投标书或建议书，并按照事先拟定的选择标准，选择一个
或多个有资格履行工作且可接受的卖方。
4)对于大宗采购，可以重复进行寻求卖方应答和评价应答的全过程。可根据初步建议书列出一份合
格卖方的短名单，再要求他们提交更具体、全面的文件，对文件进行更详细的评价。
5)选择卖方时，可以单独或组合使用下面介绍的各种工具与技术。例如，加权系统可用于：
选择一个卖方，并要求卖方签署标准合同。
把所有建议书按加权得分顺序排列，以确定谈判的顺序。
3.工具与技术
1)广告
2)投标人会议
投标人会议（又称承包商会议、供应商会议或投标前会议）是在卖方提交建议书之前，在买方和
潜在卖方之间召开的会议，其目的是确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解，并确
保没有任何投标人会得到特别优待。
要把对问题的回答，以修正案的形式纳入采购文件。为公平起见，买方必须尽力确保每个潜在卖方
都能听到任何其他卖方所提出的问题，以及买方所做出的每一个回答。
3)数据分析-建议书评估
对于复杂的采购，如果要基于卖方对既定加权标准的响应情况来选择卖方，则应该根据买方的采购
政策，规定一个正式的建议书评审流程。在授予合同之前，建议书评价委员会将做出他们的选择，
并报管理层批准。
4)人际关系与团队技能-谈判
a.谈判是为达成协议而进行的讨论。采购谈判是指在合同签署之前，对合同的结构、各方的权利和
义务，以及其他条款加以澄清，以便双方达成共识。
b.谈判以签署买方和卖方均可执行的合同文件或其他正式协议而结束；最终的文件措辞应该反映双方
达成的全部一致意见。
c.谈判应由采购团队中【拥有合同签署职权】的成员主导。
d.项目经理和项目管理团队的其他成员可以参加谈判并提供必要的【协助】。
e.谈判是为了相互了解，为了保护将来合同成立之后的双方关系。【合同谈判要关注利益，而不是立场。】
5)独立估算
对于许多采购，采购组织可以自行编制独立估算，或者邀请外部专业估算师做出成本估算，并将此
作为标杆，用来与潜在卖方的应答做比较。
6)建议书评价技术
a.加权打分法
b.筛选系统：设置某些门槛，逐步淘汰达不到标准的潜在卖方。可以经过多轮淘汰，直到剩下最后
一个潜在卖方。用于淘汰的标准，在各轮逐渐提高。
c.独立估算：把潜在卖方的价格与买方事先编制的独立估算(俗称”标底“)进行比较，按差异大小进行
打分。如果两者之间存在明显差异，则可能表明SOW存在缺陷(或不明确)，以及/或者潜在的卖方误
解了(或未能完全响应)SOW。
7)谈判策略
最后期限/权力有限/故意拖延/已退为攻/出人意料/公平合理/既成事实/红脸白脸/其他策略
四、控制采购
1.ITTO
1)控制采购：管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。
2)输入：项目管理计划(需求管理计划、风险管理计划、采购管理计划质量、变更管理计划、
进度基准)、项目文件(假设日志、经验教训登记册、里程碑清单、质量报告、需求文件、需求
跟踪矩阵、风险登记册、相关方登记册)、协议、采购文档、批准的变更请求、工作绩效数据、
事业环境因素、组织过程资产
工具与技术：专家判断、索赔管理、数据分析(绩效审查、挣值分析、趋势分析)、检查、审计
输出：结束的采购、工作绩效信息、采购文档更新、变更请求、项目管理计划更新(风险管理
计划、采购管理计划、进度基准、成本基准)、项目文件更新(经验教训登记册、资源需求、需
求跟踪矩阵、风险登记册、相关方登记册)、组织过程资产更新
2.基本概念
1)控制采购是管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。
2)本过程的主要作用是，确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。
3)买方和卖方都出于相似的目的来管理采购合同，每方都必须确保双方履行合同义务，确保各自
的合法权利得到保护。
4)对于有多个供应商的较大项目，合同管理的一个重要方面就是管理各个供应商之间的沟通。
5)合同关系的法律性质，要求项目管理团队必须了解在控制采购期间所采取的任何行动的法律后果。
6)鉴于其法律意义，很多组织都将合同管理视为独立于项目的一种组织职能。虽然采购管理员可以
是项目团队成员，但通常还向另一部门的经理报告。
7)在控制采购过程中，应该根据合同来审查和记录卖方当前的绩效或截至目前的绩效水平，并在
必要时采取纠正措施。可以通过这种绩效审查，考察卖方在未来项目中实施类似工作的能力。在需
要确认卖方未履行合同义务，并且买方认为应该采取纠正措施时，也应进行类似的审查。
8)控制采购还包括根据合同终止条款来管理合同工作的提前终止(因各种原因、求便利或违约)。
9)在合同收尾前，若双方达成共识，可以根据协议中的变更控制条款，随时对协议进行修改。通常
要书面记录对协议的修改。
10)控制措施的质量，包括采购审计的独立性和可信度，是采购系统可靠性的关键决定因素。组织的
道德规范、内部法律顾问和外部法律咨询，包括持续的反腐计划，都有助于实现适当的采购控制。
在控制采购过程中，需要开展财务管理工作，包括监督向卖方付款。
11)需要应用的项目管理过程包括(但不限于)：指导与管理项目工作、控制质量、实施整体变更控制、
控制风险。
3.合同解释原则
a.主导语言原则：如果合同存在两种语言的文本，必须约定哪一种是主导语言。当两者不一致时，
应该以主导语言为准。
b.适用法律原则：以哪个国家的法律作为合同的适用法律。合同的解释必须根据适用法律进行。
c.整体解释原则：合同是一个整体，不能割断其中的内在联系。如果合同中没有其他特别规定，
在出现含糊或矛盾时可以按惯例进行解释。一般来说，特殊条件优先于一般条件，具体规定优先
于笼统规定，手写条文优先于打字条文，打字条文优先于印刷条文，单价优先于总价，价格的文
字表达优先于阿拉伯数字表达，技术规范优先于图纸。
d.公平诚信原则：在解释合同时应公平合理，兼顾双方当事人的利益。如果按整体解释原则进行解
释后仍含糊不清，则可【按不利于合同起草一方(业主)的原则进行解释】。在这种情况下，可以理解为
业主故意使用了这种有歧义的词句，因此应该承担相应的责任。
4.工具与技术-检查、审计、绩效审查
1)在项目执行过程中，应该根据合同规定，由买方开展相关的检查和审计，卖方应对此提供支持。
通过检查和审计，可以验证卖方的工作过程或所完成的可交付成果对合同的遵守程度。
如果合同条款允许，某些检查和审计团队中可以包括买方的采购人员。
2)检查
检查是指对承包商正在执行的工作进行结构化审查，可能涉及对可交付成果的简单审查，或对工
作本身的实地审查。在施工、工程和基础设施建设项目中，检查包括买方和承包商联合巡检现场，
以确保双方对正在进行的工作有共同的认识。
3)审计
审计是对采购过程的结构化审查。应该在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务。
买方的项目经理和卖方的项目经理都应该关注审计结果，以便对项目进行必要调整。
4)绩效审查
对照协议，对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析，以审查合同工作的绩效。
其中包括确定工作包提前或落后于进度计划、超出或低于预算，以及是否存在资源或质量问题。
5)绩效审查的目标在于发现履约情况的好坏、相对于采购SOW的进展情况以及未遵循合同的情况，
以便买方能够量化评价卖方在履行工作时所表现出来的能力。
6)采购绩效审查可能是项目状态审查的一个部分。在项目状态审查时，通常要考虑关键供应商的
绩效情况。
5.支付系统、记录管理系统、合同变更控制系统
1)支付系统：所有支付都必须严格按照合同条款进行并加以记录。
2)记录管理系统：项目经理采用记录管理系统来管理合同、采购文件和相关记录。该系统中包含
可检索的合同文件和往来函件档案。
3)合同变更控制系统：规定了修改合同的流程，合同变更控制系统应当与整体变更控制系统
整合起来。
6.索赔管理
1)如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，或对变更是否发生存在分歧，那么被请求的
变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更。此类【有争议的变更称为索赔】。如果不能妥善解决，
它们会成为争议并最终引发申诉。
2)在整个合同生命周期中，通常会按照合同条款对索赔进行记录、处理、监督和管理。
3)如果合同双方无法自行解决索赔问题，则可能不得不按合同中规定的程序，用替代争议
解决方法（ADR）去处理。
4)谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。
5)索赔类型
工期延误索赔。买方或卖方原因导致的索赔。
赶工索赔。
变更索赔。
不符现场条件索赔。卖方通常都可以因不可预见的不利现场条件引起的损失，向买方提出索赔。
7.采购文件与采购文档
1)采购文件是规划采购过程的输出，只包括买方准备的招标采购文件。
2)采购文档是控制采购过程的输出，包括(但不限于)采购合同以及全部支持性进度计划、未获批准
的合同变更请求和已获批准的变更请求。采购文档中也包括由卖方编制的技术文件和其他工作绩效
信息，例如，可交付成果、卖方绩效报告、担保、包括发票和付款记录在内的财务危机，以及与合同
相关的检查结果。
五、总结
1.采购应该尽可能采用竞争性的方法，除非有正当理由使用非竞争性方法。
2.许多情况下，成本补偿合同可把成本风险转移给买方，而总价合同可把风险转移给卖方。
3.意向书一般不具有约束力，备忘录一般不具有正式约束力，协议具有有限约束力，合同则具有正式的约束力。
4.合同是可以变更的，单必须走程序。
5.有两种常见的争议解决方法：替代争议解决方法(调解和仲裁)和诉讼。
优先顺序为：谈判、调解、仲裁、诉讼。
6.即使向过去已经合作多年的卖方直接采购，在做出决定之前，仍然必须审查该卖方是
否有资格承接本次工作任务。
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项目相关方管理
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一、概要
1.核心概念
1)每个项目都有相关方，他们会【受项目的积极或消极影响，或者能对项目施加积极或消极的影响】。
关于重大项目灾难的学术研究及分析强调了结构化方法对识别所有相关方、【进行相关方优先级排
序】，以及引导相关方参与的重要性。项目经理和团队正确识别并合理引导所有相关方参与的能力，
能决定着项目的成败。为提高成功的可能性，应该在项目章程被批准、项目经理被委任，以及团队
开始组建之后，【尽早】开始识别相关方并引导相关方参与。
2)【相关方满意度应作为项目目标加以识别和管理】。有效引导相关方参与的【关键】是重视与所
有相关方【保持持续沟通】（包括团队成员），以理解他们的需求和期望、处理所发生的问题、管
理利益冲突，并促进相关方参与项目决策和活动。
3)为了实现项目收益，识别相关方和引导相关方参与的过程需要【迭代开展】。虽然在项目相关方
管理中仅对这些过程讨论一次，但是，应该经常开展【识别相关方】、【排列其优先级】以及【引
导其参与】等活动。至少要在以下时点开展这些活动：
项目进入其生命周期的不同阶段；
当前相关方不再与项目工作有关，或者在项目的相关方社区中出现了新的相关方成员；
组织内部或更大区域的相关方社区发生重大变化。
2.项目相关方管理的发展趋势和新兴实践
1)“相关方”一词的外延正在扩大，从传统意义上的员工、供应商和股东扩展到涵盖各式群体，包括
监管机构、游说团体、环保人士、金融组织、媒体，以及那些自认为是相关方的人员（他们认为自
己会受项目工作或成果的影响）。
2)项目相关方管理的发展趋势和新兴实践包括（但不限于）：
识别所有相关方，而非在限定范围内；
确保【所有团队成员都涉】及引导相关方参与的活动；
定期审查相关方社区，往往与单个项目风险的审查并行开展；
【应用“共创”概念】，咨询最受项目工作或成果影响的相关方。该概念的重点是，将团队内受影
响的相关方视为合作伙伴。
关注与相关方有效参与程度有关的正面及负面价值。正面价值是相关方（尤其是强大相关方）
对项目的更积极支持所带来的效益；负面价值是因相关方未有效参与而造成的真实成本，包括
产品召回、组织信誉损失或项目信誉损失。
3.裁剪时需要考虑的因素
相关方多样性。现有多少相关方？相关方群体中的文化多样性如何？
相关方关系的复杂性。相关方社区内的关系有多复杂？相关方或相关方群体加入的网络越多，
与其相关的信息或误传网络就越复杂。
沟通技术。有哪些可用的沟通技术？为了实现技术的最大价值，目前采用怎样的支持机制？
4.在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素
1)【高度变化的项目更需要项目相关方的有效互动和参与】。为了开展及时且高效的讨论及决策，适应
型团队会【直接与相关方互动】，而不是通过层层的管理级别。客户、用户和开发人员在动态的【共创】过
程中交换信息，通常能实现更高的相关方参与和满意程度。在整个项目期间保持与相关方社区的互
动，有利于降低风险、建立信任和尽早做出项目调整，从而节约成本，提高项目成功的可能性。
2)为【加快】组织内部和组织之间的【信息分享】，【敏捷型方法提倡高度透明】。例如，邀请所有
相关方参与项目会议和审查，或将项目工件发布到公共空间，其目的在于让各方之间的不一致和依赖
关系，或者与不断变化的项目有关的其他问题，都尽快浮现。
5.项目相关方管理的过程
1)识别相关方 — 识别相关方是定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依
赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程。
2)规划相关方参与 — 规划相关方参与是根据相关方的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，
制定项目相关方参与项目的方法的过程。
3)管理相关方参与 — 管理相关方参与是与相关方进行沟通和协作，以满足其需求与期望，处理
问题，并促进相关方合理参与的过程。
4)监督相关方参与 — 监督项目相关方关系，并通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与
项目的过程。
a.项目相关方管理包括用于开展下列工作的各个过程：【识别】能够影响项目或会受项目影响的
人员、团体或组织，【分析】相关方对项目的期望和影响，【制定】合适的管理策略来有效调动
相关方参与项目决策和执行。
b.用这些过程分析相关方期望，评估他们对项目或受项目影响的程度，以及制定策略来有
效引导相关方支持项目决策、规划和执行。这些过程能够支持项目团队的工作。
c.相关方管理还关注与相关方的【持续沟通】，以便了解相关方的需要和期望，解决实际问题，
管理利益冲突，促进相关方合理参与项目决策和活动。
d.应该把相关方满意度作为一个关键的项目目标来进行管理。
二、识别相关方
1.ITTO
1)识别相关方：定期识别项目相关方，分析和记录它们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和
对项目成功的潜在影响的过程。
2)输入：项目章程、商业文件(商业论证、效益管理计划)、项目管理计划(沟通管理计划、相关方
参与计划)、项目文件(变更日志、问题日志、需求文件)、协议、事业环境因素、组织过程资产
工具与技术：专家判断、数据收集(问卷调查、头脑风暴)、数据分析(相关方分析、文件分析)、数
据表现(相关方映射分析/表现)、会议
输出：【相关方登记册】、变更请求、项目管理计划更新(需求管理计划、沟通管理计划、风险管
理计划、相关方参与计划)、项目文件更新(假设日志、问题日志、风险登记册)
2.基本概念
1)项目相关方是能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受到项目
决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。
2)项目相关方是积极参与项目，或其利益可能受到项目实施或完成的积极或消极影响的个人和组织，
如客户、发起人、执行组织和有关公众(积极参与项目或可能从项目的执行或完成中受益或受害的公众).
3)相关方可能来自组织内部的不同层级，具有不同级别的职权；也可能来自项目执行组织的外部。
4)本过程的主要作用是，使项目团队能够建立对每个相关方或相关方群体的适度关注。
本过程应根据需要在整个项目期间【定期】开展。
5)识别相关方是【定期】识别项目相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力
和对项目成功的潜在影响的过程。
6)本过程通常在【编制和批准项目章程之前或同时首次开展】。本过程需在必要时重复开展，至少应在
每个阶段开始时，以及项目或组织出现重大变化时重复开展。每次重复开展本过程，都应通过查阅
项目管理计划组件及项目文件，来识别有关的项目相关方。
7)由于项目经理的时间有限，必须尽可能有效利用，因此应该按相关方的利益、影响力和参与项目
的程度对其进行分类，并注意到有些相关方可能直到项目或阶段的【较晚时期】才对项目产生影响
或显著影响。
3.相关方分析的概念与步骤
1)a.相关方分析是系统地收集和分析各种定量与定性信息，以便确定在项目中应该考虑哪些人的利益。
b.通过相关方分析，识别出相关方的利益、期望和影响，并把他们与项目的目的联系起来。
c.相关方分析也有助于了解相关方之间的关系，以便利用这些关系来建立联盟和伙伴合作，从而提高
项目成功的可能性。
2)a.识别全部潜在项目相关方及其相关信息，如他们的角色、部门、利益、知识水平、期望和影响力。
通常可对已识别的相关方进行访谈，来识别其他相关方，扩充相关方名单，直至列出全部潜在相关方。
b.识别每个相关方可能产生的影响或提供的支持，并把他们分类，以便制定管理策略。在相关方很多
的情况下，就必须对关键相关方进行排序，以便有效分配精力，来了解和管理关键相关方的期望。
c.评估关键相关方对不同情况可能做出的反应或应对，以便策划如何对他们施加影响，提高他们的支持
和减轻他们的潜在负面影响。
4.相关方分析-分类的方法
1)权力/利益方格 根据相关方的职权大小、对项目结果的关注程度(利益)进行分组。
2)权力/影响方格 根据相关方的职权大小、主动参与(影响)项目的程度进行分组。
3)影响/作用方格 根据相关方主动参与(影响)项目的程度、改变项目计划或执行的能力(作用)进行分组。
4)凸显模型 根据相关方的权力(施加自己意愿的能力)、紧急程度(需要立即关注)和合法性(有权参与)，
对相关方进行分类。
5)权力低、影响低：监督(花最小精力)
权力高、影响低：令其满意
权力低、影响高：随时告知
权力高、影响高：重点管理
5.相关方登记册
1)相关方登记册是识别相关方过程的主要输出。它记录关于已识别相关方的信息，包括（但不限于）：
身份信息。姓名、组织职位、地点、联系方式，以及在项目中扮演的角色。
评估信息。主要需求、期望、影响项目成果的潜力，以及相关方最能影响或冲击的项目生命周
期阶段。
相关方分类。用内部或外部，作用、影响、权力或利益，上级、下级、外围或横向，或者项目
经理选择的其他分类模型，进行分类的结果。
2)应定期查看并更新相关方登记册，因为在整个项目周期中相关方可能发生变化，也可能识别出
新的相关方。
三、规划相关方参与
1.ITTO
1)规划相关方参与：根据相关方的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目相关方参与
项目的方法的过程。
2)输入：项目章程、商业文件(商业论证、效益管理计划)、项目管理计划(沟通管理计划、相关方
参与计划)、项目文件(变更日志、问题日志、需求文件)、协议、事业环境因素、组织过程资产
工具与技术：专家判断、数据收集(标杆对准)、数据分析(假设条件和制约因素分析、根本原因分析)、
决策(优先级排序/分级)、数据表现(思维导图、相关方参与度评估矩阵)、会议
输出：【相关方参与计划】
2.基本概念
1)规划相关方的主要作用是，提供与相关方进行【有效互动】的可行计划。本过程应根据需
要在整个项目期间定期开展。
2)本过程将产生相关方管理计划，为满足项目相关方的多样性信息需求，应该在项目生命周期
的【早期制定】一份有效的计划；然后，随着相关方社区的变化，【定期审查和更新】该计划。
3)规划相关方参与过程帮助项目经理制定不同方法，来有效调动相关方参与项目，管理相关方
的期望，从而最终实现项目目标。
3.相关方参与评估矩阵
1)相关方参与度评估矩阵用于将相关方当前参与水平与期望参与水平进行比较。
2)相关方参与水平可分为如下类别：
不了解型。不知道项目及其潜在影响。
抵制型。知道项目及其潜在影响，但抵制项目工作或成果可能引发的任何变更。此类相关
方不会支持项目工作或项目成果。
中立型。了解项目，但既不支持，也不反对。
支持型。了解项目及其潜在影响，并且会支持项目工作及其成果。
领导型。了解项目及其潜在影响，而且积极参与以确保项目取得成功。
3)应根据每个相关方的当前与期望参与水平的差距，开展必要的沟通，有效引导相关方参与
项目。【弥合当前与期望参与水平的差距】是监督相关方参与中的一项基本工作。
4)通过分析，识别出当前参与程度与所需参与程度之间的差距。项目团队可以使用【专家判断】
来制定行动和沟通方案，以消除上述差距。
4.相关方管理计划
相关方登记册中的资料
关键相关方的所需参与程度和当前参与程度
相关方变更的范围和影响
相关方之间的相互关系和潜在交叉
项目现阶段的相关方沟通需要
需要分发给相关方的信息，包括语言、格式、内容和详细程度
分发相关信息的理由，以及可能对相关方参与所产生的影响
向相关方分发所需信息的时限和频率
随着项目的进展，更新和优化相关方管理计划的方法
5.相关方管理策略
1)相关方管理策略规定了在整个项目生命周期中，如何提高相关方的支持，降低相关方的负面影响。
它包括以下内容：对项目有显著影响的关键相关方；希望每个相关方参与项目的程度；相关方分组
以及按组别管理的措施。
2)经常用相关方分析矩阵来显示相关方管理策略。
3)与相关方管理策略相关的某些信息可能太敏感，不宜纳入公开的文件中。项目经理必须进行判断，
确定哪些信息应列入相关方管理策略中，对需要列入的信息，还要规定其详细程度。
四、管理相关方参与
1.ITTO
1)管理相关方参与：与相关方进行沟通和协作以满足其需求与期望、处理问题，并促进相关方合
理参与的过程。
2)输入：项目管理计划(沟通管理计划、风险管理计划、相关方参与计划、变更管理计划)、项目
文件(变更日志、问题日志、经验教训登记册、相关方登记册)、事业环境因素、组织过程资产
工具与技术：专家判断、沟通技能(反馈)、人际关系与团队技能(冲突管理、文化意识、谈判、观察/
交谈、政治意识)、基本规则、会议
输出：变更请求、项目管理计划更新(沟通管理计划、相关方参与计划)、项目文件更新(变更日志、
问题日志、经验教训登记册、相关方登记册)
2.基本概念
1)管理相关方参与的主要作用是，让项目经理能够【提高相关方的支持】，并尽可能
【降低相关方的抵制】。本过程需要在整个项目期间开展。
2)通过管理相关方参与，确保相关方清晰地理解项目目的、目标、收益和风险，提高
项目成功的概率。这不仅能使相关方成为项目的积极支持者，而且还能使相关方协助
指导项目活动和项目决策。
3)通过预计人们对项目的反应，可以事先采取行动来赢得支持或降低负面影响。
4)相关方对项目的影响力通常在项目启动阶段最大，而后随着项目的进展逐渐降低。
5)在管理相关方参与过程中，需要开展多项活动，例如：
在适当的项目阶段引导相关方参与，以便获取、确认或维持他们对项目成功的【持续承诺】；
通过谈判和沟通管理相关方期望；
处理与相关方管理有关的任何风险或潜在关注点，预测相关方可能在未来引发的问题；
澄清和解决已识别的问题。
五、监督相关方参与
1.ITTO
1)监督相关方参与：监督项目相关方关系，并通过【修订参与策略和计划】来引导相关方合理参与
项目的过程。
2)输入：项目管理计划(资源管理计划、沟通管理计划、相关方参与计划)、项目文件(问题日志、经
验教训登记册、项目沟通记录、风险登记册、相关方登记册)、工作绩效数据、事业环境因素、组织
过程资产
工具与技术：数据分析(备选方案分析、根本原因分析、相关方分析)、决策(多标准决策分析、投票)、
数据表现(相关方参与度评估矩阵)、沟通技能(反馈、演示)、人际关系与团队技能(积极倾听、文化意
识、领导力、人际交往、政治意识)、会议
输出：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新(资源管理计划、沟通管理计划、相关方参与计划)、
项目文件更新(问题日志、经验教训登记册、风险登记册、相关方登记册)
2.基本概念
1)监督相关方参与的主要作用是，随着项目进展和环境变化，【维持或提升】相关方参与活动
的效率和效果。本过程需要在整个项目期间开展。
3.输出
1)工作绩效信息
工作绩效信息是从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析，而得到的绩效
数据。这样工作绩效数据就转化为工作绩效信息。数据本身不用于决策，因为其意思可能被误解。
但是工作绩效信息考虑了相互关系和所处背景，可以作为项目决策的可靠基础。
2)变更请求
在分析项目绩效及相关方互动中，经常提出变更请求。应通过实施整体变更控制过程对变更请求
进行审查和处理。
3)项目文件更新
可在本过程更新的项目文件包括（但不限于）：
问题日志。可能需要更新问题日志中与相关方态度有关的信息。
经验教训登记册。在质量规划过程中遇到的挑战及其本可采取的规避方法需要更新在经验教训
登记册中。调动相关方参与效果好以及效果不佳的方法也要更新在经验教训登记册中。
风险登记册。可能需要更新风险登记册，以记录相关方风险应对措施。
相关方登记册。更新相关方登记册，以记录从监督相关方参与中得到的信息。
六、总结
1.项目相关方管理应该把相关方满意度作为一个关键的项目目标来进行管理。
2.识别相关方的主要作用是帮助项目团队建立对各个相关方或相关方群体的适度关注。
3.项目相关方可能受到项目实施或完成带来的积极或消极影响。
4.项目相关方可能来自组织内部的不同层级，具有不同的职权，也可能来自项目执行组织的外部。
5.有些相关方可能直到项目或阶段的较晚时期才会对项目产生影响或显著影响。
6.在项目或阶段的不同时期，应该对相关方之间的关系施加不同的影响。
7.项目经理应该意识到相关方管理计划的敏感性，并采取恰当的预防措施。
8.项目经理负责调度各相关方参与项目，并对他们进行管理，必要时可以寻求项目发起人
的帮助。
其他
1.项目相关方的影响力在开始最大，随项目进展而减弱。
2.矩阵型组织的优点，可以跨部门合作、沟通、跨专业领域。
3.冲突不可避免。冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异。
4.实施质量保证属于执行过程组，确认范围属于监控过程组。
控制质量是监控过程。
5.项目章程未发布说明项目还没有被正式承认。
已经确定了总体里程碑计划和总体预算，这是制定项目章程，项目处于启动阶段。
召开项目开工会议的适合时机是 完成初步计划之后，但是在执行之前。
6.执行过程组的主要目标是 满足项目规范。
7.项目启动之前编制商业论证时，需要【识别】高层级的【战略】和【运营假设条件】与
【制约因素】。
在项目启动阶段 需要识别关键制约因素。假设条件与制约因素应该纳入项目章程。
8.在项目生命周期的前期风险最大，但越后期出现风险的话，影响越大。
9.当整个项目团队认可项目管理方法论时，最有利于实现项目目标。
10.假设条件是在制定计划时，不需要验证即可视为正确、真实或确定的因素。架设条件在
项目进行中逐步验证，渐进明细。
11.项目经理要做的是如何正确的开展项目，而不是开展正确的项目。
12.数据收集技术：
1)头脑风暴：本技术用于【在短时间内获得大量创意】，适用于团队环境，
需要引导者进行引导。
头脑风暴由两个部分构成：【创意产生和创意分析】。
2)访谈：是指通过与相关方直接交谈来了解高层级需求、假设条件、制约
因素、审批标准以及其他信息。
3)焦点小组：焦点小组召集【相关方和主题专家】讨论项目风险、成功标准
和其他议题，比一对一访谈更有利于互动交流。
13.项目管理信息系统
项目管理系统 包括：方法论/项目管理信息系统
项目管理信息系统 包括：进度计划工具/工作授权系统/信息收集与发布系统/配置
管理系统/记录管理系统
配置管理系统 包括：变更控制系统/配置控制系统
变更控制系统 包括：合同变更控制系统/文档/跟踪系统/审批层次
14.成本基准 包含应急储备(已知-未知风险)，不包含管理储备(未知-未知风险)。
项目资金需求 即包含应急储备，也包含管理储备。
15.项目预算组成
合同总价
↓
项目预算+利润
↓
成本绩效(绩效衡量基准)+管理储备
↓
控制账户
↓
工作包成本估算+应急储备
↓
活动成本估算+活动应急储备
16.电子邮件PMP认为是非正式沟通
17.结束项目或阶段包括：项目完成(验收需要对可交付成果正式签字)，可交付成果移交给客户，
项目文档已收集完成，将被报告分发给发起人，安排庆功会，再解散资源。
上报要参照沟通管理计划
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