你凭什么管我？

什么是江湖？江湖不是打打杀杀，江湖是人情世故。

一个程序员的职场江湖 第一篇

一个程序员的职场江湖 第二篇

一个程序员的职场江湖 第三篇

1

“你小子走了狗屎运”，酒桌上同事笑着骂我，“那么快爬到项目总监的位置。”

我讪讪迎合，“还不都是仰仗大家的支持。”

2020年，我被任命为公司的项目总监，兼任项目管理委员会主任，以及项目管理办公室主任，负责公司的项目交付工作。

这个时期，我真正领悟了管理者的核心价值。

管理者的核心价值不是解决具体某个问题，而是通过解决这一个问题，举一反三，修改或完善制度，解决这一类问题。

公司项目管理委员会下设项目管理办公室，办公室是委员会的具体执行机构。

公司组织机构采用总部+区域运营模式。区域经营单元是公司的利润中心。依据市场，公司分了东北大区、西北大区、华南大区等区域经营单元。区域内有市场、销售、交付等二级部门。

总部同时垂直管理着各区域的市场、销售、交付等工作。

项目管理办公室以前主要做些职能工作，并没有把各区域的交付工作真正抓起来，造成公司层面进行项目资源协调时存在诸多困难。

上任之后，我把项目分成了三类，这样的话，每一类项目，公司与区域的职责边界区分清楚，可以减少内耗。

• 公司重点类，公司层面重点关注的项目，也就是公司项目管理办公室重点跟踪的项目。但项目仍放在区域实施，公司层面侧重协调资源。这类项目通常是公司战略意义的项目，或者合同金额超高的项目。

• 区域重点类，区域层面重点关注的项目，即区域项目管理办公室重点跟踪的项目。

• 区域普通类，除了公司重点类和区域重点类之外的其它项目。

根据公司项目管理体系，针对不同的项目，又制定了不同的项目管理规范。这里暂不作详细介绍。

项目管理委员会主要管理项目和人，人主要指项目经理，以及项目经理的直属领导 — 项目主管。

接下来的问题就比较棘手了：

• 你不是他的直接领导，他为什么要听你的呢？

• 当区域的事情与项目管理办公室安排的事情有冲突时，他们听谁的？

自上而下，人心不齐，很难成事，因此，需要有权力。

区域可以对项目经理这个员工有考核权。公司也要对项目经理有考核权。有了考核权，才有抓手。

没有抓手，是因为很多权责没有明确出来。

因此，我开始立规矩，制定了不少管理办法。

例如，项目考核管理办法、跨部门人员协调机制、项目奖金管理办法等等。后来经过不断地归并、拆分，逐渐形成了统一的项目管理制度。

无论规矩初期制定得多么粗糙，多么不合理。有了规矩总比没有强，定了规矩总比没定强。

定了规矩，大家再一起讨论，这样才好达成共识。比如，有意见，继续完善；无意见，那就执行。

这叫按规矩办事。

我从项目主管较快晋升到这个位置，很多同事是不服气的，甚至还有些不爽，所以对安排的工作打马虎眼的情况时有发生。

要让他们服气，很难。

我需要慢慢来，用大约1-2年时间来处理这事。不能着急。

依据组织架构，对于交付这边来说，从公司到区域再到项目，共有三个层级。

第一层级，公司项目管理办公室，主要人员是项目总监；

第二层级，区域项目管理办公室，主要人员是项目主管；

第三层级，项目组，主要人员是项目经理和项目成员。

项目主管通常是区域的核心管理骨干。我2020年之前在区域工作时，就是担任项目主管。

不少项目主管已在公司工作十多年，比我的工龄还要长。

以前项目管理委员会的管理方式较为松散。现在突然收紧，他们很不习惯。

为了让自上而下的权力能够贯通起来，我做了一些整改。

2

我先做的是项目例会常态化，每双周召开一次公司级的项目例会。各区域的项目主管均要参加。

为了打响开门炮，我将开会邮件提前发送，正式开会前还在项目主管沟通微信群做了特别提醒。因为大家分布于全国各地，所以双周会均以远程会议的方式进行。

首次项目例会召开，到岗人数很多，基本上都参会了。

第二次，参会人数急剧减少。

公司的项目主管总共68人。这次只有46人参加，其中19人迟到。未参加的人员有22人，其中，17人请假，5人无故缺席。

虽有些不爽，但我忍着。

第三次，参会人数更少。

我开始在公司项目双周例会会议纪要邮件里，将人员出席情况进行单列，并对无故缺席人员标红加粗，抄送给所有项目主管及区域负责人。

第四次，参会人数明显有增加，但仍有3位无故缺席。

我继续邮件反馈人员出席情况。

第五次，参会人数又有所下降。仅是通过邮件通报看来已起不到效果。

接下来，我决定使用管理上的屠龙刀：考核。

针对项目双周例会专门制定了会议组织纪律，约定：

1）迟到：捐款100元。 

2）早退：有事离场应向会议主持人说明。无故早退，捐款100元。

3）缺席：捐款150元。

4）请假：个人如有事无法参加，应提前向会议主持人请假。事后请假不算，按缺席处理。 

捐款方式：会议结束后，直接在项目主管沟通微信群发放对应金额红包。

第六次，效果很明显，项目主管都参会了，但有7人迟到。让助理私聊提醒，有6人派发了红包。还有1人没发放红包。

怎么办？催着他发红包吗？

助理已经提醒，他心里会有数的，毕竟都已是项目主管级别的人物，都要面子。

这时候没必要在群里通报谁谁没有发红包了。

后面大家都能按时参会。不能参会的也会主动请假。偶有迟到的，也会遵守规则，自发派发红包。

很多人可能会疑惑，项目双周例会，开得有意义吗？感觉是在浪费时间。

我个人认为是有意义的。大家在天南海北，很多项目主管之间相互还没有见过面。借助这个会议，至少给大家一个互动的场。

而且，这个会议，也是一种仪式。通过这个仪式，把项目管理人员聚拢起来。

上面说过，很多事情，做比不做强。先做起来，再修改。

刚开始双周例会只是各区域汇报项目进展。太没意思了。

而后，我们在会议环节增加半小时的经验分享。每次安排一个人进行分享。这样大家可以通过互动学习，了解一些新知识。

以上只是整改举措之中的一个小例子。

改革的过程注定是艰辛的，充满着沮丧、疑惑和迷茫。

咱们在职场一定要敢于折腾。不愿折腾的话，说明自己已没有了激情，思想和经验很容易被僵化，就很难再做出创新的事情了。

3

为了让项目管理委员会的工作透明、有条理，我们在月初会向项目经理和项目主管提前发布交付工作行事历。

让他们提前了解工作安排，提前做相应的准备。

一个项目的实施好坏，与项目经理的能力有很大关系。对于项目经理，做好培养非常关键。

项目管理委员会需要着重拉高这些项目经理的总体能力，至少保证他所带的项目不出乱子。

我主要做了三步：

1. 定规范，明确标准。比如什么样子才算是合格的项目经理。

2. 多培训。编制各种简短的小课程，主题明确，有针对性。

3. 重考核。没按要求完成或达到，就要被考核。有奖有罚，奖罚分明。

在项目经理的培训上，我付出的最多，对于编制课程略有心得。

一个小课程建议只讲一个主题，形式可以是文章，可以是短视频、可以是知识卡片。但内容处理方式上都是类似的，主要遵循这样的套路：

文章/短视频/知识卡片 = 最小知识点(概念/原理/思维模型/方法) +最小故事/案例+最小行动+配套工具。

比如，在公司内部制作的“项目管理的血与泪”系统课程的一个标题为《项目运维第一要务，不做可能被开除》的小视频。

时长大约1分钟。文案的大致框架为：

最小知识点：

公司历年数据统计结果发现，80%的大故障都是因为数据备份无效或没有备份所致。

最小故事：

2012年某项目运行的服务器宕机，硬盘损坏。由于备份数据不完整，造成系统运营中断1小时，公司被扣合同款8万元。

最小行动：

我们必须重视项目数据的备份工作，方法很简单。

1.备份数据库的表结构、静态数据及其它关键数据，并将备份数据放置到项目组各成员的电脑中。

2.同步应急环境的程序版本，保证应急环境与正式环境版本一致。

3.正式环境的系统应用程序、配置文件等，保存到项目组各成员的电脑中备份。

4.检查、更新、完善重大节日期间系统运维工作应急预案。在客户许可的情况下，进行相应的应急预濱。

配套工具：

数据库备份，以及应用程序备份方法，可以参见《系统数据及应用备份指南》。

你看，针对具体的问题，越小，越具体，越能讲透，越容易听得懂用得上。

对于项目经理的管理是一门大学问。公司三百多名项目经理，仅通过行政手段管理是不行的。得人心应是我重点努力的方向。

那么，我用的什么方法，才最终得到项目经理尊重的呢？请看第五篇：我与项目经理相处的那些事儿。