3年之后又3年 管理之路

2016 接手了一个部门层面 大型项目（项目集）， 在痛苦中前行，  在迷茫中挣扎

开了10个月的 night call... 公司美方的项目经理换了3个， 期间上线失败一次  ， 经历二次上线 ，各种性能问题，技术大牛离职 等等。

虽然不是第一次经历项目失败， 但是亲身带领项目 还是感触很大的，很多东西并不是你尽力就能达成的。 被各种老板的老板关心， 被整个公司谈论...

项目集或者说大型项目 是很难控制的， 相当多的 项目相关人 不同的利益 是非常不容易协调的。

很多事情 也不能看表面， 而且在中层管理中你将不可避免的遇到 办公室 政治， 站队也好， 跟班也好， 斗争 也是不可避免的

有一个好的老板 或者靠谱的靠山 会节省很多时间。

 

在大型项目里 感触最大的 就是没有一个人可以说的算， 所有东西都需要 一个所谓的委员会在处理，需要妥协各方利益 和时间，资源等等， 项目经理 更多是为了保持这个项目的运转 而 奔波， 老外的PMI 官方用词是 engagement stakeholder，  就很有意思了。 在有些信息不对等情况下， 我会觉得很难理解 某些决定是如何产生的。 沟通矩阵  stakeholder 列表 在这个时候会变的十分重要，为大型项目设置 各方认可的流程/组织决策框架 就会变为项目经理的 重要职责，并为维护这个规则 而努力。 

在计划方面， 感触是 永远要向前看， 该项目的 中期/长期计划可以说是很差的,很多时候 都是快到门前了才开始计划， 考虑会非常不周到， 很多时候， 人们都只关心眼前 的一些紧急的事情 。忽略了之后的计划 。  请记住  if you fail to plan , then you plan to fail. 

 在执行过程中  监督 计划的执行情况也是非常重要的， 不是每个人都是很自觉的，你不做监工，不摧着进入一下一个步骤 ，很多事情并不会像你想象那样顺利进入下一步的，  啰嗦的监工还是要做 .

在沟通管理上， 明白了一个很重要的道理，不管你用什么方法去说， 怎么说， 说什么 都必须要先让对方了解和确认你要说的东西到底有多重要， 简而言之 如果对方不把你（或者你要说的东西）放在心上， 后面的沟通将没有意义。 对你和对方来说将是纯粹浪费时间。 你觉得重要的东西并不是别人认为重要的东西， 你就会需要去发掘背后的原因 和更多的信息。 其次是 对人 不能单单只是沟通，你需要了解他/她的性格 背景 位置  关注点等等，不然你会很奇怪对方的各种反应 或者为啥他对某些你认为的信息 听而不闻。 

 

个人发展而言， 16年忙成狗， 15年学了CSPO，17年学了NPDP ， 对产品的整个过程 有了个大致的了解， 可惜因为种种原因 ， 没有找到合适机会去转话， PGMP 又因为家庭原因，没考下来， 也算是略有遗憾。

最后还是在迷茫前行， 纯管理岗位能走多远， 又有多少路可以走呢？ 40岁何去何从呢？家庭 事业 身体  都是需要自己去奋斗的...努力吧 中年人..