如何成为一位明星工程师(三)

3. 主动的自我管理(Proactive self-management)

一般人相信自我管理的意义在于对于时间及计划的控制。

如果他们的工作可以在原订的时程，预算，及规格之内完成，则他们的自我

管理一定没有问题。

杰出的工程师们知道主动自我管理的真正内涵决不只是时程及计划管理。

这两项是每个员工都应该做到，而且是公司付钱请他们完成的。

杰出的工程师的工作策略在于主动地创造机会，影响工作上的决策，

在工作上表现得极端优异，并且开创自己事业发展的方向。这样的态度

可以使他们加速累积工作经验和才能，使得他们在公司中的价值增加。

Elena在一家提供汽车工业先进陶瓷材料的公司从事研发的工作。她向公司提

出出差申请，希望能够去参加一个生产力及品质的研讨会。

由于这个研讨会的内容和她的工作没有直接相关，而且出差预算已经快用完，

她的上司并不同意。Elena并没有因为这个决定而打消念头，因为她相信参加

这个研讨会会使得她在公司中更有价值。

她用了自己的假期去参加这个研讨会，并且自付旅费。

在会中，她发现欧洲正在发展一个新的品质标准ISO 9000。

这个标准建立了一些投标要求，目的在确保原料，产品，及生产程序的更高品质，

使得欧洲的公司在全球市场中更具竞争力。如果像她公司这类提供原料的公司

无法满足这些要求，将无法参与欧洲的标案。

回来之后，她变得更活跃。她利用自己的时间研究ISO 9000的要求，并且利用

午餐会议的时间向她的工作团队解释。很快的，她的同事们也开始重视这个

议题，并且试着说服他们的上司提早准备欧洲的ISO 9000投标要求对于公司将

有很大的帮助。

高阶的主管们比较难接受他们的观点。他们怀疑欧洲会形成制定标准的共识，

更别说是强制执行新的标准了。然而，Elena不断尝试让主管们了解，她会寄

一些文章或是她写的备忘录给他们，提醒他们第一家符合这个标准的好处。

最后，最高主管们看到了一些实质的好处，因此决定采纳这个想法。现在，

欧洲已经是他们公司的最大客户，同时，品质的提升也对他们的美国市场有帮助。

Elena的自我管理使得公司经营得更成功。即使她的主管并不支持，她仍主动

积极地提升自己的价值。同时，她也看到了提升公司价值的机会。

最后，Elena的作法强调了各个工作策略是互相结合的。

她的自我管理同时包含了主动积极-有意愿做超过她的职务范围，甚至超

过她的上司，而达成一个所有人都受惠的目标。而能完成这些的关键在

于：她不轻易放弃。

4. 掌握全局(Getting the big picture)

一般人都有目光短浅的问题。他们只由自己的角度看世界，并且将自己局限

在相同的观点。

杰出工程师反而时常跳脱自己的角度而以许多不同的观点来看事情。

『我的客户会怎么想？我的竞争对手的想法是什么？我的同事呢？我的

上司和公司的股东又在想什么？』

由于他们可以用不同的视野来衡量事情的重要性，因此他们能对产品做

出改良，或是对问题发展出更完善的解决方案。

杰出工程师的观点是由累积足够的经验而发展出来的判断模式。

Sarah在她获得计算机科学的硕士学位之后在硅谷找了一个软件开发的工作。

在求学以及工作的期间，她用一本笔记本来纪录她对时常发生的问题及解决

方式的观察。每天晚上，她会仔细阅读她的笔记本，像侦探一样寻找问题的

模式及其中的线索。

依Sarah的实务和经验，她和其它的新进人员一样表现不错。然而，她和其

它人最大的不同在于她对于软件以及计算机逻辑内部的了解。

同事们很快就发现了她的洞察力，当有重大的障碍无法突破时会来寻求

她的帮助。而这也提供Sarah一个很好的机会可以接触到一些她原本工

作不会碰到的问题。

在任职满一年时，Sarah做了一件同事们觉得非常不可思议的事。

她请求调到软件测试部门。测试工作时常被误认为是次一等而且前途发展有

限的。软件测试人员的工作主要是检查其它人的成果，确认软件的执行和预

期中的相同。

和其它的研发工作相比，测试工作少了一些开发新产品所带来的个人成就感。

由于他们总是带来坏消息，例如软件的臭虫或是品质的问题，软件开发工程师

即使知道是必要的，通常也是很不情愿，甚至略带敌意地容忍测试人员的存在。

但是Sarah将测试工作视为一个新的机会，可以从完全不同的角度来了解她

自己的工作。她将会广泛地了解造成软件错误的原因。可以在一两年之内累积

大量的经验。同时，可以和最重要的客户合作，一起开发客户眼中合理的测试程序。

在这个过程中，Sarah可以学到在将来的软件开发时，如何避免本质上及观点

上所会犯的错误。同时，测试工作也使得她有机会了解她同事们的观点。她

由同事们开发软件的问题及排除的过程中学习到相当扎实的技巧。

两年后，当Sarah重新回到软件开发的工作时，她在测试部门的训练开始展

现在工作上。她的同事们很快就认定她是软件大师。Sarah成为他们公司的

软件专家，带领着公司在硅谷中力争上游。

像Sarah这样的杰出工程师，可以分辨不同观点中的细微差异。

这并不是因为有天份。而是因为他们主动追寻，并且将这个特质转换成实质

的帮助。

5. 正确地追随(The right kind of followership)

一般的工程师相信，担任追随者角色的重点在于严守分际，毫不迟疑地接受

命令，同时不对主管造成威胁。

然而，杰出的工程师很早就了解到，副手还可以有更正面的贡献，一个杰

出的第二号人物的真义在于专心做出帮助。他们主动而且积极地投入对

组织（及主管）的成功有帮助的事，同时，对于该做什么及如何做，他们

可以做出独立而决定性的判断。

一个好的追随者可以和主管充分配合来达成整个组织的目标，实时他和主

管之间的个性及工作文化并不相同。

这点可能会另许多人感到惊讶，因为一般人认为杰出的人应该都是主管

或是焦点人物。通常，杰出的副手对主管所做的帮助在于对于可能有困难的

地方事先提出警告，做一个心思缜密的共振板，或是质疑主管决定的正确性。

在许多的科技公司中，公司相信客户真正的需求和知识员工所认为最好的必

须做出区别。我常常听到老板们和我抱怨当客户需要的只是一部道奇车，而他

的员工们却造了一部劳斯莱斯。

技术员工往往对于制造出最好的相当执着，他们希望能把最先进的技术都用

在产品中，实时这样会造成时程延误及增加预算。

但是有时对错不一定是绝对的，一位贝尔实验室的优秀工程师在主管质疑他

做了额外的功能时据理力争。他的主管希望能够在电话交换机中采用简化的

转接功能来提前完成产品提供给客户。

她说：『先别管这些额外的功能，这个客户宁可现在就有一个基本的机器可以

用，而不希望因为一个更强的功能多等一个月。』

她的工程师回答：『未必是这样』。并且和她坐下来讨论这个产品对这个客

户及其它客户的的短期和长期目标。

『没错，短期内对这个客户来说，这样做可能有好处。』她的属下说。

『但是这样做也有风险，他们可能会把我们归类成较低阶的产品线。

同时，如果我们现在将这个额外的功能加进去，我们已经在进行中的下个客户

的产品开发会省很多时间。不过，我们还是再和客户确认一次他们的想法。』

这位优秀的追随者了解他的主管最关心的问题。同时，他也试着将她的观点

转移到他们共同的整体目标。在可能的状况下，杰出的追随者可以稍微修正他

们的方向使得他们的努力和公司的目标吻合。

不行的话，他们只好另外找一个更适合的公司。

6. 团队合作(Teamwork as joint ownership of a project)

一般的员工所了解的团队合作是在计划进行中或是解决问题时和他人合作，

并且做好自己的部份。

杰出的工程师对团队合作有更高一层的看法。

他们将之视为一连串复杂的技巧，包含了参与设定共有的计划目标，团队

承诺，工作纪律，时程，及分享团队成就。同时，这也包含了主动促进

团队的互动--让每个人都觉得是团体的一分子，处理冲突，并帮助其它

成员解决问题。

有一个医疗器材供货商由于医院对于他们最新型的加护监视器失效十分不满，

因此成立了一个危机处理小组来处理这件事。这个仪器会不定时的发出错误紧

急的警告，使得病患和医疗人员都很困扰，医疗人员时常匆忙赶来处理紧急的

状况，才发现完全没有问题。

这个处理小组包含了五个部门的专业人员，包含了生产，研发，及客户服务的

人员。在这个小组的7位成员中，只有Aiden最为优秀，他原本是一个工程师

，为了多了解客户服务相关的事务而调到客服部门。

在小组第一次会议进行到了第3个小时的时候，成员们对于该立即采取的行动起

了激烈的争执。Ewing，一位53岁，在公司已经服务25年的生产工程师，希望

说服其它人继续派遣修护人员到医院维修。而Julie，一位研究部门的新进人员，

则希望能够比照娇生公司处理Tylenol事件的先例，全面回收产品。

随着讨论的进行，Ewing和Julie的争论越来越白热化，同时也越不文明。

Aiden发现他自己以及其它人开始感到沮丧及烦躁。为了不让这种状况持续发

展至不可收拾，Aiden将他的感觉提出来，并且建议休会10分钟，让大家休息

一下来想想有没有转圜的方式。

当会议继续进行的时候，Aiden请Julie来代言Ewing的意见，同时请Ewing替Julie

的看法辩护，试着利用这种方法来打破僵局。虽然Julie和Ewing有点不太情愿，

这个策略有效地削减了逐渐升高的紧张及愤怒。

这时，其它的小组成员开始脑力激荡，提出可能的想法。

一位很有经验但是害羞的设计师Eloise，坐在角落的位置而且整天都还没有发言。

她用很温和的声音提出她的看法：『由于并不是每一家医院都有相同的抱怨，

我们是不是该先找出为什么这几台机器会持续发生问题？或许这些机器本身一

开始就有故障，也可能是这些机器安装的医院有一些特殊的地方。与其全面回

收所有的产品，不如只将有问题的机器收回来，同时检查所有的设定信息来查

出到底问题出在那里，说不定是磁场太高之类的现象造成的。』

她讲完时，并没有其它的成员响应她的想法。讨论继续进行了几分钟之后，

Aiden加入讨论并提醒大家：『我不确定是不是每个人都听到刚刚Eloise的建议，

我想她的方法应该可以帮我们解决这个事件，现在是不是可以请你再说一次给

大家听？』

Eloise再一次地提出她的想法，Aiden注意到这个建议不但展现了对客户的问题

认真响应，同时也比全面回收成本低。其它的小组成员开始支持Eloise的方法

来化解僵局，然后开始讨论后续的议题。

如果不是Aiden出面干涉，Ewing和Julie可能还在争吵，Eloise的意见可能永远

不会被注意到，整个小组不知道还要挣扎多久。虽然Aiden在小组中的角色是

客户服务部门的代表，他做了超越他职责的努力而增进了团队的效能。

未完待续

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