16、企业转型理论与实践解析

企业转型理论与实践解析

1. 定性理论概述

在各类企业中，股东价值虽常被视为成功的终极衡量标准，但市场、技术和经济等因素也会推动企业变革。从客户角度出发的价值考量，往往是企业诸多根本性变革的核心，尽管对供应商和员工价值的关注相对较少。正如彼得·德鲁克所说：“企业的目的是创造客户。”市场份额流失和股市估值下降，既可能是企业自身的最终表现，也可能是客户对产品和服务价值认可度降低的症状，因此需要更广泛地看待价值。

企业转型由感知到的价值缺陷驱动，这些缺陷相对于当前企业状态和预期状态来定义。预期可能基于过去企业状态的推断，也可能源于对拓展市场、新客户群体或新技术等机会的感知。转型举措涉及企业开展的工作内容以及工作的完成方式，而企业的工作最终会影响企业的状态，这种状态部分体现在财务报表、平衡计分卡评估等方面，还包括市场优势、品牌形象、员工和客户满意度等。不过，企业状态通常不包含工作流程内部的变量，因为只需在较高的聚合和抽象层面定义状态，就能解释、预测和控制企业系统的未来状态，否则对企业建模的复杂性将难以处理。

1.1 价值缺陷驱动转型

企业转型具体由以下与需求和/或期望相关的感知价值缺陷所驱动：
- 价值损失 ：经历或预期的价值下行损失，如企业收入和/或利润下降。
- 未达预期 ：经历或预期未能实现预计或承诺的价值上行增长，如未能实现预期的企业增长。
- 追求新价值 ：渴望通过利用市场和/或技术机会实现新的价值水平。

在这些情况下，人们通常认为变革能够弥补这些价值缺陷，变革范围从业务流程改进到更根本性的企业转型。

1.2 工作流程促成转型

一般来说，解决价值缺陷有三种主要途径，都涉及对企业工作的考量：
- 改进现有工作方式 ：例如减少工作中的变异性。
- 改变工作执行方式 ：例如转向基于网络的客户服务。
- 开展不同的工作 ：例如外包制造业务，专注于服务。

第一种选择主要是业务流程改进，相比后两种选择，其变革性较弱；第二种选择通常涉及运营变革，变革程度取决于变化的范围；第三种选择最有可能导致企业转型，但这取决于资源的重新配置，单纯的清算不一定具有变革性。

转型不仅涉及单个工作流程，还涉及流程之间的关系，这些关系常以“架构”来描述，架构通常用多种“视图”来表达，包括运营视图、技术视图和系统视图。工作流程的转型必然会影响架构的运营视图，而运营视图的变化可能会影响技术和系统视图；反之，不改变运营视图的系统和/或技术视图的变化，虽可能改进流程，但不会实现企业转型。改变企业的任务和活动本身属于业务流程改进，而改变企业的目的、目标和/或功能更有可能带来变革性影响，且这种高层级的改变往往会引发低层级的变化。

2. 管理决策与转型

价值缺陷和工作流程定义了企业转型的问题，即识别和/或预见缺陷，然后重新设计工作流程以弥补这些缺陷。要全面理解转型，还需了解问题解决者，因此管理决策的特征是整体理论的核心。

传统观点认为管理者是冷静的分析型战略家，完全专注于优化股东价值并使用前沿方法和工具，但这种观点被打破。赫伯特·西蒙提出的“满意原则”表明，管理者往往寻求“足够好”而非最优的解决方案。此外，组织环境中可能存在的错觉会削弱战略思维。然而，管理者的专业知识、直觉以及快速有效反应的能力，对于识别企业实际情况至关重要，管理者作为领导者的角色对转型也起着关键作用。

转型问题与解决问题的管理者及其组织的性质相结合，决定了转型是否被解决、如何解决以及期望结果的实现程度。具体而言，转型的解释取决于企业面临的情况、领导企业的管理者的特点以及企业的社会结构。

3. 转型理论总结

转型由价值缺陷驱动，涉及对工作流程的审视和改变。在这个过程中，需要考虑这些改变对企业未来状态的潜在影响，并根据价值后果评估这些影响。预计的后果会影响注意力和资源的投资分配，而管理层的问题解决和决策能力以及社会背景则会影响整个过程的进行方式和效果。

3.1 转型的目的、手段和范围

转型的追求方式多种多样，转型的目的包括提高成本效率、增强市场认知、推出新产品和服务以及进行市场的根本性变革；手段涵盖提升人员技能、重新设计业务实践、大量引入技术和进行战略的根本性改变；范围从工作活动、业务职能、整个组织到企业整体。

类别	具体内容
目的	成本效率提升、市场认知增强、新产品与服务推出、市场根本性变革
手段	人员技能升级、业务实践重新设计、技术大量引入、战略根本性改变
范围	工作活动、业务职能、整个组织、企业整体

以下是一些转型案例：
- 市场转型 ：亚马逊利用信息技术重新定义了图书购买方式，沃尔玛利用信息技术重塑了零售行业；美国国防部转向基于能力的采购方式，有可能改变国防部及其供应商。
- 产品与服务转型 ：联合包裹服务公司（UPS）从包裹递送公司转变为全球供应链管理提供商；IBM从制造业向服务业转型；摩托罗拉从电池消除器业务转向收音机，再到手机业务；美国有线电视新闻网（CNN）重新定义了新闻递送方式。
- 市场认知转型 ：戴尔重新定位了计算机购买方式，星巴克重新定位了咖啡购买方式，维多利亚的秘密重新定位了内衣购买方式。
- 业务运营转型 ：洛克希德·马丁公司合并三家飞机公司，纽威尔橡胶maid公司重振众多家居产品公司，英特飞公司采用绿色商业实践。

转型的成本和风险随着在转型框架中离中心越远而增加。聚焦中心的举措通常采用工业工程和运营管理中成熟的方法和工具，而靠近边缘的举措往往需要对产品、服务、渠道等进行重大改变，并伴随大量投资。同时，成功的外部转型通常也需要在内部层面进行重大投资，任何层级的转型都需要考虑所有下级层级。

3.2 价值缺陷驱动转型的不同视角

更详细地说，驱动转型需求的价值缺陷有四种基本视角：
- 价值机会 ：市场和/或技术机会带来更大成功的诱惑促使转型举措。
- 价值威胁 ：市场和/或技术威胁导致预期失败的危险促使转型举措。
- 价值竞争 ：其他企业的转型举措促使企业认识到为了持续成功必须进行转型。
- 价值危机 ：市场表现持续下滑、现金流问题等促使企业认识到为了生存必须进行转型。

由外部机会和威胁驱动的视角通常允许企业在管理层被迫行动之前就进行转型，增加了投资资源、利用内部优势和减轻内部劣势的机会；而由外部竞争对手举措和内部危机驱动的视角往往导致转型需求被较晚认识到，且通常是由企业母公司、股票市场或其他投资者迫使管理层采取行动，这种被动的转型视角往往导致失败。

3.3 工作流程促成转型的不同方式

由外部机会和威胁驱动的转型举措倾向于采用战略导向的方法：
- 目标市场 ：例如瞄准全球市场（如新兴市场）或垂直市场（如航空航天和国防）。
- 市场渠道 ：例如增加基于网络的产品和服务销售渠道，如汽车、消费电子产品和计算机。
- 价值主张 ：例如从销售零散的产品和服务转向为信息技术管理提供集成解决方案。
- 产品与服务 ：例如改变提供的产品和服务，可能通过外包产品的自有品牌化并专注于支持服务。

由竞争对手举措和内部危机驱动的转型举措倾向于采用运营导向的方法：
- 供应链重组 ：例如简化供应链、协商即时供应关系和开发协作信息系统。
- 外包与离岸 ：例如外包制造和信息技术支持，利用其他国家的低工资、高技能劳动力。
- 流程标准化 ：例如在企业范围内对产品和流程开发、研发、财务、人事等流程进行标准化。
- 流程再造 ：例如识别、设计和部署以价值为导向的流程，识别和消除非价值创造活动。
- 网络流程应用 ：例如使用在线自助服务系统进行客户关系管理、库存管理等。

需要注意的是，任何重大的转型举措都不能仅仅依赖其中一套方法。战略导向的举措最终必须重视运营，运营导向的举措至少要验证现有战略，否则可能会擅长做一些本不应做的事情。这些方法促使企业重新考虑工作流程，流程会被替换或重新设计以与战略选择保持一致，运营方法则增强了流程的有效性和效率。工作流程的改变可能性很大程度上取决于转型的内部环境，领导能力是关键，奖励与认可、员工能力等也对转型成功有重大影响，社交网络对变革的实施也有巨大影响。工作流程可以通过加速、任务改进、输出改进等方式得到增强，通过任务消除进行精简，通过外包进行淘汰，通过创造新流程进行创新。

graph LR
    classDef process fill:#E5F6FF,stroke:#73A6FF,stroke-width:2px;

    A(价值缺陷):::process --> B(转型需求):::process
    B --> C1(战略导向方法):::process
    B --> C2(运营导向方法):::process
    C1 --> D1(目标市场):::process
    C1 --> D2(市场渠道):::process
    C1 --> D3(价值主张):::process
    C1 --> D4(产品与服务):::process
    C2 --> E1(供应链重组):::process
    C2 --> E2(外包与离岸):::process
    C2 --> E3(流程标准化):::process
    C2 --> E4(流程再造):::process
    C2 --> E5(网络流程应用):::process
    D1 --> F(工作流程改变):::process
    D2 --> F
    D3 --> F
    D4 --> F
    E1 --> F
    E2 --> F
    E3 --> F
    E4 --> F
    E5 --> F
    F --> G(企业转型):::process

以上流程图展示了从价值缺陷到企业转型的过程，价值缺陷引发转型需求，转型需求通过战略导向和运营导向两种方法来满足，这些方法促使工作流程改变，最终实现企业转型。

4. 计算理论解析

定性理论为企业转型提供了合理的解释和组织案例研究及最佳实践的框架，但它无法对转型结果进行定量预测，尤其是无法预测不同战略选择的影响。这些战略选择包括更好地预测、更快地学习和更快地行动，每种选择都需要投资，我们需要了解在何种条件下这些投资是合理的。

4.1 计算理论的关键要素

计算理论的关键要素包括：
- 管理 ：代表分配资源以弥补价值缺陷并最大化预期效用的决策。
- 生产 ：代表随时间将资源（包括劳动力）映射到产品和服务的过程。
- 市场 ：代表将产品和服务映射到价值，进而产生随时间的收入、利润和现金流的过程。
- 社交网络 ：代表分配人类注意力以部署资源，包括为决策提供信息。

这些要素之间的关系可以用以下表格呈现：
| 要素 | 描述 |
| ---- | ---- |
| 管理 | 资源分配决策，目标是弥补价值缺陷和最大化预期效用 |
| 生产 | 资源（含劳动力）到产品和服务的时间映射 |
| 市场 | 产品和服务到价值，再到收入、利润和现金流的时间映射 |
| 社交网络 | 人类注意力分配以部署资源和提供决策信息 |

4.2 计算理论的模型构建

这些要素被转化为一组方程，以实现企业转型的计算理论。这组方程的制定借鉴了动态系统理论、估计理论、网络理论和决策理论等多种表示范式，从而用一组方程来表示企业和市场。

4.3 计算理论的预测

计算理论预测，只要市场具有足够的可预测性，企业就会通过更好地预测、更快地学习和更快地行动的某种组合来转型其企业，因为合理预期这种转型将提高企业能够提供的市场价值。如果这种预期不合理，企业将按兵不动并保存资源，直到市场变得更具可预测性。例如，当市场高度波动且客户非常挑剔时，对转型的投资可能产生负面影响，因为在动荡的环境中很难命中目标。在经济疲软、市场竞争激烈和/或政府政策不稳定的情况下，企业往往会选择保存资源。

graph LR
    classDef process fill:#E5F6FF,stroke:#73A6FF,stroke-width:2px;

    A(管理):::process --> B(资源分配):::process
    C(生产):::process --> D(产品与服务):::process
    E(市场):::process --> F(价值转化):::process
    G(社交网络):::process --> H(信息提供):::process
    B --> I(转型决策):::process
    D --> I
    F --> I
    H --> I
    I --> J(企业转型):::process
    K(市场可预测性):::process --> I

以上流程图展示了计算理论中各要素之间的关系，管理、生产、市场和社交网络通过各自的作用影响转型决策，而市场可预测性也对转型决策起到关键作用，最终转型决策导致企业转型。

5. 总结与启示

5.1 转型的多维度考量

企业转型是一个复杂的过程，涉及价值缺陷、工作流程、管理决策等多个维度。价值缺陷是转型的驱动力，它可能来自价值损失、未达预期或追求新价值等方面。工作流程是转型的实现途径，包括改进现有工作方式、改变工作执行方式和开展不同的工作等。管理决策则在整个转型过程中起着关键作用，管理者需要在“满意原则”的指导下，结合组织环境和自身能力做出合理决策。

5.2 不同视角下的转型策略

从不同视角出发，企业转型有不同的策略。由外部机会和威胁驱动时，应采用战略导向的方法，如瞄准目标市场、拓展市场渠道、优化价值主张和调整产品与服务等；由竞争对手举措和内部危机驱动时，应采用运营导向的方法，如供应链重组、外包与离岸、流程标准化、流程再造和网络流程应用等。但无论采用哪种方法，都需要综合考虑战略和运营，确保转型的有效性。

5.3 计算理论的应用

计算理论为企业转型提供了定量分析的工具，通过对管理、生产、市场和社交网络等要素的建模和分析，企业可以预测不同战略选择的效果，从而在市场可预测性的基础上做出合理的投资决策。在市场不稳定时，企业应谨慎投资转型，保存资源；而在市场具有一定可预测性时，应积极通过更好地预测、更快地学习和更快地行动来实现转型。

企业在进行转型时，应综合运用定性理论和计算理论，充分考虑价值缺陷、工作流程、管理决策和市场环境等因素，制定适合自身的转型策略，以实现企业的可持续发展。